IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型啟示錄

IBM通過向服務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建起了從軟硬件產(chǎn)品到解決方案，再到實施和咨詢服務(wù)的垂直整合能力。圖片來源：C114.net今年是IBM并購普華永道10周年。這次并購除了對雙方的改變，其背后業(yè)務(wù)流程與文化的整合，以及在此基礎(chǔ)之上IBM向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，均給人以頗多啟示。2002年，IBM并購普華永道咨詢公司（下稱普華永道）以后，來自普華永道的徐永華在自己位于上海瑞安大廈的新辦公室墻上貼了一句口號：ItChangesEverything（這次并購將改變一切）。接下來的10年，事情的發(fā)展正如徐永華所料。IBM并購普華永道后，加速向服務(wù)轉(zhuǎn)型，新成立的全球企業(yè)咨詢服務(wù)部（GBS）也在IBM的發(fā)展中扮演著日益重要的角色?！斑@次并購對于IT和服務(wù)咨詢行業(yè)都是很大的改變?！爆F(xiàn)任IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人的徐永華對記者說。除了對雙方的改變，這次并購背后的業(yè)務(wù)流程與文化的整合，以及在此基礎(chǔ)之上IBM向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，也均給人以頗多啟示。雙贏的并購2002年，惠普公司因為財務(wù)狀況未達(dá)預(yù)期，終止了對普華永道的收購。之后，普華永道被IBM以35億美元收入囊中。事實上，在收購普華永道以前，IBM已經(jīng)成立了服務(wù)咨詢部門，叫做商業(yè)創(chuàng)新服務(wù)部（IBS），不過，這一部門還存在著很多方面的不足。現(xiàn)任IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部金融行業(yè)合伙人的齊悅，是這次并購的親歷者之一。他告訴記者，BIS最初的咨詢項目大都圍繞IT，與業(yè)務(wù)咨詢相關(guān)的非常少，而從行業(yè)的角度看，IBM當(dāng)時的咨詢服務(wù)并不全面，高度也不夠。雖然如此，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的愿望卻十分迫切，并已上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的層面。就在IBM謀求向服務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，作為咨詢服務(wù)機構(gòu)的普華永道，也希望能夠從咨詢向?qū)嵤┓矫嫜由?，二者因此不期而遇。促成雙方合作的另一原因，則是業(yè)務(wù)的互補性。IBM副總裁、大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部總經(jīng)理于雪莉告訴記者，IBM看重的是普華永道對行業(yè)的洞察，而普華永道則看上IBM強大的銷售隊伍，以及每年投資額高達(dá)50億美元的研發(fā)團隊。并購對IBM的益處顯而易見。計世資訊IT服務(wù)部分析師盧軍在接受記者采訪時表示，收購普華永道之后，IBM在企業(yè)咨詢服務(wù)領(lǐng)域相當(dāng)于有了一個“前鋒”?！捌杖A永道能夠幫助IBM打很多比較大的單子?！盜BM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部高級合伙人王首虎也對記者表示，IBM咨詢業(yè)務(wù)通過這次并購實現(xiàn)了一個巨大的飛躍?！癐BM并購普華永道以后，形成了比較完整的服務(wù)體系，縱向來看，包括高端咨詢、ERP咨詢等，橫向來看則基本覆蓋了各個行業(yè)。之后的十年，都是在這一框架基礎(chǔ)上進行的快速成長?！蓖跏谆⒄f。整合之路雖然IBM和普華永道稱得上是“情投意合”，但并購之后的整合之路并非一片坦途。首先擺在雙方面前的，就是文化融合的問題。齊悅對于雙方的文化有一番自己的見解。他告訴記者，IBM的員工相對沉穩(wěn)和保守，而普華永道的員工則富有激情，思路開闊。在整合初期，雙方因為各自文化的不同而起過一些摩擦。齊悅回憶說，在一次某銀行信用卡的項目討論會上，來自普華永道的一個顧問在黑板上羅列出哪些是可以不做的事情，但齊悅根據(jù)自己的經(jīng)驗，認(rèn)為應(yīng)該寫“能做什么”，而不是寫“不做什么”，因而兩人有了明顯的分歧。來自普華永道的這位顧問甚至對齊悅說，你沒做過咨詢，根本沒有講話的權(quán)利，也不應(yīng)該評價該怎樣寫?，F(xiàn)場的氣氛一度十分尷尬。盡管發(fā)生了一些沖突，但最后雙方還是順利地完成了項目實施，關(guān)系也從緊張到融洽?；仡欉@次項目合作時齊悅表示，從普華永道的顧問那里學(xué)到了很多東西，懂得了從更高的戰(zhàn)略層面去思考客戶面臨的問題，而不是像以前那樣，簡單地從應(yīng)用需求出發(fā)。除了文化上的沖突，IBM與普華永道在制度以及業(yè)務(wù)流程方面的融合也歷經(jīng)險阻。由于普華永道實行的是合伙人制度，因此在并購開始時，有不少合伙人因為利益問題選擇了離開。IBM則采取各種辦法，以消除合并中的人員動蕩。比如允許至少在2004年上半年之前，普華永道顧問的薪酬基本不變，公司的總現(xiàn)金保持不變。此外，IBM還安排了眾多的培訓(xùn)，讓普華永道顧問盡快熟悉IBM的企業(yè)文化、決策流程和行政架構(gòu)。王首虎告訴記者，當(dāng)時IBM還專門為此次收購成立了一個部門，職能是進行新的組織架構(gòu)的設(shè)計和人員配置。在領(lǐng)導(dǎo)團隊的融合方面，IBM則要求各個層面的領(lǐng)導(dǎo)都只能有一個人，要么來自普華永道，要么來自IBM，最終使雙方形成了一個整體。成功的啟示10年之后再回過頭來看這次并購，接受記者采訪的分析師均持肯定態(tài)度。同時，這次并購也留下了諸多的經(jīng)驗和啟示。首先是戰(zhàn)略清晰。于雪莉告訴記者，IBM在并購普華永道之前，就有非常清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃?！坝袥]有普華永道，我們都要往這個方向走。”于雪莉所說的方向，就是提高IBM對行業(yè)的了解，不僅僅提供IT咨詢服務(wù)，同時還提供業(yè)務(wù)方面的咨詢服務(wù)，從而更好地幫助客戶解決他們的問題。賽迪顧問軟件與信息服務(wù)業(yè)研究中心研究總監(jiān)胡小鵬也在接受記者采訪時表示，IBM從上世紀(jì)90年代起就制定了向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，從那以后，IBM整體的發(fā)展均圍繞著這一大方向，因此才并購了普華永道。在雙方的文化融合方面，IBM也體現(xiàn)出了包容性。徐永華告訴記者，在整合過程中，原來很多普華永道好的經(jīng)驗和方法，包括人員的培訓(xùn)、咨詢技能提升等等一直都沿用下來。而在業(yè)務(wù)流程的融合方面，IBM也給了普華永道很大的自主權(quán)，讓原普華永道的高層有更多參與的機會，共同形成IBM咨詢業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)模式。并購普華永道10年來，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的腳步不斷加快。2011年時IBM宣布，有23%的收入來自軟件，17%的收入來自硬件，而來自服務(wù)的收入則占58%。對于IBM向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，胡小鵬評價說，一方面，IBM很注重創(chuàng)新，并通過創(chuàng)新引領(lǐng)商業(yè)模式；另一方面，IBM在轉(zhuǎn)型過程中，一直沒有放棄自身比較有優(yōu)勢的軟件產(chǎn)品和研發(fā)方面的投入，只是把虧損的和低附加值的業(yè)務(wù)進行了剝離，如PC業(yè)務(wù)。因此，IBM通過向服務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建起了從軟硬件產(chǎn)