引進(jìn)現(xiàn)金池模式,優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置引進(jìn)現(xiàn)金池模式,優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置

在企業(yè)集團(tuán)中推行現(xiàn)金池的管理模式，是近年來(lái)在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中興起的一種現(xiàn)金管控管理模式。集團(tuán)總部通過(guò)選定一家商業(yè)銀行開(kāi)立一個(gè)總的戶頭，將集團(tuán)的現(xiàn)金全部放置進(jìn)去，集團(tuán)下面設(shè)立的各子公司同樣需要在該銀行開(kāi)立一個(gè)子賬戶進(jìn)行現(xiàn)金的管理放置，同時(shí)為各子公司設(shè)立一個(gè)虛擬的透支額度。本文便針對(duì)現(xiàn)金池的管理模式方面進(jìn)行研究分析，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源管理配置。

一、現(xiàn)金池管理模式重要意義

〔一〕提高資金使用效率

集團(tuán)公司引入現(xiàn)金池的資金管理模式，可以對(duì)集團(tuán)總部同各子公司之間的資金周轉(zhuǎn)情況密切地聯(lián)系起來(lái)，對(duì)總部和子公司之間的資金運(yùn)轉(zhuǎn)余缺情況進(jìn)行及時(shí)、有效地調(diào)劑平衡，從而實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，進(jìn)而提高資金的使用效率；也就是說(shuō)該模式一改傳統(tǒng)的集團(tuán)總部以及各子公司獨(dú)自同銀行進(jìn)行交易，無(wú)論是集團(tuán)總部還是子公司同銀行之間所產(chǎn)生的借貸資金差額，在一定程度上增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)壓力，而將外部融資變?yōu)閮?nèi)部融資，在整個(gè)集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)降低融資本錢的意義，從而能夠減少現(xiàn)金缺乏子公司外部融資的需求，降低集團(tuán)整體利息費(fèi)用。

〔二〕增強(qiáng)資金流動(dòng)性

現(xiàn)金池的管理模式極大地增強(qiáng)了資金的流動(dòng)性管理、增加收益。能夠在減少委托貸款手工操作流程的同時(shí)實(shí)現(xiàn)資金集中利用，從而到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)金池的資金管理模式促進(jìn)了資金在集團(tuán)內(nèi)部加大流動(dòng)，形成“肥水不流外人田〞的模式；同時(shí)其透支借貸公司需要向集團(tuán)總部支付利息的規(guī)范限制極大程度上促進(jìn)了子公司合理制定資金使用方案，提高資金的使用效率的意識(shí)，從而有利于增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)旗下各個(gè)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的考核。

〔三〕增強(qiáng)了資金運(yùn)作的透明度

集團(tuán)公司通過(guò)引入“現(xiàn)金池〞的管理模式形成了資金集中統(tǒng)一管理的系統(tǒng)，從而能夠?qū)瘓F(tuán)旗下各子公司的資金流動(dòng)及收益情況實(shí)施及時(shí)有效地控制監(jiān)督，以到達(dá)降低投資風(fēng)險(xiǎn)的效果；現(xiàn)金池管理模式的引入提高了現(xiàn)金的透明度、加強(qiáng)了控制。能夠及時(shí)了解各收、付款賬戶現(xiàn)金流量的情況，明確內(nèi)部控制責(zé)任、加強(qiáng)內(nèi)部控制效力，方便管理。

二、集團(tuán)公司如何實(shí)施“現(xiàn)金池〞模式

〔一〕樹立現(xiàn)金池管理理念

從上述啟用現(xiàn)金池的資金管理模式的論述分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金池這種新型融資方式，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的高度集中，在滿足總部對(duì)資金實(shí)現(xiàn)控制調(diào)控的根底之上，完成內(nèi)部融資，這樣便將集團(tuán)總部以及旗下各子公司之間的信貸規(guī)模大大降低了。由此可見(jiàn)，現(xiàn)金池的管理應(yīng)用模式為集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)了綜合性的現(xiàn)金管理調(diào)控模式。通過(guò)現(xiàn)金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化分配，體現(xiàn)出了現(xiàn)代化的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部不斷優(yōu)化現(xiàn)金管理模式，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控意識(shí)，主動(dòng)尋求各個(gè)成員之間的優(yōu)化型日?；Y(jié)算的資金資源管理的優(yōu)化理念?，F(xiàn)金池的管理模式在集團(tuán)公司的順利推行，首先需要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的管理制度加以優(yōu)化，通過(guò)在整個(gè)集團(tuán)高低達(dá)成一致認(rèn)可方可保證其實(shí)施運(yùn)作的順利進(jìn)行。倘假設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部的管理模式得不到相應(yīng)程度地提升，無(wú)論是現(xiàn)金池的管理模式，還是企業(yè)集團(tuán)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，均不能保證集團(tuán)中信貸來(lái)源的擴(kuò)充以及信貸規(guī)模的收縮，為此便需要集團(tuán)公司在引入現(xiàn)金池的管理模式時(shí)提高對(duì)資金的控制和檢測(cè)，以防止新型的資金管理模式給集團(tuán)帶來(lái)負(fù)面影響適得其反。

〔二〕做好前期準(zhǔn)備

通過(guò)將整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金集中起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化配置，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體對(duì)外的信貸規(guī)模的降低，在提高集團(tuán)資金使用效率的根底上可以促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)綜合效益的提升?，F(xiàn)金池的管理模式得以順利推行，需要事先在集團(tuán)總部以及各子公司之間建立起一套系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)防備體系，同現(xiàn)金池的授權(quán)系統(tǒng)相互配套開(kāi)展。除此之外，現(xiàn)金池對(duì)內(nèi)集中統(tǒng)一化的融資模式，還需要在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)專業(yè)化的測(cè)算分析，對(duì)集團(tuán)整個(gè)資金的規(guī)模和資金流動(dòng)需求要進(jìn)行估算，在確保了集團(tuán)總部具有充足的融資實(shí)力的前提下，方可保證對(duì)各子公司進(jìn)行充足的現(xiàn)金供給。最后，現(xiàn)金池的順利推行還需要實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)中發(fā)展一定的模式培訓(xùn)學(xué)習(xí)和相關(guān)方面知識(shí)的考核，通過(guò)在集團(tuán)中建立起一個(gè)完善的現(xiàn)金池檢測(cè)管理流程的體系，配合現(xiàn)金池模式的應(yīng)用。在這套流程中包括了對(duì)內(nèi)部崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)節(jié)化的落實(shí)、各子公司同集團(tuán)總部之間的信息溝通、資金分類加以預(yù)算和內(nèi)部審計(jì)等諸多方面。

〔三〕現(xiàn)金池的具體應(yīng)用模式

現(xiàn)金池管理模式實(shí)現(xiàn)了在集團(tuán)總部同各個(gè)子公司之間的內(nèi)部信貸融資模式，子公司和總部之間形成的收支線路在集團(tuán)中形成了一個(gè)系統(tǒng)化的資金共享鏈條，操作中的資金余額利息等程序的計(jì)算均有開(kāi)戶銀行進(jìn)行效勞性操作，集團(tuán)只需支付一定的效勞費(fèi)用，在一定程度上大大節(jié)約了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)本錢。由于集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司根據(jù)自身資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況同公司總部進(jìn)行資金借貸，進(jìn)而由代理銀行負(fù)責(zé)對(duì)利息進(jìn)行計(jì)算實(shí)現(xiàn)劃撥，具體的操作流程可以詳見(jiàn)下列圖中集團(tuán)總公司同下屬的陜西、山西以及河南山東等幾個(gè)子區(qū)域之間在2022年所形成的現(xiàn)金池管理模式〔其中虛線表示對(duì)未來(lái)開(kāi)展區(qū)域的現(xiàn)金池模式的預(yù)測(cè)性〕。

圖1：集團(tuán)現(xiàn)金池管理流程圖

三、改善集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金管理注意要點(diǎn)

在集團(tuán)中引入了現(xiàn)金池的管理模式之后，仍舊需要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的管理不斷加以完善和開(kāi)展。首先，需要避免這種現(xiàn)金池的資金管理模式流于形式，而未能發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值造福企業(yè)?？紤]到現(xiàn)金池運(yùn)轉(zhuǎn)成員之間的支付借貸需要承當(dāng)一定額度的利息費(fèi)用，同時(shí)集團(tuán)需要支付給效勞銀行一定的效勞費(fèi)用，從而便需要將這種現(xiàn)金池的運(yùn)轉(zhuǎn)模式的效益落實(shí)到實(shí)處，以防止出現(xiàn)一味追求現(xiàn)代化的管理模式而忽略的自身經(jīng)營(yíng)本錢的現(xiàn)象。

其次，需要保證集團(tuán)總部在現(xiàn)金池的模式中所發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，即既要把集團(tuán)旗下子公司同總部之間的聯(lián)系密集起來(lái)，效勞于各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)也需要進(jìn)一步強(qiáng)化總部對(duì)于各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)效勞。除了面向子公司進(jìn)行管理之外，還需要為其提供必要的資金借貸輔助，以保證子公司正常運(yùn)作的同時(shí)，還需要為其提供必要的市場(chǎng)信息等效勞工程。通過(guò)現(xiàn)金池的模式應(yīng)用，在進(jìn)行管理的同時(shí)更好地效勞指導(dǎo)各子公司。

最后，盡管現(xiàn)金池的模式有利于促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的快速開(kāi)展，但是對(duì)于現(xiàn)金池在集團(tuán)中的應(yīng)用需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。既不能一味的無(wú)視現(xiàn)金池在集團(tuán)內(nèi)部融資中所起到的重要作用，也不能一味地強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金池的管理而忽略了實(shí)際情況。在有些上市公司的集團(tuán)