2014年

上海市人事管理崗位資格

系列培訓(xùn)教材（一）現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理張璐2014年2月討論：10萬元可分配獎(jiǎng)金，你怎么分配甲：技術(shù)不熟，工作能力一般，能與人合作；乙：技術(shù)差，工作不在乎，遇同事不理睬，績效低；丙：技術(shù)好，工作不很刻苦，但極有成果，常與同事發(fā)生不必要的爭(zhēng)吵，關(guān)系緊張；?。汗ぷ骺炭?，業(yè)績較佳，重視集體利益，樂于助人。績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？目標(biāo)？能力？態(tài)度？團(tuán)隊(duì)精神？創(chuàng)新精神？還是……這就是我們即將要學(xué)習(xí)的下一個(gè)模塊——績效管理人力資源管理的體系結(jié)構(gòu)第一篇人力資源規(guī)劃（第一—

四章）第二篇招聘與配置（第五章）第三篇培訓(xùn)與開發(fā)（第六章）第四篇績效管理（第七章）第五篇薪酬管理（第八-十章）第六篇?jiǎng)趧?dòng)關(guān)系（實(shí)務(wù)部分）第七章績效管理學(xué)習(xí)本章后，應(yīng)掌握如下幾個(gè)問題：績效管理的概念，地位，作用，原則；績效管理的實(shí)施流程；常用的績效評(píng)價(jià)方法；新興的績效評(píng)價(jià)方法。績效管理的概念

(P130第三段末)所謂績效管理，就是管理者確保員工的績效活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。確定績效標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)與組織的績效目標(biāo)保持一致與組織的目標(biāo)保持一致(P130)

（強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，業(yè)績，態(tài)度，任務(wù)等）立足于組織長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)

——必須與組織戰(zhàn)略緊扣

——強(qiáng)調(diào)對(duì)公司文化的認(rèn)同與忠誠針對(duì)不同崗位，不同的考核對(duì)象各有側(cè)重摩托羅拉的績效管理

摩托羅拉給績效管理下的定義是：

績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該完成的工作；

2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；

3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；

5.如何衡量績效；

6.確定影響績效的障礙并將其克服。從這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位:績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。績效管理的特點(diǎn)(P130)系統(tǒng)性目標(biāo)性強(qiáng)調(diào)溝通與指導(dǎo)重視過程不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，指導(dǎo)，評(píng)價(jià)和反饋。單選題績效管理就是管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程，其首要的特點(diǎn)是:

(

)

A.目標(biāo)性B.系統(tǒng)性

C.溝通性

D.發(fā)展性B績效管理的系統(tǒng)(P131)包括兩個(gè)層面：組織層面人員層面績效管理與績效考評(píng)的區(qū)別與聯(lián)系(P131)績效考評(píng)是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；績效考評(píng)是事后考評(píng)工作的結(jié)果，而績效管理包括事前計(jì)劃，事中管理，事后考評(píng)；不能將績效考評(píng)與完整的績效管理割裂開來，應(yīng)把績效考評(píng)視為整個(gè)績效管理過程的一個(gè)有效的工具。（重要支撐點(diǎn)）案例：績效管理是一個(gè)過程大多數(shù)的同仁都很興奮，因?yàn)閱挝焕镎{(diào)來了一位新主管，據(jù)說是個(gè)能人，專門被派來整頓業(yè)務(wù)。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進(jìn)辦公室，便躲在里面難得出門，那些緊張得要死的壞份子，現(xiàn)在反而更猖獗了。他哪里是個(gè)能人，根本就是個(gè)老好人，比以前的主管更容易唬。四個(gè)月過去了，新主管卻發(fā)威了，壞份子一律開革，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四個(gè)月中表現(xiàn)保守的他，簡(jiǎn)直象換了一個(gè)人。年終聚餐時(shí)，新主管在酒后致辭：相信大家對(duì)我新上任后的表現(xiàn)和后來的開刀闊斧，一定感到不解。現(xiàn)在聽我說個(gè)故事，各位就明白了。我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去，就對(duì)院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進(jìn)門大吃一驚地問，那些名貴的牡丹哪里去了。我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他居然把牡丹當(dāng)草給割了。

后來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動(dòng)靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認(rèn)清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存?？冃Ч芾硎且粋€(gè)過程

說到這兒，主管舉起杯來，“讓我敬在座的每一位！如果這個(gè)辦公室是個(gè)花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結(jié)果，只有經(jīng)過長期的觀察才認(rèn)得出?！倍邊^(qū)別簡(jiǎn)表績效管理績效考評(píng)一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過程是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)側(cè)重于信息溝通和績效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)的全過程只處于特定的時(shí)期(年中,年終等)事前計(jì)劃,事中管理,持續(xù)溝通事后考評(píng)工作的結(jié)果單選題26.績效管理與績效考評(píng)的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，正確的表述應(yīng)當(dāng)是:

(

)A.績效考評(píng)是以績效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)；B.績效考評(píng)是績效管理的重要支撐點(diǎn)；C.績效管理為績效考評(píng)的運(yùn)行與實(shí)施提供了依據(jù)；D.相比較而言，績效考評(píng)更注重員工績效與組織績效的有機(jī)結(jié)合。B

績效管理作為一個(gè)整合組織績效和個(gè)人績效的管理系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，具有戰(zhàn)略地位。

(P131倒數(shù)第二段行)

績效管理的地位績效管理在摩托羅拉的地位摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因?yàn)槿绱?，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會(huì)越來越好，員工才會(huì)越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)越來越有希望。與績效管理的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)，績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：(P131倒數(shù)第二段最后1行)1.推進(jìn)改革管理理念的不斷創(chuàng)新2.提升組織計(jì)劃管理的有效性3.促使管理者提高管理技能4.有助于開發(fā)員工的能力績效管理的作用績效管理的作用:推進(jìn)改革管理理念的不斷創(chuàng)新管理就是對(duì)員工績效的管理管理者與員工是績效合作伙伴關(guān)系，而非截然的上下級(jí)關(guān)系員工的績效是管理者的重要職責(zé)員工是自己的績效專家績效管理的作用:提升組織計(jì)劃管理的有效性績效管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)認(rèn)定合理的目標(biāo)，通過績效考核，加強(qiáng)各部門和員工的工作計(jì)劃性，提高組織經(jīng)營過程的可控性?？冃Ч芾淼淖饔?促使管理者提高管理技能提高五方面的技能：分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力幫助員工提高績效的能力溝通的技能評(píng)估員工績效的能力績效分析與診斷的能力績效管理的作用:有助于開發(fā)員工的能力通過績效考評(píng)反饋，有針對(duì)性地對(duì)員工提供培訓(xùn)和開發(fā)的機(jī)會(huì)，促使員工能力和職業(yè)生涯的發(fā)展。單選題(P22)25.在下面關(guān)于績效管理的敘述，正確的是:

()A.績效管理的范圍覆蓋組織中的大部分人員；B.績效管理可以按照組織,部門或小組的目標(biāo)確定,但不能按照員工的個(gè)人目標(biāo)確定；C.績效管理是組織生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行的重要支撐系統(tǒng)；D.績效管理首先要確定員工的行為準(zhǔn)則。C1.真誠服務(wù)原則2.

“三公”原則(公開,公平,公正)3.系統(tǒng)性原則績效管理的原則判斷題(P22)績效管理的“三公”原則的是指公示,公平,公正。(

)×績效管理體系主要由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成:(P136中第一句)績效計(jì)劃績效促進(jìn)績效評(píng)估績效管理的體系圍繞這三個(gè)環(huán)節(jié),其流程相應(yīng)的主要有:績效計(jì)劃績效促進(jìn)績效評(píng)估績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)、輪換、辭退等績效管理評(píng)估與監(jiān)督等步驟。（選修）

（摩托羅拉的績效）績效管理的實(shí)施流程績效計(jì)劃一般分四個(gè)階段進(jìn)行:(P136)信息收集和準(zhǔn)備討論確定關(guān)鍵工作領(lǐng)域(KPA)確定關(guān)鍵工作指標(biāo)(KPI)績效計(jì)劃討論與績效計(jì)劃制定

設(shè)定關(guān)鍵工作指標(biāo)時(shí)需要考慮的因素:質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間安排關(guān)系績效計(jì)劃55.設(shè)定關(guān)鍵工作指標(biāo)時(shí)需要考慮的因素有:()

A.結(jié)果產(chǎn)生或者履行的效果

B.數(shù)量

C.成本

D.所需要的金錢和導(dǎo)致的費(fèi)用

E.關(guān)系

多選題ABCDE準(zhǔn)備員工績效評(píng)估資料和計(jì)劃面談與員工績效評(píng)估面談,討論員工的績效表現(xiàn)績效評(píng)估(P138)

1.準(zhǔn)備員工績效評(píng)估資料和計(jì)劃面談2.主管與上司溝通下屬的績效和考評(píng)等級(jí)的人數(shù)分配比例3.與員工績效評(píng)估面談,討論員工的績效表現(xiàn)4.確定績效考評(píng)結(jié)果和考評(píng)等級(jí)5.完成考評(píng)文案記錄

績效評(píng)估的步驟:(P136)善于發(fā)問,善于聆聽1.

做一個(gè)全天候的聆聽者

-----用自己的耳朵,眼睛,心靈去聆聽.2.

排除干擾

-----避開他人,關(guān)門,不做其他事情3.

讓對(duì)方放松

-----友好親切,創(chuàng)造無拘束的氛圍4.

讓對(duì)方感覺你愿意聽

-----目光接觸,非語言反應(yīng),適當(dāng)共鳴5.

讓對(duì)方表達(dá)順暢

做好績效反饋面談工作的一個(gè)要點(diǎn)判斷題在進(jìn)行績效反饋面談時(shí),應(yīng)充分利用聆聽技巧.(

)

(上次考題)√案例:摩托羅拉的績效管理實(shí)施流程

一.績效計(jì)劃1.員工應(yīng)該做什么?2.工作應(yīng)該做多好?3.為什么要做這項(xiàng)工作?4.什么時(shí)候完成工作?5.其他相關(guān)問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。

摩托羅拉的績效管理實(shí)施流程

二.持續(xù)不斷的績效溝通(績效促進(jìn)）溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個(gè)過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。摩托羅拉的績效管理實(shí)施流程

二.持續(xù)不斷的績效溝通(績效促進(jìn)）摩托羅拉的績效溝通主要包括：

1.溝通是一個(gè)雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息

2.防止問題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問題（前瞻性）

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對(duì)話

在這個(gè)過程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。摩托羅拉的績效管理實(shí)施流程

三.事實(shí)的收集，觀察和記錄(績效促進(jìn)）為年終的考核做準(zhǔn)備，主管要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息書面文件。包括以下兩點(diǎn)：

1.收集與績效有關(guān)的信息；

2.記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時(shí)要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個(gè)過程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時(shí)候了。摩托羅拉的績效管理實(shí)施流程

四.評(píng)估會(huì)議(績效評(píng)估）摩托羅拉的績效評(píng)估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評(píng)估。它主要包括以下四個(gè)方面：

1.做好準(zhǔn)備工作（員工自我評(píng)估）；

2.對(duì)員工的績效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象；

3.評(píng)出績效的級(jí)別；

4.不僅是評(píng)估員工，而且是解決問題的機(jī)會(huì)。最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。考核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過程。摩托羅拉的績效管理實(shí)施流程

五.績效診斷與提高(績效評(píng)估）主要包括四個(gè)方面：確定績效缺陷的原因通過指導(dǎo)解決問題績效不只是員工的責(zé)任應(yīng)該不斷進(jìn)行關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個(gè)方面：

1.我有針對(duì)我工作的具體、明確的目標(biāo)；

2.這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；

3.我認(rèn)為這些目標(biāo)對(duì)我有意義；

4.我明白我的績效（達(dá)到目標(biāo)是如何評(píng)估的）；

5.我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樗鼈儨y(cè)量的是我應(yīng)該做的事情；

6.在達(dá)到目標(biāo)方面我做得如何，我能得到及時(shí)的反饋；

7.我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；

8.公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能；

9.當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時(shí)，我得到贊賞和認(rèn)可；

10.獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。

每一項(xiàng)有5個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。常用的績效評(píng)價(jià)方法（P147）與預(yù)期目標(biāo)相比較的方法（P147）目標(biāo)管理法（MBO）（P147）(ManagementbyObjective)與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的方法（P151）圖尺度評(píng)價(jià)量表法行為錨定評(píng)價(jià)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法關(guān)鍵事件法評(píng)價(jià)中心法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法（P159）排序法強(qiáng)制分配法配對(duì)比較法目標(biāo)管理法（MBO）（P147）

(ManagementbyObjective)

基于目標(biāo)管理的績效評(píng)價(jià)法，主要包含以下四個(gè)階段（P148）：績效目標(biāo)計(jì)劃（績效計(jì)劃）績效指導(dǎo)（績效促進(jìn)）績效檢查（考評(píng)）激勵(lì)（績效結(jié)果的應(yīng)用）基于目標(biāo)管理的績效評(píng)價(jià)流程課本（P149）

圖7---5目標(biāo)管理法的應(yīng)用條件與要求（P150）

充分溝通確立目標(biāo)有下屬充分參與執(zhí)行目標(biāo)管理，要向下屬充分授權(quán)營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍。鸚鵡一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。這個(gè)故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員或銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

判斷題

溝通在績效管理中起著決定性的作用,離開了溝通,組織的績效將流于形式（）考題15-20%非課本原話?！膛c工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的評(píng)價(jià)方法（P151-158）圖尺度評(píng)價(jià)量表法行為錨定評(píng)價(jià)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法關(guān)鍵事件法評(píng)價(jià)中心法圖尺度評(píng)價(jià)量表法圖尺度評(píng)價(jià)量表舉例（P152圖7-6）關(guān)鍵事件法

管理者記錄員工好的行為和不良行為，屬于關(guān)鍵行為，這些行為影響工作的成敗。（P157中間段案例一,二.

）

單選題36.下面關(guān)于關(guān)鍵事件法的敘述，不正確的是：（）A.對(duì)事不對(duì)人B.以事實(shí)為依據(jù)素質(zhì)相對(duì)較高C.考慮行為的情景D.可作定量分析D行為錨定評(píng)價(jià)量表法行為錨定評(píng)價(jià)量表法使用的評(píng)估維度舉例（P154圖7-7）精力評(píng)價(jià)中心法

（P158-159）評(píng)價(jià)中心法,又稱為情景模擬評(píng)價(jià)法。常用的模擬工具有：公文筐練習(xí)，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，結(jié)構(gòu)化面試，案例分析演講等。單選題43.作為一種績效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)中心法是一種模擬評(píng)價(jià)方法，以下不屬于此種方法的是：（）A.案例分析法B.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C.關(guān)鍵事件法D.公文筐練習(xí)C不同個(gè)體相互比較的績效評(píng)價(jià)方法

（P159-163）排序法強(qiáng)制分配法配對(duì)比較法排序法簡(jiǎn)單排序法交替排序法排序法示例責(zé)任心主動(dòng)性服從性合作性創(chuàng)造性分?jǐn)?shù)排序A42133133B23221101C34314154D11442122強(qiáng)制分配法

（P160-161）按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律。評(píng)價(jià)結(jié)果有一個(gè)合理的分布，會(huì)有效避免評(píng)估中趨中效應(yīng)，以及過寬或過嚴(yán)的現(xiàn)象。例如：某企業(yè)規(guī)定評(píng)價(jià)優(yōu)秀的比例為10%、良好為40%、合格為40%、有待改進(jìn)為5%、差為5%。配對(duì)比較法（P163）（P163圖7-13）兩兩比較法示例ABCDE扣分A-10-1-1-3B00-10-1C-1-1-1-1-4D00000E0-10-1-2排序結(jié)果42513配對(duì)比較法（P163）優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)準(zhǔn)確。缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間?！獙?duì)比次數(shù)是n(n-1)/2

——例如：有10個(gè)員工，要進(jìn)行

10（10-1）/2=45次單選題35.()可以避免考核者過寬或過嚴(yán)的現(xiàn)象,有效避免評(píng)估中趨中效應(yīng)。A.行為觀察法B.強(qiáng)制分配法C.排序法D.配對(duì)比較法B單選題根據(jù)配對(duì)比較法,如果車間內(nèi)被考評(píng)人數(shù)為9人,則所需配對(duì)的比較次數(shù)為:()B新興的績效考評(píng)方法

(P164)360度(P164)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(P168)平衡記分卡(P171)360度

(P164)圖7-8

360度績效評(píng)價(jià)舉例組織內(nèi)部

市場(chǎng)總監(jiān)

組織外部

其他部門（財(cái)務(wù)部、HR等）銷售經(jīng)理

客戶

直接下屬

360度的基本內(nèi)涵

360度績效評(píng)價(jià)方法是由被評(píng)價(jià)人的上級(jí),同級(jí)人員,下級(jí)和內(nèi)外部客戶以及本人從各自不同角度進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。

360度實(shí)質(zhì)上是一種多源信息反饋來源。入選《財(cái)富》的1000家企業(yè)中，超過90%的企業(yè)已經(jīng)將360度反饋系統(tǒng)運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展和績效考核中。上級(jí)：70%同級(jí)：10%下級(jí)：10%本人：5%—10%客戶：5%360度各級(jí)評(píng)價(jià)權(quán)重如何了解客戶的評(píng)價(jià)一個(gè)替人割草打工的男孩打給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已請(qǐng)了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽??！蹦泻⒂终f：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝?，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”

寓意

只有不斷地探詢客戶的評(píng)價(jià)，你才有可能知道自己的長處與短處。不要蕭規(guī)曹隨，凡事想想清楚事出何因，多問幾個(gè)為什么？360度的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于組織成員之間的溝通

—增進(jìn)組織內(nèi)員工的相互了解

—提高團(tuán)隊(duì)凝聚力360度是一種多源來源反饋，可以來自內(nèi)外部不同的信息來源360度在實(shí)施中的障礙360度在實(shí)施中的障礙（P167）害怕下級(jí)評(píng)估的心理文化傳統(tǒng)觀念的沖突下屬懼怕權(quán)威心態(tài)情感好惡與利益沖突360度在實(shí)施中克服障礙的建議必須取得組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)必須有堅(jiān)決變革的決心倡導(dǎo)公平、參與和開放的文化理念加強(qiáng)宣傳與溝通選擇合適的咨詢公司360度評(píng)價(jià)方法通常適用于人員發(fā)展與培訓(xùn)，一般不作為被評(píng)價(jià)者的薪酬、晉升等依據(jù)。P167下－168上關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

(P168)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納KPI符合一個(gè)重要的管理原則—“二八原理”-即20%的骨干人員創(chuàng)造80%的價(jià)值。-同樣，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。建立KPI體系應(yīng)遵循的原則(P169)

SMART：Specific:指特定的Measurable:指可度量的Attainable:指可實(shí)現(xiàn)的Relevant:指現(xiàn)實(shí)相關(guān)的Time-bound:指有時(shí)限的設(shè)計(jì)KPI體系的程序(P169)詳細(xì)描述部門和崗位的工作職責(zé)提取工作要項(xiàng)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

—解決評(píng)價(jià)什么的問題

—數(shù)量，質(zhì)量，成本和時(shí)限確定不同指標(biāo)的權(quán)重確定績效標(biāo)準(zhǔn)

—解決做得怎樣，完成多少的問題。不同層級(jí)KPI體系建立的方法(P170)關(guān)鍵績效指標(biāo)一般分為三個(gè)不同層級(jí)：組織部門崗位不同層級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)，其建立的方法不同。組織級(jí)KPI建立的方法(P170)標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如客戶滿意率，勞動(dòng)生產(chǎn)率，資金周轉(zhuǎn)速度等。成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析法目標(biāo)分解法平衡記分卡(P171)平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和來自波士頓的顧問諾頓兩個(gè)人共同開發(fā)的。平衡記分卡(P172)平衡記分卡是一個(gè)將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)，可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。平衡記分卡克服了傳統(tǒng)績效考核以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限，兼顧了客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)/成長。從四個(gè)方面觀察組織全面平衡地發(fā)展。平衡記分卡

(P172)圖7-9

平衡記分卡財(cái)務(wù)客戶愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)/成長內(nèi)部流程目標(biāo)-指標(biāo)-目標(biāo)值-行動(dòng)計(jì)劃圖7-9平衡計(jì)分卡愿景提升境界有助于使員工將自己的工作看成是“建造一個(gè)教堂”，而不只是“砌磚頭”罷了。“三鹿”奶粉事件“撈一把”思想，無愿景，這是必然的結(jié)果?！叭埂蹦谭凼录野l(fā)者：最早的是新西蘭人，給石家莊市委書記寫信，壓了一個(gè)多月，杳無音訊，然后又向新西蘭總理反映，新西蘭總理與胡錦濤總書記交涉，最后不得已才曝光。多選題（P26）56下面關(guān)于360度的論述，正確的是：（）度實(shí)質(zhì)上是一種多源信息反饋的評(píng)價(jià)系統(tǒng)度是對(duì)組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納度是一個(gè)將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)，可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具度可增進(jìn)整個(gè)組織員工的相互了解，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力E.

360度是一種多源來源反映，可以來自內(nèi)部和外部不同的信息來源ADE多選題平衡記分卡包括的維度有：（）A.財(cái)務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.學(xué)習(xí)/成長E.行動(dòng)計(jì)劃ABCD平衡記分卡

(P173-176)圖7-14財(cái)務(wù)方面指標(biāo)體系圖7-15客戶方面指標(biāo)體系圖7-16內(nèi)部流程方面指標(biāo)體系圖7-17學(xué)習(xí)/成長方面指標(biāo)體系表7-14財(cái)務(wù)方面指標(biāo)體系指標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等資產(chǎn)運(yùn)營狀況指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等償還債務(wù)狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等衡量發(fā)展能力指標(biāo)銷售增長率、人均利潤增長率等其他財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率、社會(huì)貢獻(xiàn)率等表7-15客戶方面指標(biāo)體系指標(biāo)內(nèi)容市場(chǎng)占有率產(chǎn)品在整體市場(chǎng)的占有率客戶維持率既有客戶不流失新客戶開發(fā)率衡量既有客戶的業(yè)務(wù)成長率顧客滿意度舊客戶續(xù)約率、新客戶成長率產(chǎn)品和服務(wù)的屬性時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格供應(yīng)商的目標(biāo)顧客獲利率等表7-16內(nèi)部流程方面指標(biāo)體系指標(biāo)內(nèi)容創(chuàng)新流程上市時(shí)間、產(chǎn)品開發(fā)效率、獲利能力等運(yùn)營流程良品率、廢品率、退貨率等售后服務(wù)流程故障回應(yīng)效率、一次成功率、付款手續(xù)等表7-17學(xué)習(xí)/成長方面指標(biāo)體系指標(biāo)內(nèi)容成果量度員工滿意度、員工留任率等信息系統(tǒng)的能力信息系統(tǒng)的靈敏度、信息系統(tǒng)更先進(jìn)激勵(lì)/授權(quán)/配合度員工建議的平均次數(shù)、建議被采納的次數(shù)等平衡記分卡的運(yùn)作程序

(P176)圖7-10平衡記分卡的四個(gè)基本程序圖7-10平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本程序1.建立愿景闡明愿景達(dá)成共識(shí)平衡計(jì)分卡2.溝通溝通與培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與報(bào)酬激勵(lì)聯(lián)系3.業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)分配資源建立標(biāo)尺使戰(zhàn)略新舉措保持一致4.反饋與學(xué)習(xí)明確對(duì)愿景共識(shí)提高戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)各企業(yè)愿景要使每個(gè)家庭，每張桌子上都有一臺(tái)電腦，同時(shí)他們使用著微軟的軟件。

——微軟初創(chuàng)時(shí)的愿景（500+500投資）麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略愿景是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。判斷題平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和來自波士頓的顧問諾頓兩個(gè)人共同開發(fā)的。（）√多選題平衡記分卡的基本程序包括：（）A.建立愿景B.溝通C.業(yè)務(wù)規(guī)劃D.學(xué)習(xí)/成長E.反饋與學(xué)習(xí)ABCE可口可樂的績效評(píng)估1.你明顯卓越2.你能很好地符合要求3.你能達(dá)到要求—加薪4.你能達(dá)到最低要求—再給你3個(gè)月5.你不能達(dá)到最低要求—撤換海爾員工“三工”動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換1.試用員工（符合員工）2.合格員工（表現(xiàn)好）3.優(yōu)秀員工（表現(xiàn)優(yōu)秀）上述3種員工身份根據(jù)工作績效實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾中層干部4種動(dòng)態(tài)考核考核結(jié)果：A.優(yōu)秀（美譽(yù)干部）B.合格C.基本合格（平庸，需及時(shí)改進(jìn)，面臨降職可能）D.不合格（降職或免職）剖析平衡計(jì)分卡失敗案例案例一：

廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”?！捌鋵?shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。案例剖析把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見的錯(cuò)誤。

僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。

由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：

你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制定指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。針對(duì)這種情況，專家認(rèn)為：

(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；

(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；

(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。續(xù)：摩托羅拉的績效考核摩托