企業(yè)戰(zhàn)略的十大新思維（3）現(xiàn)在是一個(gè)快速變化的時(shí)代，并且變化劇烈。不確定、不連續(xù)、斷層、動(dòng)蕩、跨界等現(xiàn)象是這個(gè)時(shí)代的特征，不能再用過(guò)去的慣性思維來(lái)推導(dǎo)未來(lái)，即用舊世界的地圖找不到新的大陸。中美摩擦、新冠疫情等事件更是起到推波助瀾的作用，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更大，活下來(lái)是第一戰(zhàn)略，適應(yīng)是硬戰(zhàn)略現(xiàn)在企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的思路發(fā)生了深刻的變化，沿用過(guò)去的思路做出來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上是無(wú)效的。未來(lái)已來(lái)，只是分布不均勻。通蛛絲馬跡大致把握一下未來(lái)方向，不斷實(shí)踐迭代。針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略思維，一從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)到速度經(jīng)濟(jì)一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)路徑，首先要追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵產(chǎn)品必須做到足夠的規(guī)模，最好能做到三分天下必居其一。通過(guò)聚焦做大規(guī)模，并在此過(guò)程中逐步沉淀平臺(tái)能力，培育自身的核心能力，進(jìn)而為自己開(kāi)拓出一片新天地。這樣，企業(yè)就能形成良性循環(huán)，推動(dòng)自身的階梯式發(fā)展。關(guān)于企業(yè)做大做強(qiáng)的爭(zhēng)論，一般經(jīng)驗(yàn)是先做大，在做大的過(guò)程中做強(qiáng)，追求有效增長(zhǎng)和有質(zhì)量的增長(zhǎng)，追求卓越生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。做強(qiáng)一般是建立在做大的基礎(chǔ)之上，沒(méi)有規(guī)模支撐的強(qiáng)，其實(shí)是不強(qiáng)的。尤其在機(jī)會(huì)窗來(lái)臨時(shí)必須毫不猶豫地做大規(guī)模。做到一定規(guī)模后，企業(yè)的增長(zhǎng)空間就來(lái)自于范圍經(jīng)濟(jì)了，包括地理空間的擴(kuò)張、產(chǎn)品種類(lèi)的擴(kuò)張，必須圍繞一個(gè)核心來(lái)進(jìn)行，即所謂的圍繞客戶或圍繞技術(shù)，這就是所謂的范圍經(jīng)濟(jì)。梳理一個(gè)大企業(yè)的成長(zhǎng)史，基本上都是遵循這樣的規(guī)律。早期，華為《基本法》上有明確規(guī)定，華為永不進(jìn)入服務(wù)行業(yè)，其背后暗含的是如果華為設(shè)備做到全球數(shù)一數(shù)二，進(jìn)入服務(wù)行業(yè)基本上也是容易成功的。中國(guó)企業(yè)做不大的原因之一就是做得太分散，不聚焦。美其名曰規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)骨子里還是機(jī)會(huì)主義。但產(chǎn)業(yè)社會(huì)有條規(guī)律，始終沒(méi)有被強(qiáng)調(diào)的就是速度經(jīng)濟(jì)。其實(shí)，速度經(jīng)濟(jì)一直是貫穿產(chǎn)業(yè)社會(huì)始終的?，F(xiàn)在進(jìn)入了信息時(shí)代，我們必須更加重視速度經(jīng)濟(jì)。尤其是一個(gè)較小的小企業(yè)時(shí)，中國(guó)有一句古話：天下武功唯快不破。一個(gè)記者曾經(jīng)采訪愛(ài)迪生，問(wèn)他的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？愛(ài)迪生說(shuō)試驗(yàn)得快，失敗得快，調(diào)整得快。早在個(gè)世紀(jì)50年代，豐田公司領(lǐng)導(dǎo)層參觀福特公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)福特也沒(méi)有什么了不起，就是資源多，資金多。恰恰這一條是豐田學(xué)不來(lái)的，豐田的發(fā)展必須建立在沒(méi)有多少錢(qián)的基礎(chǔ)上。但日本人發(fā)現(xiàn)，福特的浪費(fèi)太嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)日本人就洞察到，無(wú)論原材料、在制品、成品，只要處于停滯狀態(tài)都是浪費(fèi)。豐田必須從時(shí)間和速度上與他們競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)汽車(chē)企業(yè)研發(fā)一個(gè)新車(chē)型需要五年時(shí)間，而日本企業(yè)研發(fā)一個(gè)新車(chē)型只需要一年半。速度經(jīng)濟(jì)是日本汽車(chē)行業(yè)打敗美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)支點(diǎn)，風(fēng)靡全球的精益生產(chǎn)就是建立在這個(gè)思考之上的。一個(gè)普遍規(guī)律是，在市場(chǎng)剛興起時(shí)，跨國(guó)企業(yè)賺得盆滿缽滿，一旦中國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)，跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就基本上處于下風(fēng)狀態(tài)。當(dāng)然也有個(gè)別例外，其中關(guān)鍵是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度?？鐕?guó)企業(yè)普遍反應(yīng)速度較慢，中國(guó)企業(yè)一開(kāi)始就是靠反應(yīng)快站住腳跟的，在贏得一席之地之后，再逐步蠶食跨國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)。面對(duì)這種態(tài)勢(shì)，跨國(guó)企業(yè)一般會(huì)采取退守策略，最終基本上都被中國(guó)企業(yè)打敗了。個(gè)別例外就是，但凡跨國(guó)企業(yè)給中國(guó)公司充分放權(quán)，很多資源下放給中國(guó)公司，中國(guó)公司決策快、反應(yīng)快，那么他們就會(huì)保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力了。其實(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是速度。據(jù)美國(guó)一個(gè)研究報(bào)告稱，中國(guó)經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)鍵因素之一就是速度。譬如：在美國(guó)一個(gè)想法變成市場(chǎng)上可以銷(xiāo)售的商品需要十年的時(shí)間，但中國(guó)僅需要兩年，這個(gè)速度背后是中國(guó)人的奮斗和高密度的投入。進(jìn)入智能時(shí)代更是如此，通過(guò)愿景確定戰(zhàn)略大方向，關(guān)鍵就是戰(zhàn)略一行動(dòng)，不斷迭代，不斷試錯(cuò)，不斷優(yōu)化，速度高于一切。廣大中小企業(yè)或?qū)嵙Ρ容^弱小的企業(yè)，如果想出人頭地，唯有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)速度競(jìng)爭(zhēng)，從時(shí)間的維度上打敗他們。速度經(jīng)濟(jì)將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶之一，如果企業(yè)的組織方式不能?chē)@速度經(jīng)濟(jì)來(lái)進(jìn)行就無(wú)法贏得未來(lái)。二從組織效率到組織適應(yīng)性衡量一個(gè)組織力量的真正標(biāo)準(zhǔn)就是能否頂住突如其來(lái)的打擊，能否有效應(yīng)對(duì)規(guī)劃之外的事件。過(guò)去更多強(qiáng)調(diào)的是組織效率，這個(gè)視角主要還是從組織內(nèi)部出發(fā)的。因?yàn)檫^(guò)去環(huán)境的變化比較緩慢，組織本身的效率對(duì)組織來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。但新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，尤其是經(jīng)受住突如其來(lái)的疫情考驗(yàn)，組織的外部適應(yīng)性變得愈加重要，組織能否反脆弱，組織能否活下來(lái)是最大的戰(zhàn)略。組織是個(gè)有機(jī)體，具備了進(jìn)化能力，適應(yīng)性就會(huì)增強(qiáng)。很多組織的崩潰是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)化能力，過(guò)去的成功反而成了成長(zhǎng)中的陷阱。這在生物界的表現(xiàn)更為明顯，不一定力量最大的動(dòng)物就能適應(yīng)環(huán)境的變化。比如恐龍非常強(qiáng)大，體積大，食量大，但面對(duì)環(huán)境的巨變，優(yōu)點(diǎn)就變成了缺點(diǎn)。體積大，但沒(méi)有地方躲；食量大，但缺乏足夠的食物，最后只能從地球上滅絕。這給我們的啟示是，當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，組織適應(yīng)性不在于規(guī)模大、力量強(qiáng)，而在于能否自我進(jìn)化，適應(yīng)外部環(huán)境的變化。組織進(jìn)化的特征之一就是利潤(rùn)區(qū)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)區(qū)都會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)一定要能預(yù)測(cè)到利潤(rùn)區(qū)的流向，看利潤(rùn)區(qū)在哪兒，這是非常重要的。比如，現(xiàn)在電子行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)變化，是從硬件向軟件轉(zhuǎn)變的硬軟結(jié)合。功能手機(jī)被智能手機(jī)打敗，就是因?yàn)殡娮赢a(chǎn)品的利潤(rùn)區(qū)已從硬件向軟件轉(zhuǎn)移了。組織進(jìn)化的特征之二就是門(mén)檻低，資金密度低，盈虧平衡點(diǎn)低，周邊市場(chǎng)等將會(huì)勝出。比如，鋼鐵行業(yè)的演變趨勢(shì)一定是小型化鋼廠。大鋼廠資金密度大，規(guī)?；蟾?，體制比較僵硬，盈虧平衡點(diǎn)高，將來(lái)的日子都不好過(guò)。上世紀(jì)八九十年代，美國(guó)鋼鐵行業(yè)的演變就是這個(gè)趨勢(shì)。資金密度低，但技術(shù)密集的小型鋼廠會(huì)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。譬如，按摩行業(yè)原來(lái)有個(gè)特點(diǎn)就豪華旗艦店，單店投資達(dá)到數(shù)千萬(wàn)之巨，甚至加投影電影院、KTV等。這種店基本上是做不長(zhǎng)的，尤其是新冠疫情對(duì)這些大店、豪華店是一個(gè)致命打擊。某休閑按摩企業(yè)則反其道行之，追求精益開(kāi)店，聘請(qǐng)一流日本設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)店面，空間利用最大化，同時(shí)盡可能地標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化、人性化，產(chǎn)品和店面按租金來(lái)劃分，比如月租金200元/平方米的店，如何配置產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)盡可能短時(shí)化，比如45分鐘。一個(gè)普通標(biāo)準(zhǔn)店面在130平方米左右，店面裝修投資密度降到30-50萬(wàn)元，這樣一來(lái)，盈虧平衡點(diǎn)比較低，幾個(gè)員工就能投資一個(gè)店。店的位置一般設(shè)在中高端小區(qū)或商場(chǎng)綜合體里，經(jīng)營(yíng)壓力不大。同時(shí)非常重視信息技術(shù)的應(yīng)用。因?yàn)檫@樣的經(jīng)營(yíng)模式，這家企業(yè)能夠經(jīng)受住疫情的打擊，恢復(fù)得很快，完全通過(guò)服務(wù)周邊的消費(fèi)者就很容易達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而現(xiàn)在的收入則全面超過(guò)疫情之前的水平。這種精益模式經(jīng)受了大疫的考驗(yàn)，具有頑強(qiáng)的生命力。組織進(jìn)化的特征之三是精準(zhǔn)。正如曾鳴教授在其著作