年底了，請給員工一貼心靈撫慰到了年底，很多管理者都在忙于羅列各自的業(yè)績數(shù)據(jù)、都在忙于編制年度總結(jié)，但是，作為管理者，您可能還要做好一件事：搞一次“員工滿意度調(diào)查”，給員工們一貼心靈撫慰。一年來，可能因為“忙”的疏忽，也可能因為制度政策的不合理、不人性，更可能因為企業(yè)內(nèi)部眾所周知的諸多客觀因素制約，作為管理者，我們常常都會有很多的承諾無法兌現(xiàn)，員工也有很多的訴求、很多的期盼、很多的委屈都無法得以及時的詮釋，企業(yè)內(nèi)部也會有很多的不公平、很多的不合理沒有及時得到改善，也有很多的矛盾沖突沒有及時得到解決。通常的情況下，管理者們都會將希望寄予明年，單方面地認(rèn)為一切的問題、矛盾都會因為今年的過去而過去，一切的訴求、一切的期望都會在新年里得到解決，這是大錯特錯，因為員工們不會這樣想。據(jù)權(quán)威的人力資源機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，61.8%的員工都會在年底思考甚至規(guī)劃明年的打算，21%的員工都會悄悄地準(zhǔn)備一份簡歷，更有12.2%的員工已經(jīng)做出了選擇，只有6%的員工不會做任何表示。所以，管理者經(jīng)?？吹降默F(xiàn)實是：到了年底，很多訴求、很多問題都無人再提，很多沖矛盾突也都偃旗息鼓，員工們工作時也是非常配合，企業(yè)這時看起來也是非?！昂椭C”，但是，這是一種假象。這是因為大家都累了，都將長時間得不到解決的問題當(dāng)做了一種默許，將長時間沒人答復(fù)的訴求當(dāng)做了一種“潛規(guī)則”，也當(dāng)做了一種無奈。但是，管理者千萬不要暗自竊喜一一在企業(yè)里，沒有問題才是最大的問題，不愿暴露的危機(jī)才是企業(yè)最大的危機(jī)。所以，在這個時候，管理者就有必要對員工做一次全面的“年度滿意度調(diào)查”，將員工們一年來積攢的問題和訴求，對公司的意見和期望、對今后的打算和規(guī)劃，以及公司今后的改善方向做成調(diào)查表，向所有員工征詢意見。其作用一是讓員工感到一種尊重，二是借以讓員工參與公司管理，三是便于管理者掌握員工動態(tài)，及時作出應(yīng)對措施，做好明年的人力規(guī)劃和人事政策調(diào)整，但更多的作用是：讓員工充分表達(dá)訴求和委屈、是讓員工充分宣泄自己的情緒，讓員工舒緩一下心理壓力，讓員工感受一下被人關(guān)注、被人尊重，從而給員工一絲心靈上的撫慰。因為戰(zhàn)略決策不當(dāng)而失敗的企業(yè)屈指可數(shù)。大多管理的失敗幾乎都是因為對細(xì)節(jié)和人性的忽略所致，尤其是在人力資源極度稀缺的今天，管理者們更應(yīng)該有危機(jī)意識、有細(xì)節(jié)能力，否則，下一步該受到撫慰的必將是企業(yè)，是管理者自己。有一種管理方式叫聚會我進(jìn)入的第一家企業(yè)，我們的總監(jiān)是個來自臺灣的胖胖可愛的老哥。這老哥特喜歡召集大家聚會，一般在有戰(zhàn)斗或者戰(zhàn)斗結(jié)束的時候，他必定安排公司很多部門在一起吃飯、喝酒、PK.當(dāng)時是一小兵的我感覺對聚會是那樣的憧憬等待和激情回味。后期自己走上領(lǐng)導(dǎo)的崗位，包括現(xiàn)在獨立做研究，我越來越發(fā)現(xiàn)：管理上有種方式叫聚會。一個主管要善于學(xué)會組織聚會、善用聚會，用好聚會。一個厲害的主管他肯定有一樣管理方式叫聚會。這也是我今天想寫這篇文章的出發(fā)點。管理上有種方式叫聚會，管理者學(xué)會應(yīng)用聚會，個人感覺有以下5個優(yōu)點：聚會可以融洽也許原本緊張的領(lǐng)導(dǎo)下屬以及員工與員工之間的氣氛。因為工作的職位要求我們很多主管必須要恪守身為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，難免會和員工有這樣那樣必要的距離。但是如果有了聚會，我們的主管可以在這樣的聚會場合表現(xiàn)自己親民和可愛的一面，讓我們的下屬感受到主管其實也是很可愛的。人和人的交往肯定不是一帆風(fēng)順的，因此我們個別的員工也許會有什么誤會或者誤解。我們的員工可以借助聚會，通過唱歌、通過喝酒、通過玩笑打開大家的誤會和誤解。聚會可以全面發(fā)現(xiàn)了解我們的員工。其實一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)可以從聚會中發(fā)現(xiàn)我們下屬的其他優(yōu)點或者看出他們的短板。我們會在聚會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)平時工作古板的家伙其實也是一搞笑有才人士，平時看起來也許大方其實我們在喝酒就可以看出也許是個不是特豪爽的家伙。在酒桌和聚會個人感覺更能能全面的了解每個人。聚會可以調(diào)節(jié)員工的心情，拉近大家的關(guān)系?，F(xiàn)在的社會大家工作其實得不會特別的開心，這個不開心也許是跟實際工作環(huán)境有關(guān)，還有也許跟工作崗位有關(guān)，還有跟社會家庭的責(zé)任壓力也有關(guān)系。因此我們聰明的管理者不但在平時要多關(guān)心下屬，我們要多打著聚會的旗號，讓手下的兄弟姐妹（有時候也可以拉上他們的老公、老婆家屬）好好的吃個痛快、喝個痛快、唱個痛快。讓大家好好樂樂，讓大家好好把自己心中不快拋掉，用積極的，激情的心態(tài)迎接新的工作。聚會也符合新生代員工的快樂理念?，F(xiàn)在的80后、90后、00后其實對工作的快樂是很期望的。也許我們的工作是不可能有太多的快樂，因此我建議我們的主管同志們要學(xué)會組織聚會、善用聚會，用好聚會。讓我們的新生代下屬有快樂。聚會還可以團(tuán)結(jié)兄弟部門。聚會我們還可以進(jìn)行跨部門聚會，這樣可以團(tuán)結(jié)兄弟部門的感情。以后工作上合作接洽時間節(jié)約成本。經(jīng)歷過聚會的洗禮，后期大家合作就會更加快捷、合作和親密。以上是我個人對聚會感悟到的5點好處，但是要想把一個聚會搞好，我們的主管還要注意以下的問題：時間安排上要考慮多數(shù)員工的規(guī)律。聚會是必要的，但是我們在時間安排上也要尊重我們的員工，例如太晚了好不好，特別是人家有家庭的朋友，有孩子的女同事，我們要考慮到大家的感受。還有最好的時間是在周日晚上，就是大家瘋玩、第2天師周末可以不影響工作，還可以繼續(xù)睡美覺。聚會我們要找?guī)讉€會調(diào)氣氛的人。前面我已有分析其實聚會就是讓大家放松，讓大家快樂。因此我們的聚會必須要找?guī)讉€會“調(diào)情”的人，通過這幾個“調(diào)情”的把大家情緒調(diào)動起來，讓大家開心快樂。聚會還要找個細(xì)心家伙做前、中、后的護(hù)航工作。前期要調(diào)查場地，要調(diào)查大家的口味，如果是去旅游玩要調(diào)查大家的興趣點。以及在聚會的時候要準(zhǔn)備什么搞維護(hù)要安排好人準(zhǔn)備好的。包括后期，因為可能會有喝高了，搞暈了，我們搞后勤要清醒看看大家有沒有掉東西（錢包、衣服、包包等），有些人要安排車給送或者有些女生要安排男士送，包括最后大家到家要打電話確定是否回家?？冃Ч芾肀仨氉裱乃膫€鐵律題記：就管理而言，有一種原理我們必須遵循，有一種規(guī)律方法我們必須了解，有一種科學(xué)，我們也必須尊重，否則，就只能是折騰！大家都在抱怨績效無效，其實這是一種錯覺。任何績效都會有不同程度的效果，只是大家對績效一開始就有偏見、就有逆反而已。就像一個家庭娶了一個貌如天仙的媳婦，她就是做的再乖巧，婆婆也會對她有意見，也會一直對她橫挑眉毛豎挑眼，這中間的原因誰都懂，只是大家不愿說出來而已。只有媳婦慢慢地熬成婆。但是，媳婦要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定還要懂得一些做人媳婦的基本原理，要遵循一些基本的媳婦原則，保留一個最基本的做人底線。比方說千萬不能傷害到婆婆的尊嚴(yán)、千萬不能藏私、千萬不能讓婆婆逮住任何把柄等等，否則，就有可能等不到熬成婆的那一天就被提前休掉了。績效管理也一樣。我們在選擇方法、提升技巧的同時，一定不能忽略了一些基本的HR管理原則，否則，就難以體現(xiàn)績效之效果，更有可能還沒有開始就結(jié)束。于此，姚老師根據(jù)多家企業(yè)實施績效分析，總結(jié)出如下四條必須遵守的績效鐵律，希望能為各位“急于化身為婆婆的媳婦們”的從事HR的管理者們提供一點實實在在的幫助。1、第一條鐵律：公開公平公正原則一一很多管理者都在喊口號，要求公平公正，那是因為整個社會中公平公正的東西太少了，所以大家都在追求一種公平。但是什么是公開？績效管理需要公開什么？在績效實踐中，這些東西很多人都沒有弄明白。其實，公開就是把考核數(shù)據(jù)公開考核的業(yè)績結(jié)果都公開，一切都在陽光下操作；公平就是采用“自評、考評和總評”的三級考評模式，讓考核對象先自己考評，然后再由直接主管考評，最后再由公司復(fù)評，這樣，基本上大家就能感受到一種公平。公正就是在績效結(jié)果的運用上，一定要嚴(yán)格按照績效成績參照績效制度進(jìn)行績效獎罰，千萬不能徇私，還要允許考核對象進(jìn)行績效申訴，適當(dāng)安排績效面談，這樣才能體現(xiàn)公正。在這個原則中，公開是基礎(chǔ)，沒有公開就沒有公平和公正。2、第二條鐵律：對事不對人原則一一在績效管理中，這一條原則尤于重要，否則管理者就會惹火燒身。在所有的績效文件描述中，我們一定要記?。憾际菍κ虏粚θ恕１确秸f分配責(zé)任要針對崗位，設(shè)定目標(biāo)時也要針對崗位，設(shè)計指標(biāo)要針對崗位，考核評估也是針對崗位，分配績效獎金也是分配給這個崗位，至于是誰在這個崗位上那是另外一回事。崗位責(zé)任對崗不對人，績效考核對事不對人，這樣才能相安無事。否則的話，績效就會卷入到人際關(guān)系的漩渦中不能自拔，也會將內(nèi)部搞的烏煙瘴氣。3、第三條鐵律：目標(biāo)原則一一績效管理的核心就是為了達(dá)到某一種目標(biāo)?？冃е?，一定要設(shè)定好目標(biāo)。先是公司目標(biāo)，再是部門目標(biāo)，再到崗位目標(biāo)，按照層級關(guān)系將目標(biāo)化為崗位職責(zé)層層向下分解、讓崗位目標(biāo)級級往上實現(xiàn)?？冃н^程就是達(dá)成目標(biāo)的過程，就是圍繞目標(biāo)找方法的過程，任何脫離目標(biāo)的績效管理一定會無效。4、第四條鐵律：層級原則一一在現(xiàn)代企業(yè)管理模式中，必定是實施層級管理，一層對一層負(fù)責(zé)，一級對一級實施管理，所以，也必須實施層級考核。在績效實踐中，最常見的現(xiàn)象是總辦或人力資源部越過了所有層級，直接對所有崗位進(jìn)行考核，這種行為對組織的傷害最大一一關(guān)心媳婦的只能是兒子，要是一個家公直接去關(guān)心這個漂亮兒媳婦，那會是什么后果？在績效管理中，這幾個原則互為基礎(chǔ)、互為依托，所以號稱“鐵律”缺一不可。沒有公開公平公正一切都是空談，沒有目標(biāo)就會偏離績效方向，沒有層級關(guān)系就會讓績效徹底失效，而要是將所有績效都對準(zhǔn)人而不是事的話，就一定會自取其辱，就會讓原本簡單的問題變得非常非常之復(fù)雜。新業(yè)務(wù)員的流失之痛導(dǎo)言：企業(yè)競爭是人才的競爭。人才是企業(yè)生存之本，發(fā)展之本，尤其是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員更是重中之重。沒有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，再好的產(chǎn)品也賣不出去。我們只有把產(chǎn)品銷售出去，去不斷滿足客戶的需求，使它變成企業(yè)的利潤，企業(yè)才能活得更好，發(fā)展的更快。企業(yè)銷售隊伍需要不斷的壯大，補充新鮮血液，來激發(fā)整個銷售團(tuán)隊的活力，以推陳出新，“長江后浪推前浪”。但是，往往新招業(yè)務(wù)員因為種種原因半路夭折，流失很嚴(yán)重，不得不引起我們企業(yè)的高度重視，須尋找原因及解決之道，以建設(shè)我們的團(tuán)隊，增強團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力、凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造出更好的業(yè)績。張經(jīng)理的頭痛病H廣告公司的張經(jīng)理花很大勁在2005大型人才交流會上新招募8名業(yè)務(wù)員（牛大至牛八），無論學(xué)歷、知識結(jié)構(gòu)、形象等均屬中上層，比較滿意，薪資待遇在同行中不高不低還可以，經(jīng)過一個星期的培訓(xùn)后開始走上市場。然試用期兩個月內(nèi)走了兩個，牛大感覺自己不適合做業(yè)務(wù)，性格內(nèi)向，很愛面子，壓力太大；牛二是公司感覺不行，不能吃苦，比較懶惰，“聰明”有余而力不足，只好勸退。又過了三個月，牛三出局，自己盡力了，然工作仍不上道，拉不到業(yè)務(wù)或業(yè)績很少，而工資是和績效掛鉤的，拿著不高不低的工資，看不到頭，只好另尋它路。過到八個月的時候，又有二人離職，牛四是剛開始覺得這個人很好，相當(dāng)不錯，可時間一長感到有些毛病，看那里都不順眼，讓他走人；牛五業(yè)績不錯，但覺得提成不高，覺得付出與回報不成比例，選擇走向“高枝”。一年過后，剩下的三個人中，除牛六比較老實、能力還湊合的在按部就班地做外，牛七能力強但不合群，獨來獨往，牛八也蠢蠢欲動，準(zhǔn)備跳槽，眼看差不多的就要走光，弄的張經(jīng)理犯了頭疼?。旱降资悄睦锍鲥e了？為什么留不住新人？怎樣才能不看走眼、留住優(yōu)秀的員工？新員工流失給H廣告公司帶來巨大的成本，公司為此付出高額的招聘費用、培訓(xùn)費用，人力、財力，同時不利于公司業(yè)務(wù)的銜接和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，對現(xiàn)有員工也帶來一定的影響，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何留住新人是很多企業(yè)面臨的一個重要課題。新員工流失：誰的問題？新員工選擇離開有兩方面的原因，一個來自他本身，如牛大，或者覺得能力不能勝任，或者現(xiàn)實和想象的不一樣，期望值太高，外面有更合適的，選擇離開；一個來自企業(yè)，即是我們企業(yè)有問題，如牛三、牛四，責(zé)任在于我們企業(yè)，為什么我們留不住他們，是我們那兒出問題了，或哪些工作沒做到家，應(yīng)好好進(jìn)行梳理。新員工流失有兩種情況，一是主動流失，新員工因為某種原因自己主動提出辭呈，一種是被動流失，即被我們的主管、老板以某種冠冕堂皇的理由炒魷魚。前一種應(yīng)該查找原因，有則改之，無則加勉，而后一種是可悲的，還蒙在鼓里，沒有辨別人才的眼力，導(dǎo)致真正的人才流失。不少公司同樣一個人在你單位不行，在其它企業(yè)卻做得很好，那說明真該找找你企業(yè)的問題了。所以有人說，制度比人才重要，好的制度使人才輩出，不好的制度埋沒人才，有一定的道理。一方面我們真的不能以偏代全，從一面來評價他的全身。導(dǎo)致很多企業(yè)往往他剛進(jìn)來時，滿身優(yōu)點，是個極其難得的人才，過一段時間，因為某一些事處理的不好又一無是處，狗屁不是，如牛四，同一個人在不同階段評價反差甚大。要知人無完人，金無足赤，從來沒有十全十美的新員工，那一個老員工、那一個主管沒犯過錯誤，做過錯事，為何就不能原諒我們的新員工呢？我們評價一個人的標(biāo)準(zhǔn)的確有問題；另一方面我們企業(yè)在制定目標(biāo)和薪資待遇時，算賬太精，使員工即使努力工作也夠不著自己的目標(biāo)，并且和同行相比在收入上不占優(yōu)勢，甚至不如人家，導(dǎo)致優(yōu)秀的員工“水往低處流，鳥往高處飛”，如牛五，而員工在公司屬弱勢群體，改變不了但自己可以選擇，因此“卷鋪蓋走人”。最后某些新人對進(jìn)入公司前后的期望值有一定差距，和想象中異同，不能對自己和企業(yè)做出正確客觀的評估，最終選擇離開，真是遺憾。治張經(jīng)理頭痛病的五個藥方藥方一：招聘合適的員工是關(guān)鍵嚴(yán)把招聘關(guān)，招募適合企業(yè)發(fā)展的人才是留住人才的關(guān)鍵。新業(yè)務(wù)員流失包括兩種人，一種是有營銷潛質(zhì)、適合做業(yè)務(wù)并已逐步走上軌道，能在企業(yè)長期做下來的優(yōu)秀人才，他應(yīng)該是塊玉，一塊好材料，經(jīng)過我們企業(yè)環(huán)境的雕刻能成為一塊美玉的“人材”，他們是企業(yè)真正渴望的；一種是不適合做營銷卻被招了進(jìn)來，無論從性格、知識結(jié)構(gòu)、能力、價值取向等方面離我們的目標(biāo)相差較大，對人對己兩耽誤。一方面我們在招聘方面存在著很多問題，如面試的問題設(shè)計不合理，沒有針對企業(yè)需要的能力素質(zhì)來提問，招的不是我們想要的；過分相信履歷，而沒有經(jīng)過嚴(yán)格的驗證，被他豐富耀眼的閱歷所征服；重視智商，而忽視情商，重才輕“德”，如牛二，屬太精明太會算賬的人，愿意多拿少做，工作不賣力，不出業(yè)績；根據(jù)上司的個人偏好來招聘員工而不是根據(jù)企業(yè)客觀需要等。另一方面，片面追求些所謂高素質(zhì)或優(yōu)秀的員工進(jìn)來，他們對企業(yè)或崗位的期望值比較高，進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)差距較大，難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，結(jié)果還是拜拜走人。其次，招來的人業(yè)務(wù)能力很強，但是團(tuán)隊協(xié)作能力較差，如牛七，與周圍的環(huán)境和人格格不入，不能融入團(tuán)隊，成了“獨行俠”，最后“難行其事”，不得不選擇離開。還有些“營銷游子”，為了高工資頻頻跳槽，這山望著那山高，那里給高工資往那兒跑，對企業(yè)缺乏忠誠度，使不少企業(yè)吃虧。因此招聘時，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更合適本企業(yè)的員工。只有這樣才能避免不適合的人進(jìn)來（如牛大、牛二），浪費大家的時間精力，結(jié)果一個一個接著離去，到頭來“竹籃子打水一場空”，給企業(yè)造成損失。藥方二：對新員工進(jìn)行傳幫帶是留住員工的重要措施。新員工初來乍到，對公司業(yè)務(wù)和環(huán)境不熟悉，愿意做而不知道怎么去做，最需要的就是我們的上級和同事去教他，帶他，幫他，對員工專門進(jìn)行各方面的指導(dǎo)，并指定師傅。師傅可起到三個作用：（1）工作上的支持；（2）精神生活上的支持；（3）角色示范作用。曾經(jīng)受過傳幫帶的員工比沒有受過傳幫帶的員工更關(guān)心企業(yè)，對企業(yè)的工作更滿意，更愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作。因此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置正式和非正式的傳幫帶程序，同時還要設(shè)計各種反饋和評估系統(tǒng)，高層管理人員應(yīng)給予支持。牛三剛進(jìn)來時工作熱情很高，一是應(yīng)幫其找?guī)煾?，實現(xiàn)一對一的幫帶，出去拜訪客戶帶著牛三，讓他在旁邊看，回來給他講注意事項，告訴他要點，出門拜訪客戶應(yīng)該帶的工具和資料，怎么和客戶預(yù)約，如何收集新客戶資料，怎么談判成交，怎么簽合同；二是將一對一的傳幫帶納入企業(yè)機(jī)制、流程，對每位新員工實行“師傅帶徒弟制”，并進(jìn)行規(guī)范化的崗位技能培訓(xùn)，包括銷售工具、手冊的使用、客戶開發(fā)管理、賬款回收等；三是崗位技能培訓(xùn)的同時，對公司的發(fā)展史、價值觀、各種規(guī)章制度、對員工的要求、行為規(guī)范等也須進(jìn)行培訓(xùn)，讓他知道企業(yè)提倡什么，反對什么，那些事該做，那些事不能做，一開始讓他養(yǎng)成良好的習(xí)慣。知道了，明知故犯，是他的問題；不給他說，則是企業(yè)的問題。同樣一個業(yè)務(wù)員到一家規(guī)范的大企業(yè)和一家不規(guī)范的小企業(yè)，最終的業(yè)績相差很大，為什么？小企業(yè)或起步較晚，或不重視規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理流程，沒有建立一定的體系，往往一個新人進(jìn)來，印盒名片去跑吧，要求一天幾訪，采取放羊式的管理方法。新業(yè)務(wù)員缺少指導(dǎo)，怎么跑？我的客戶到底在哪里？心里沒底，況且很多公司試用期三個月沒底薪，或有底薪需完成多少多少任務(wù)，等于沒底薪，給新員工造成很大的壓力，使其不好上道。同樣到一家大企業(yè)上班，除進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還需按照公司的業(yè)務(wù)流程走，每個步驟環(huán)節(jié)都有一定的要求和支持，使其很快容易上道。藥方三：激勵員工，給他信心，為他鼓掌。新員工進(jìn)入一家企業(yè)往往熱情高漲，工作意愿很高，但受行業(yè)環(huán)境的影響比較費勁，心里沒底，除培訓(xùn)教他怎么做外，更重要的一件事就是給他信心，不斷鼓勵他，支持他，好像剛學(xué)步的嬰兒，摔倒爬起來，要學(xué)會保護(hù)他的工作熱情，不應(yīng)該指責(zé)，責(zé)罵，使他失去信心。對自己沒信心，對崗位工作沒信心，直至對這個企業(yè)沒信心是很可怕的，其結(jié)果可想而知。因此作為一個好的上司、主管一定要會激勵你的新下屬，利用各種各樣的形式、機(jī)會給他鼓勵，有成績就表揚，給他多點掌聲，少些指責(zé)聲，使新員工逐步成熟起來，能完全勝任他的崗位，幫他一把，讓他上馬，這是每一個管理者的責(zé)任，應(yīng)責(zé)無旁貸。藥方四：職業(yè)生涯規(guī)劃與塑造是留住員工的一個好辦法。想留一個優(yōu)秀的員工一時不難，一年不難，要讓他和你的企業(yè)一直共同成長就不容易了。因此，一定要結(jié)合員工的特點給他做職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助制定職業(yè)發(fā)展計劃，根據(jù)每個員工每個階段的不同特點和追求來安排他的工作，設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路。有能力、現(xiàn)時工作做得出色的員工不一定滿意自己的工作，而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動，所以張經(jīng)理應(yīng)該了解他們的追求，根據(jù)他們的追求來進(jìn)行職業(yè)設(shè)計，使他們每個階段都有自己追求的東西，而企業(yè)又能滿足他們，能隨企業(yè)共同進(jìn)步。張經(jīng)理還應(yīng)學(xué)會給他們描繪未來：你現(xiàn)在在那里，三年時在那里，五年時在那里，十年，二十年又在那里，你如何才能走到那里，在不同階段在哪里能找到自己的位置，公司能給你提供什么樣的平臺和支持，如何才能同公司一起成長，讓員工與企業(yè)成為一體。藥方五：建構(gòu)獨特的企業(yè)文化，用文化留人。員工是社會人，不是自然人，他是處在環(huán)境中的人，周圍的環(huán)境和人對新員工的影響很大。因此，一個良好的氛圍也是留住人的一個重要因素。有許多員工說：我們不單單為了錢才待在這里，而是我們大家在一起很開心。的確，現(xiàn)在的員工已不單是為錢而工作，（當(dāng)然，錢也很重要），大家在一起工作的開心，處的很不錯，日久會產(chǎn)生感情，大家互相幫助，彼此共同工作進(jìn)步，融入一個很好的團(tuán)隊，成為一伙的，感覺很不錯，使一個人能在一個組織中扎根發(fā)芽。因此，一個的文化、氛圍很重要，這要求我們的管理者更具有人情味，去關(guān)心員工，幫助員工，要把公司辦成一個大家庭一樣，彼此關(guān)系融洽，溫馨，溫暖。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰會輕易離去呢？企業(yè)文化活動形式很多，比如員工家庭日、生日會、各種節(jié)日聯(lián)歡會、運動會、旅游等等，企業(yè)定期不定期的舉辦不同主題活動，來豐富員工的生活，營造企業(yè)良好的氛圍，使他不舍得走。除此外，企業(yè)要建立自己的價值觀，要使員工工作具有使命感，使員工不單單為了那一份薪水而工作，幫他們創(chuàng)造正確的價值觀，使工作生活更有意義。另外，應(yīng)給新員工提供學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的機(jī)會，包括外派參加培訓(xùn)，并根據(jù)他對公司的貢獻(xiàn)對他進(jìn)行提拔，利用職位晉升計劃，對新產(chǎn)生的工作崗位多從內(nèi)部招聘和提升，給員工創(chuàng)造挑戰(zhàn)和增加工作經(jīng)驗的機(jī)會，這是很多員工所看重的。有句話總結(jié)的好，欲留住人才要“用精彩的事業(yè)吸引人，用優(yōu)厚的待遇留住人，用真摯的感情感動人，用艱苦的工作鍛煉人”，也有一定的道理。走了，歡迎你回來！為離去的人系黃手帕記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。我們企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因為即使最好的辦法有時也會失敗，優(yōu)秀員工仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。不少公司在員工離職后仍保持良好的關(guān)系，在新員工跳槽幾個月以后打電話給他們，請他們回答你離開公司的真正原因是什么等問題。建議張經(jīng)理以親切關(guān)心為借口（嗨，新工作怎么樣？），盡力爭取跳了槽的人回到公司；過年請離職的（優(yōu)秀）員工過來吃飯聚會等利用多種形式溝通，（身邊個別員工曾在一個企業(yè)三進(jìn)三出）。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。公司的大門應(yīng)該向那些優(yōu)秀的員工敞開著。臨別談話：對公司看法及意見臨走時和離職員工深談一次話很有必要，一是搞清楚他真正離職的原因和理由，到底是哪里有問題，是薪資問題，環(huán)境問題，還是自己的問題，搞清楚才能不覆前車之鑒；二是請牛五等談對公司管理等各方面的意見和建議，都有哪些不如人意的地方，哪些方面需要做出改進(jìn)，使公司管理更完善、更到位。企業(yè)與員工是個利益共同體，應(yīng)該是雙贏關(guān)系。優(yōu)秀員工是企業(yè)的根本。不僅要愛賢如渴地把他招進(jìn)來，更要想辦法把他留住，讓他給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，不能只會招人、育人，留不住人，真正成為別人的“黃埔軍校”、培養(yǎng)人才的搖籃，這是一個不明智的行為，應(yīng)管理更完善，機(jī)制更靈活，企業(yè)與員工共同成長，這樣企業(yè)發(fā)展的速度會更快，實現(xiàn)真正的永續(xù)經(jīng)營。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造管理利潤一企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的功能企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，通過戰(zhàn)略分解，明晰組織功能，完成戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。當(dāng)前，企業(yè)組織的功能多種多樣，有直線職能制、事業(yè)部制、集團(tuán)模式、扁平式等組織形式，但概括地講，不論何種類型、何種結(jié)構(gòu)的組織，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效果、效率和效益。第一、效果即“滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要”。效果，是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中所獲得的組織效能。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效果一方面是關(guān)系到組織的經(jīng)營、管理和服務(wù)活動是否能讓股東滿意、客戶滿意和員工滿意。另一方面是要檢驗和衡量組織成員在經(jīng)營管理活動中，其組織所體現(xiàn)出來的活力和管理效能，促使企業(yè)不斷壯大，做到在一定時候有能力“大魚吃小魚”。第二、效率即“滿足企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)需要”。效率，是指企業(yè)經(jīng)營管理活動中的實際產(chǎn)出與實際投入的比例。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效率指企業(yè)以各種資源和時間的投入換來企業(yè)價值的產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的工作效率。二是對企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著將企業(yè)導(dǎo)入正確的發(fā)展軌道，正確快速地發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高效率動轉(zhuǎn)能加速企業(yè)各項管理流程快速運行，一切管理活動都如同一部高速運動的發(fā)動機(jī)，各項指標(biāo)趨于正常穩(wěn)定。而低效率的組織結(jié)構(gòu)充滿內(nèi)耗，員工工作行為不對，管理制度不對，管理決策不暢，管理中反應(yīng)遲緩，企業(yè)管理者犯同樣的習(xí)慣性錯誤。企業(yè)組織都追求高效率，能使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中做到“快魚吃慢魚”。第三、效益即“滿足股東的價值”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效益功能，是企業(yè)運營和持續(xù)性發(fā)展的保障，是企業(yè)股東信心的源泉。主要表現(xiàn)在三個方面：一是組織產(chǎn)品的市場份額。保證產(chǎn)品滿足客戶和消費者的需要，使企業(yè)正常運作和發(fā)展。二是組織利潤。通過組織結(jié)構(gòu)在高效果和高效率的運行前提下，為顧客創(chuàng)造價值的同時，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。三是組織成本。高效的組織，各項管理流程是最優(yōu)的，管理效率是最優(yōu)的，管理人才是最優(yōu)的，因此，各項管理費用和成本也是最經(jīng)濟(jì)的，降低組織成本，使企業(yè)保持高贏利和持續(xù)競爭力。二中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之現(xiàn)狀既然企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有這三大現(xiàn)實的功能，我們拿來對照一下中國的企業(yè)，還存在著哪些方面的不足和差距？筆者在長期的企業(yè)咨詢和輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)存在著如下四個方面的主要問題：組織功能不全，經(jīng)常的需要組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來適應(yīng)面對任務(wù)的資源分配要求；每一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都在未進(jìn)行詳細(xì)分析的情況下做出，舊的模式一經(jīng)打破，新的還沒有建立起來，舊的問題還未解決，新的問題不斷涌現(xiàn)，內(nèi)部一片混亂，企業(yè)元氣大傷；經(jīng)常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的職能重疊、空白，一項職能被分解為若干塊；因為工作的不同步，經(jīng)常需要部門間的協(xié)調(diào)，工作量和難度增加；組織權(quán)責(zé)不清。企業(yè)內(nèi)部的有些權(quán)力過于集中，有些權(quán)力又過于分散。每個部門的功能不明確，管理者的職責(zé)不明確，人浮于事，各項資源被分散到不同的部門，每一個部門織在完成一項工作時，因權(quán)責(zé)不清而感到力不從心，無謂的增加了企業(yè)內(nèi)部矛盾和內(nèi)耗；組織流程不暢。企業(yè)內(nèi)部各項流轉(zhuǎn)總是卡脖子。在每一個環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各部門考慮的是小利益而不是企業(yè)大利益，在每一個環(huán)節(jié)不是溝通不暢，就是運作不暢，不是制度不彰就是流程、權(quán)限不清，造成工作效率較低。組織內(nèi)部本位主義嚴(yán)重。體現(xiàn)在：生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕質(zhì)量，采購部門重價格輕質(zhì)量，銷售部門重銷售輕渠道和管理，其他各部門都是以自我利益為中心，重本部門短期利益輕企業(yè)長期利益。部門內(nèi)部缺少有效的溝通和橫向協(xié)調(diào)?！赴咐f明：LG電子組織架構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)造價值」據(jù)悉，自1993年LG電子進(jìn)入中國以來，LG在中國的事業(yè)規(guī)模全面擴(kuò)張。如今在中國的13家工廠發(fā)展迅速，但隨著市場競爭的日趨激烈和消費需求的日趨復(fù)雜，LG原先的組織結(jié)構(gòu)已不合時宜，到了必須作出調(diào)整的時候了。業(yè)界分析人士認(rèn)為，LG電子在中國成長必須找到新的坐標(biāo)，同時，為了使分散在各地的營業(yè)組織，運營的更加有效率，LG將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。在各個區(qū)域的重點城市即北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內(nèi)銷事業(yè)的主體，將被建立為同時擁有權(quán)限和責(zé)任的獨立經(jīng)營體制，強化市場對應(yīng)能力，積極推進(jìn)本地化建設(shè)。同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個業(yè)務(wù)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管。根據(jù)這個“休克療法”重組計劃，LG電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個。保留的四個部門是家用電器、空調(diào)和能源解決方案、家庭娛樂和移動通訊。為了幫助LG重新獲得重要的手機(jī)業(yè)務(wù)的實力，LG創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的能力。LG電子發(fā)言人OhSea-chun說，我們需要調(diào)整公司結(jié)構(gòu)以便更迅速地執(zhí)行和提供業(yè)務(wù)效率。LG電子的這種組織結(jié)構(gòu)的迅速調(diào)整，明確了組織功能，優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)，提升了運營效率，因此這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整也為企業(yè)帶來了更大的利潤，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。三中國企業(yè)需不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整功能，創(chuàng)造利潤通過上面LG電子的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以看到對企業(yè)發(fā)展的這種后勁。中國的企業(yè)很多需要這么做?，F(xiàn)在的市場、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了變化。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是適應(yīng)變化的根本。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是公司管理的一項重要工作，組織設(shè)計超越或嚴(yán)重落后現(xiàn)實都是組織設(shè)計的失敗。什么樣的組織設(shè)計是最合理的？國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要遵循五個基本原則：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計謹(jǐn)慎原則。這是牽一發(fā)而動其身的大事，任何操之過急的做法都將交昂貴的學(xué)費，很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常因人員、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變不斷變化，業(yè)務(wù)重心穩(wěn)，核心人才不穩(wěn)，頻繁的變化或引起組織不斷陣痛；2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析原則。要建立在對企業(yè)內(nèi)外部資源、環(huán)境的綜合評估和對未來的科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，不明白所從事行業(yè)的發(fā)展趨勢，不了解自己的優(yōu)勢和所持有的資源，不清楚未來企業(yè)面臨的任務(wù)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不了解競爭對手的策略，設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)都是臨時性的；3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)原則。組織設(shè)計必需有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，清楚不同的組織類型的優(yōu)劣，一般會給企業(yè)帶來的影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，將所選擇組織類型的劣勢控制在有效的范圍內(nèi)；4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須根據(jù)公司的價值實現(xiàn)流程按工作性質(zhì)來劃分職能類別，再詳細(xì)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，做到人流、物流、資金流、信息流、管理流五流合一；5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集中原則。組織設(shè)計要堅持資源集中使用，切記不要將同一種資源劃分的七零八落，都成不了氣候，必需突出重點，保證重點，維持企業(yè)的核心技能和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展，從而保證企業(yè)的核心競爭力，同時關(guān)鍵權(quán)力要集中決策，確保決策的權(quán)威性和統(tǒng)一性?；谝陨系奈鍌€原則，企業(yè)組織優(yōu)化時，就必須做到。在對企業(yè)核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計時，要將組織與流程有效的結(jié)合起來；通過對薪酬管理和績效管理體系的細(xì)分設(shè)計，進(jìn)行有效約束和激勵員工。同時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化要形成系統(tǒng)，不能依賴于“能人管理”。要做好組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的五個明確：明確組織核心業(yè)務(wù)，確定組織的核心戰(zhàn)略，以明確組織的核心功能；明確組織的職責(zé)。明確企業(yè)內(nèi)部各部門的管理功能、職責(zé)、任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)；明確組織權(quán)限。企業(yè)內(nèi)部有分工，分工就有工作權(quán)限，因此要明晰規(guī)范；明確業(yè)務(wù)流程。企業(yè)核心業(yè)務(wù)明確后，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的加工流程、管理流程、服務(wù)流程、資金流程、信息流程等就要明確規(guī)定下來，不斷培訓(xùn)，共同遵守。明確組織標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。要履行職責(zé)，行使權(quán)力，享受利益，就必須保證組織標(biāo)準(zhǔn)。要用關(guān)鍵指標(biāo)來衡量組織的價值創(chuàng)造。只要做好，做到了以上五個明確，就是一個富戰(zhàn)斗力、凝聚力、創(chuàng)造力的組織，以上文字與全國各管理精共同學(xué)習(xí)，探討，拋磚引玉！成功老板的用人智慧筆者之學(xué)校畢業(yè)進(jìn)入社會以來，期間在許多老板手下做過事，而且也和許多老板接觸過，也曾和許多朋友在一起談?wù)撨^許多企業(yè)的老板。通過歸納分析，卻發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，那就是那些成功的老板似乎都有點傻，而那些似乎不太成功的老板好像都很精明。但是傻和精明的老板的結(jié)局卻不一樣，那些傻得老板周邊高人如云，很多員工樂意跟隨，事業(yè)蒸蒸日上；而那些精明的老板卻天天為身邊沒有人才可用，天天高薪聘人卻天天遇不到高人，事業(yè)舉步維艱。下面我們就來看一下傻老板和精明老板在對待不同事情上是如何做的。在對待員工離職的薪資上。各個企業(yè)都會存在員工辭職等現(xiàn)象，所謂鐵打的營盤流水的兵，對企業(yè)來講同樣如此。但是傻老板和精明老板在這一點上做法卻差異甚大。傻老板在接到員工的辭職等情況時，會按照公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)全額給發(fā)放薪資或在公司員工發(fā)薪的時候全額給發(fā)放，而不找各種理由予以克扣；而精明的老板在得知員工辭職時，就會想盡一切辦法找各種理由進(jìn)行薪資克扣或者故意進(jìn)行一再拖延讓離職員工最后不再追要或者擠牙膏式發(fā)放，最后的一點薪資最終就不了了之。筆者曾關(guān)注過一些從企業(yè)離職以后最后又回到企業(yè)的入職的職場人士，發(fā)現(xiàn)這些員工重回這些企業(yè)的一個很重要的理由就是跟著這樣的老板和企業(yè)放心；但是在精明的老板企業(yè)里，員工離職后重新回去的則很少。在對待離職員工的評價上。這里所指的員工一般是指曾在企業(yè)擔(dān)任高管或中層的核心員工。員工離職后，傻老板對這些離職員工在公開場合要么不評價,要么就給他們正面的評價，并會和他們保持聯(lián)系做朋友；而精明老板在這些員工離職后，在公開場合則大加批判，恨不得這些員工連工作也找不到，甚至?xí)趦?nèi)部員工會上放狠話“：凡是我不用的人，我就讓他臭名遠(yuǎn)揚，讓他找不到工作，在社會上無法立足?！币源藖砭淠切┫腚x職的人，結(jié)果是這些離職員工和他幾乎就成了仇人。在對待自己的親人朋友員工上。俗話說老板也是人，既然是人都避免不了有自己的親人朋友，而且還會有自己的親人朋友進(jìn)入企業(yè)成為員工。在對待自己的親人朋友員工上，傻老板會根據(jù)這些親人朋友的能力和素質(zhì)安排相應(yīng)的工作，在工作時這些親人朋友員工就和其他員工一樣同工同酬，不享有其他特權(quán);而精明的老板卻恨不得把自己的所有親人朋友安排在核心崗位上，用以監(jiān)督“外來”員工，甚至充當(dāng)間諜。曾有一家很成功的企業(yè)董事長，他的父親是公司門口的門衛(wèi)，他的親妹妹是該企業(yè)一家直銷店的普通店員，而他的親弟弟只是公司一名普通的司機(jī)，后來他的弟弟通過努力成為公司的銷售代表，再經(jīng)過正常的晉升程序成為銷售主管、銷售經(jīng)理，而他的弟弟的晉升完全是和其他員工在一個平臺上進(jìn)行競爭。但是該董事長如果有空就會晚上回家陪父親吃飯，用自己的錢給妹妹和弟弟買了房子。現(xiàn)在該企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，企業(yè)運轉(zhuǎn)非常良好。也曾有一家企業(yè)的董事長，企業(yè)在一定時期運做的也非常好，但是很』快，他的親人都被他安排到企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)等企業(yè)核心中高層崗位上，其中許多人的能力和素質(zhì)都達(dá)不到崗位要求，用他的話就是自己企業(yè)做好了，賺到錢了就應(yīng)該讓自己的親人來分享成果，而且親人用著放心。結(jié)果許多有能力的員工不斷受到打擊和排斥而不得不離開公司，企業(yè)的情況便每況愈下。在對待人才上一。傻老板在引進(jìn)人才和運用人才時，前期會加強溝通，通過各方面對人才進(jìn)行評估，而一旦認(rèn)準(zhǔn)了人才，就會大膽啟用，自己變成“傻子”，這時再有哪些越級到老板那里告狀或越級匯報的員工，除了原則性問題和戰(zhàn)略性問題，老板就會裝聾作啞，讓這些員工去找他的上級匯報和溝通，而傻老板就不再直接做決定。而精明老板可能前期會對下屬大談特談疑人不用、用人不疑的話題，但是卻始終會用人監(jiān)控他們的一舉一動，遇到告狀或越級匯報的員工，不和下屬溝通而直接做決定，甚至直接推翻下屬所做的決定，以體現(xiàn)自己真正再控制企業(yè)。在對待人才上二。傻老板在用人時會看人的優(yōu)點和長處，并給這些優(yōu)點和長處提供展現(xiàn)的平臺，而對一些無關(guān)緊要的小缺點則視而不見。而精明的老板卻會放大人才身上的缺點和毛病，通過這些缺點和毛病打擊人才或想法壓低拖欠人才的薪資待遇。在對待人才上三。傻老板在對待人才上，輕承諾，重兌現(xiàn)；而精明老板在對待人才上，重承諾，輕兌現(xiàn)。傻老板在引進(jìn)人才時，會把企業(yè)的客觀情況如實告知，在薪資待遇問題上會客觀確定標(biāo)準(zhǔn)，但是只要人才達(dá)到了公司的要求，則如實兌現(xiàn)。精明老板在引起人才時，會把企業(yè)的情況講的天花亂墜，在薪資待遇上敢于信口開河，但是等到兌現(xiàn)時，則會找各種理由給于拖欠，甚至提前解除合同，讓人才該得的比如合同約定的獎金等打水漂。前段時間曾有一個朋友交給我一張紙，上面羅列了職業(yè)經(jīng)理人不能去的企業(yè)名單，其中有行業(yè)、企業(yè)名稱、老板姓名、不能去的理由等。后來筆者上網(wǎng)查了一下這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在一些著名的招聘網(wǎng)站上，這些企業(yè)都在高新招聘企業(yè)高管，其中待遇非常誘人，其中不乏年薪五十萬，上百萬的，從這些招聘啟事中可以看到企業(yè)多么思賢若渴，但是再仔細(xì)看一下發(fā)布日期，許多已經(jīng)有一年多的時間了。處于不傷害企業(yè)的目的，名單就不發(fā)布了，但是我不知道這些企業(yè)的老板看到這份名單會怎么想。美國前總統(tǒng)林肯曾有一句名言“：你可以欺騙所有人于一時也可以欺騙部分人于一世，但不能欺騙所有人于一世?！苯裉炜磥磉@句話依然振聾發(fā)聵。在這個人才大流動和信息高度發(fā)達(dá)的社會里，傻老板似乎在暫時失去一些東西，卻贏得了現(xiàn)在和未來，而精明的老板們似乎占到了一時的便宜，但卻以犧牲未來作為代價。傻，卻是一種成功的真正智慧。讓員工感受績效管理的價值一種商業(yè)理念叫作幫員工取得工作勝利。怎樣做到幫員工取得工作勝利呢？最有效的辦法是讓員工感受績效管理的價值。即經(jīng)理人和員工應(yīng)當(dāng)共同工作，如團(tuán)隊伙伴一般，兩人均對員工的績效水平負(fù)責(zé)。具體而言，要做好以下三點:一是從關(guān)心和建立信任開始；二是有效績效管理的三個關(guān)鍵點；三是共同收獲。從關(guān)心和建立信任開始人們常說：伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。當(dāng)員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關(guān)心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨立負(fù)責(zé)。但是企業(yè)不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害。但是假如企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得A的成績。有效績效管理的三個關(guān)鍵點有效的績效管理系統(tǒng)具備三個部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在辦公桌前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業(yè)可以在實現(xiàn)成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關(guān)鍵點是每日輔導(dǎo)，或者稱執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚和必要時的重新指導(dǎo)。有效績效管理的最后一個關(guān)鍵要點是績效評估，在企業(yè)中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現(xiàn)。記?。嚎冃Ч芾聿⒉粦?yīng)作為年終評估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉肁的成績。共同收獲幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認(rèn)為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得發(fā)展。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當(dāng)員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設(shè)法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。員工流失率解決之道員工流失，企業(yè)200%的損失。“人才市場人擠人，企業(yè)與人才都憂愁，人才找工作不如意，企業(yè)嫌人才不達(dá)標(biāo)，企業(yè)天天在招聘，人才常常在面試，工作不如意就跳槽……”這首有趣的打油詩即是當(dāng)前中國人才高流動率下企業(yè)和人才們無奈的現(xiàn)實寫照。人才不能支撐和滿足企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)最害怕看到的局面，人才找不到合適的工作，而感到碌碌無為，大好青春時光一去不復(fù)返。許多企業(yè)為了長遠(yuǎn)發(fā)展，保持持續(xù)競爭力，花費了大量人力和財力去培養(yǎng)人才，結(jié)果卻因用人機(jī)制呆滯、留人政策不配套，造成人才流失，企業(yè)成了競爭對手和別的企業(yè)的培訓(xùn)基地，為他人作嫁衣裳。當(dāng)前成長中的中國企業(yè)，有誰能真正像日本松下或者美國GE那樣成為人才的“西點軍?！保缓ε潞诵娜瞬帕魇?？過高的流動率往往帶來招聘成本提高，并影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。據(jù)國內(nèi)權(quán)威人力資源網(wǎng)站調(diào)查，因為員工流失導(dǎo)致企選人、用人成本支出將是原支出的200%。企業(yè)HR和管理人員常常重復(fù)工作，工作量增大，還得多花100%的錢，勞命傷財、浪費精力的工作給企業(yè)造成極大傷害。過高的員工流失率導(dǎo)致企業(yè)項目、生產(chǎn)、工程或服務(wù)的影響，失去了擴(kuò)展的機(jī)會。當(dāng)前正處于“金三銀四”的人才流動高峰期，很多企業(yè)出現(xiàn)人才頻繁跳槽，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)難以為繼，訂單完不成的悲慘境地。究竟是什么原因引起了人員的流失呢？1、珠三角、長三角大量制造型企業(yè)朝中西部地區(qū)搬遷，造成人才回流；2、當(dāng)前國內(nèi)社會大環(huán)境對人才價值觀的影響；3、許多企業(yè)的管理體制和用人機(jī)制使員工缺乏歸屬感；4、企業(yè)的薪酬福利體系對員工的激勵性不夠；5、企業(yè)缺乏科學(xué)的管理體制和人才成長環(huán)境;6、企業(yè)缺乏科學(xué)、合適的人才職業(yè)生涯規(guī)劃；還有，員工流失率高除了企業(yè)層面的原因外，還與公司所在行業(yè)、員工個人行為的原因息息相關(guān)。如行業(yè)間不正當(dāng)競爭、行業(yè)企業(yè)贏利能力差、員工思想、心態(tài)、家庭、身體狀況因素等有關(guān)。而公司層面的原因是可控的，行業(yè)和個人因素卻不可控。那么，作為企業(yè)，應(yīng)該如何最大程度避免人才流失，不影響企業(yè)大局呢?1把好招聘關(guān)，減少人才被辭或自離成本。企業(yè)在找人才時，一定是要找最合適的人才，如何找對人才？企業(yè)在人才招聘上要做足文章。要根據(jù)崗位人才的需求，把好人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，建立規(guī)范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進(jìn)行性格測試、企業(yè)文化匹配度測試、專業(yè)技能考試，推行結(jié)構(gòu)化面試，做細(xì)背景調(diào)查，實施先培訓(xùn)后上崗；對于高級人才，還要進(jìn)行綜合素質(zhì)測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個環(huán)節(jié)上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。2營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。很多企業(yè)的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業(yè)留不下、呆不久、干不穩(wěn)。而卓越的企業(yè)文化是企業(yè)之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業(yè)文化的精髓。而員工要在一家企業(yè)能長期服務(wù)下去，最愿意看到的是企業(yè)以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮進(jìn)的團(tuán)隊里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團(tuán)隊文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業(yè)有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團(tuán)隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了，因此，卓越企業(yè)文化是留人的法寶。3不斷提升人才能力，給予人才發(fā)展大平臺。給員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會，可留住人才。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾對管理者如是說:員工剛進(jìn)公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但過一段時間后，員工素質(zhì)沒提升，一定是你們的錯！說明企業(yè)對員工培訓(xùn)非常重要。因此企業(yè)必須營造育人的環(huán)境，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓(xùn)上一直非常重視。摩托羅拉認(rèn)為投資在員工智慧上的錢比投資在設(shè)備上的錢能賺更多錢，企業(yè)對人才培訓(xùn)投資回報率是最高的，可以高達(dá)300%。因此，大企業(yè)都愿意給員工提供良好培訓(xùn)，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業(yè)，同時也生產(chǎn)電器。所以在松下人才的培訓(xùn)方式是多種多樣的，培訓(xùn)不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓(xùn)在松下無處不在，隨時隨地，人人都可參加合適的、需要的學(xué)習(xí)。另外，人才看不到企業(yè)往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發(fā)展空間，可以從以下幾方面著手：A建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，鼓勵員工參加崗位競聘。海爾集團(tuán)歷來就有“賽馬不相馬”的機(jī)制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。B建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎(chǔ)，也是留人的好辦法。C建立科學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制。企業(yè)缺少對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，造成了員工只想“當(dāng)官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實施針對性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。4為員工提供有競爭力的薪酬和福利待遇。薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現(xiàn)的需要，以留住核心人才。5豐富企業(yè)激勵機(jī)制，以留下更多人才。企業(yè)良好的激勵機(jī)制能造就人，發(fā)展人，用好人。企業(yè)在堅持公正、效率和規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過各種物質(zhì)層面、精神層面等激勵措施與手段，能激勵員工在工作上不斷挑戰(zhàn)，提升其事業(yè)心與責(zé)任感，達(dá)成更好業(yè)績。企業(yè)激勵一般包括物質(zhì)激勵、精神激勵，但更需要營造激勵的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵。因此，企業(yè)制定激勵機(jī)制必須具有較強的針對性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。6辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動。企業(yè)要建立一套行之有效的人才效能評估機(jī)制，對能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績不良、阻礙企業(yè)發(fā)展成長的員工，要想方設(shè)法予以淘汰。要做到與他們“微笑說再見”，既讓他們了解自身不足，同時撫慰他們不良情緒，讓其正確對待被淘汰。企業(yè)同時要制定較為完善的績效管理體系，給予員工正面激勵，引導(dǎo)人才發(fā)揮潛能，實現(xiàn)能者多勞，按勞分配，以績效定薪酬，以績效促發(fā)展。保持績效體系的公平公正性，使人才在績效激勵中更有奔頭。所以，企業(yè)要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷補充新鮮血液，得以持續(xù)發(fā)展。管理消極怠工員工的“法寶"員工管理是從員工個體的角度看待人力資源管理問題。如何分析員工的個性差異和需求差異，并使之與企業(yè)效率相結(jié)合，從而最大限度地激勵員工的主動性和創(chuàng)造性，達(dá)到人與事的最佳配合，這是員工管理的中心內(nèi)容。前不久，國外某公司做了一項抽樣調(diào)查，結(jié)論是：一個公司通常最多只能開發(fā)利用一個公司職員20%的能量。這是一個非常令人震驚的數(shù)字，也許你會說，我公司有一整套完善的制度和薪酬體系，但是很遺憾，你的制度是不是也同其他的公司一樣只能規(guī)定'不準(zhǔn)上班聊天，達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)扣發(fā)獎金工資，不準(zhǔn)~~~~~~"等等。如果真的如此，你可要當(dāng)心了。根據(jù)二八理論原理，世界上80%的財富掌握在20%的人手里，對于一個企業(yè)也如此，80%的財富（業(yè)績）是由20%的員工創(chuàng)造的，所以，一定意義上講，你的80%的員工都在消極怠工。如何解決80%員工消極怠工問題就成為了企業(yè)的管理者不得不面對的重中之重的問題了。要解決員工的消極怠工問題首先了解員工怠工的原因何在？1、認(rèn)為自己的付出與收入不成正比，付出大于收獲，對自身收入不滿意。2、認(rèn)為企業(yè)的薪酬體系不合理，缺少挑戰(zhàn)，沒有動力，干或不干一個樣。3、企業(yè)自身的績效管理松散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監(jiān)督。4、員工對企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀持不同意見，難以調(diào)動自身激情，缺乏歸屬感。5、企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭，能進(jìn)不能出，能上不能下，人崗不匹配現(xiàn)象滋生。6、員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現(xiàn)象蔓延。7、企業(yè)說一套，做一套，管理松散，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，違法不究，執(zhí)行力低下。8、企業(yè)重學(xué)歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優(yōu)秀人才的使用技能。9、企業(yè)只使用不培養(yǎng)，缺乏對員工的培訓(xùn)，降低了員工的工作熱情和工作技能。10、紙上談兵，理論大過實際，管理者的戰(zhàn)略思維與市場脫節(jié)，不得員工擁護(hù)。明確了員工消極怠工的原因，自然也就找到了提升業(yè)績的方法:（一）要激勵員工一一不管是針對個體還是針對團(tuán)隊一一產(chǎn)生最好的效果，首先必須深入分析他們的個人動機(jī)。如果你不知道應(yīng)怎樣去鼓勵某人，最好先問一問。評估你自己和員工的積極程度。運用說服和影響力來激發(fā)下屬自我激勵。確定員工的需要是甚么，同時在會見他們時給予他們幫助。記住，將工作變得輕松，并不等于將它變得容易。（二）創(chuàng)建激勵在員工接受激勵之前，你一定要先確定他們的工作環(huán)境是否符合人性需求。確信員工了解他們的角色和重要性。把握每一個機(jī)會展示你的能力。借著合作的管理方式，改善命令和控制的風(fēng)格。不要自認(rèn)為你是''無所不在的”一應(yīng)該加以確定。如果工作成效不佳，檢討你和員工的工作動機(jī)。（三）幫助員工發(fā)揮最大的潛能擁有良好的環(huán)境和善于激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者，員工就能創(chuàng)造出偉大的成就，以及超越過去的表現(xiàn)。將目標(biāo)全盤告知員工，可以使他們表現(xiàn)得更好。初次見到新成員時，要讓他們覺得自己很受歡迎。對你的同事和員工要有自己的評價。盡可能表現(xiàn)自然一點，但是必須迎合與他人接近的態(tài)度。記住你所分派的和所獎勵的就是你所得到的。（四）獎勵成就運用感謝個人的成就、適當(dāng)?shù)卣J(rèn)可其它雄心壯志的員工，作為激勵員工的獎勵，亦可以鼓勵員工之間的良性競爭。盡早提拔有能力、年輕一點的員工。盡可能彈性地利用金錢獎勵員工，以便激勵他們發(fā)揮最大的潛能。利用特遣部隊發(fā)掘最優(yōu)秀的員工。利用每一個機(jī)會去宣傳品質(zhì)和實踐提高。在實行重大改變時，同時也作些小改變。（五）規(guī)范嚴(yán)格的績效考核與管理，傳導(dǎo)績效壓力，提高員工努力程度。嚴(yán)格的績效管理有助于明確員工個人和部門的工作目標(biāo)，向員工傳導(dǎo)一定的工作壓力，這對發(fā)揮員工的工作潛力，提高員工的工作業(yè)績非常有幫助。（六）尊重和信任員工的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)情感激勵。企業(yè)文化不但能夠影響員工對組織的承諾和忠誠度，而且能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識的流動，交換和創(chuàng)造，能夠有效的預(yù)測員工的離職率和企業(yè)的業(yè)績。從招聘透視80-90后管理引：謝良鴻先生所在的企業(yè)成立于1984年，經(jīng)歷25年的發(fā)展之后，如今已有員工近2000人，集團(tuán)經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)整個產(chǎn)業(yè)鏈，主要開發(fā)中高端樓盤業(yè)務(wù)。這家企業(yè)的員工構(gòu)成，80-90后占比達(dá)到了50%，其中，80-85后占比在35%，主要扮演企業(yè)的核心員工或?qū)I(yè)骨干角色，此外，是基層管理者，在400人左右的管理者隊伍中，他們占比超過半數(shù)。至于85-90后員工，占比15%，主要是作為企業(yè)的后備力量在培養(yǎng)，一年左右，他們也將承擔(dān)核心工作。謝良鴻先生一直專注于房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作，現(xiàn)兼任中國人力資源協(xié)會房地產(chǎn)人才專業(yè)委員會副秘書長，曾榮獲“2008年度中國杰出HR經(jīng)理人”獎。就本期主題受訪之際，他剛從寧波忙完招聘回來。從招聘感受談起如果概括地談及招聘經(jīng)驗，不少HR都會有話可講，本文的受訪者也可以給出不少經(jīng)驗之談，但是，從招聘工作中的具體對象，尤其是新生代這個主體帶來的感受和體驗來談，你猜，內(nèi)容會有不同嗎？謝良鴻先生在面對這個問題時明確表示：“首先，對于80-90后這個人群的區(qū)分，從實際的經(jīng)驗來講，我確實認(rèn)為85年可以作為一個分水嶺一一以招聘過程中他們的表現(xiàn)來舉例，這個年份之前出生的80后，在獲得企業(yè)的筆試或面試通知后，會比較遵從企業(yè)的安排，面試基本不