SS集團戰(zhàn)略規(guī)劃

（精要版）1××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!目錄整體戰(zhàn)略A.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略A.2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同A.3整體戰(zhàn)略實施建議業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B.1貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略B.1.1集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀B.1.2貿(mào)易板塊總體定位B.1.3貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措B.1.5貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議B.2金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B.3房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B.4物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!A.整體戰(zhàn)略3××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!A.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略4××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!SS集團要做成一個持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團中國企業(yè)的平均壽命只有2年，國內(nèi)較大規(guī)模的集團公司，平均壽命也只有5年！SS集團的愿景是做成一個持久卓越的百年強企！如何才能做成百年強企？十大核心5××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!SS集團的使命通過我們的努力，不斷提高人們的生活質(zhì)量，改善人們的生活方式；通過我們的努力，使得社會資源得到更為充分的利用，并且通過我們的運轉(zhuǎn)使其價值增值解釋：集團定位于服務(wù)型企業(yè)，集團貿(mào)易板塊、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的是為了滿足終端市場人們的消費需求，準備培育的新業(yè)務(wù)（教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)）也是如此，最終都是為了提高人們的生活質(zhì)量、改善人們的生活方式；而金融業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的都是希望通過集團的努力，使得社會資源得到更為充分的利用，并通過集團的運轉(zhuǎn)獲得價值增值。6××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!A.2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同7××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：金融是集團在未來積極培育的業(yè)務(wù)之一；1-5年內(nèi)，集團主要利用金融業(yè)務(wù)的杠桿作用為貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供支持；在此基礎(chǔ)上，通過逐步建立新業(yè)務(wù)平臺，積極并購擴張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取細分市場領(lǐng)先地位，增強金融業(yè)務(wù)自身的競爭能力；通過十年左右努力，使金融在集團內(nèi)成為重要業(yè)務(wù)和主要利潤來源之一；集團發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對金融業(yè)務(wù)進行甄選，明確集團1-5年內(nèi)，重點介入的業(yè)務(wù)為：信托、擔保、和期貨，在此領(lǐng)域，做大做強、增強實力；同時，積極觀察和培育的業(yè)務(wù)為：銀行和金融租賃，在此領(lǐng)域，積極鋪墊、謹慎介入；針對各個金融子業(yè)務(wù)塊，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中分別闡述了進入的方法方式以及發(fā)展的重點和策略；.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載8××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團的物流企業(yè)仍然是一個傳統(tǒng)的功能型物流服務(wù)商，為客戶提供有限的幾項物流功能；集團對物流業(yè)務(wù)的定位：降低集團貿(mào)易的整體成本，發(fā)揮物流業(yè)務(wù)對集團貿(mào)易的支持功能；加強內(nèi)部資源整合，積極尋求外部合作機會，在未來5年內(nèi)，由傳統(tǒng)物流服務(wù)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流服務(wù)，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商；在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，有必要進行集團內(nèi)部資源的整合，以提升自身競爭力。整合包括兩項內(nèi)容：易通達貨代與永盛貨代進行合并；貨代、箱站、陸運公司整合集團內(nèi)部貿(mào)易資源；集團應(yīng)積極尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。9××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!層面拓展并確保當前核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會能力要求可能不十分清楚通過并購或自己發(fā)展需要的能力較完整的能力基礎(chǔ)能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/特許的地位營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功因素選擇方案價值銷售收入利潤投資資本回報衡量標準戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須對三個發(fā)展層面的業(yè)務(wù)進行均衡管理，以實現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展10××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!層面的業(yè)務(wù)對集團近期發(fā)展影響重大，應(yīng)確保集團的資金資源向貿(mào)易板塊傾斜，應(yīng)努力保持其競爭優(yōu)勢、強化其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能。第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，同時表現(xiàn)出強烈的機會型特征，在機會出現(xiàn)且集團資金資源允許的條件下，可考慮擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。第三層面是對未來業(yè)務(wù)的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是SS集團實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵第三層面醫(yī)療教育市政公用設(shè)施建設(shè)層面貿(mào)易板塊第二層面金融房地產(chǎn)物流11××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團的持續(xù)發(fā)展，要追求各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同房地產(chǎn)產(chǎn)生大量現(xiàn)金流/利潤的可能性套利性項目物流貿(mào)易金融教育醫(yī)療房地產(chǎn)和套利性資本運營項目可以成為集團的短期利潤來源；貿(mào)易、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)屬于中線業(yè)務(wù)；教育和物流屬于長線業(yè)務(wù)；金融產(chǎn)業(yè)的各個子業(yè)務(wù)塊更多地考慮其融資和資本運營功能。以短線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)金流現(xiàn)金流短線中線長線市政公用設(shè)施建設(shè)12××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!戰(zhàn)略實施過程是一個動態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過程原始狀態(tài)“放”次“收”第二次“放”第二次“收”…………1、戰(zhàn)略實施的動態(tài)性。戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的過程，是因為：內(nèi)外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化；執(zhí)行效果與預(yù)期效果之間的較大差異。2、戰(zhàn)略實時控制和戰(zhàn)略審計。由于上述原因，從開始執(zhí)行時，有一個“放”的過程，在這個過程中，集團要做好戰(zhàn)略控制和實施效果實時評價，以評價戰(zhàn)略實施效果和預(yù)期效果的吻合程度。對于各個財務(wù)年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對集團整體戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略審計。3、產(chǎn)業(yè)擴張和整合。進入一個新的產(chǎn)業(yè)，盡管該產(chǎn)業(yè)前景很好，但還是涉及到產(chǎn)業(yè)培育的過程，如果培育不好、經(jīng)營不善，就可能要考慮退出；因此，從這個角度講，戰(zhàn)略實施也是一個動態(tài)的過程。13××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!集團戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證戰(zhàn)略的有效實施內(nèi)部分析外部分析發(fā)展戰(zhàn)略長期目標戰(zhàn)略目標分解配置資源制定政策確定年度目標考核評價業(yè)績企業(yè)的成功不僅因為企業(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場上成功了。帶來這種差異的原因是是執(zhí)行。統(tǒng)計顯示，對于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有10％被成功執(zhí)行。而在失敗的戰(zhàn)略中，有70％是因為執(zhí)行的失敗。建議：好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，但成功的關(guān)鍵在執(zhí)行。14××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!實施“英才戰(zhàn)略”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證事業(yè)承諾：高層領(lǐng)導充分表示集團業(yè)務(wù)發(fā)展的信心和決心委以重任：提供高級人才有吸引力的職位，并充分授權(quán)能力發(fā)展：建立、完善培訓機制，以資助進修、考察等手段提供持續(xù)提高的機會團隊建設(shè)：鼓勵領(lǐng)軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育并舉企業(yè)文化：不分內(nèi)外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進取的優(yōu)秀企業(yè)文化提供充分的發(fā)展空間市場薪酬：按照市場標準提供有競爭力的薪酬業(yè)績掛鉤：薪酬中的重要比例與業(yè)績掛鉤相應(yīng)約束：通過合同管理、股權(quán)管理等方式對人才流失進行必要約束制度創(chuàng)新：不同板塊、業(yè)務(wù)的薪酬制度可以在集團現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上有所突破，尤其對引進人才應(yīng)當采用“新人新辦法”提供有競爭力的薪酬成功實踐GE“我們將最優(yōu)秀的人才放到適當?shù)牡胤?，給他們足夠的資源和激勵，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)務(wù)?！薄?/p>

杰克．韋爾奇，CEO15××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!集團1-5年整體行動計劃時間1-2年3-5年集團第二次創(chuàng)業(yè)，整體競爭能力初現(xiàn)完成集團整體改制工作，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的人力資源管理體系和母子公司管理體系，內(nèi)部管理向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展；貿(mào)易板塊中間貿(mào)易商的地位逐步穩(wěn)固，部分擁有核心商品的貿(mào)易公司競爭能力凸現(xiàn)；形成一定的品牌基礎(chǔ)；金融業(yè)務(wù)對集團貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的杠桿作用開始顯現(xiàn)；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為集團重要的利潤來源；物流業(yè)務(wù)整合成功，開始進入合作化階段；未來業(yè)務(wù)開始進入嘗試發(fā)展階段。集團整體競爭能力迅速增長，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型產(chǎn)業(yè)集團繼續(xù)規(guī)范集團內(nèi)部管理；貿(mào)易板塊整體上完成從中間貿(mào)易商向具備研發(fā)設(shè)計能力、一定的海外和國內(nèi)分銷渠道、核心商品實業(yè)化的商貿(mào)實體轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)品牌和集團品牌價值凸現(xiàn)；金融業(yè)務(wù)的杠桿作用增強，集團開始培育新業(yè)務(wù)平臺；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始在青島地區(qū)產(chǎn)生一定的影響力；合作效應(yīng)凸現(xiàn)，物流業(yè)務(wù)成為集團穩(wěn)定的利潤來源；未來業(yè)務(wù)形成新的經(jīng)濟增長點。16××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!B.1貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略17××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略危機外貿(mào)仍是集團的主業(yè)一直以來的定位是一個進出口貿(mào)易商，隨著國家外貿(mào)體制的改革，這種定位的生存空間越來越狹窄目前基本上是一個功能簡單的進出口貿(mào)易商，增值成分很??；原有的競爭優(yōu)勢在不斷地消失或減弱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作處于無序狀態(tài)：業(yè)務(wù)交叉、內(nèi)部競爭、缺乏有效控制手段、信息不透明原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求18××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!集團的貿(mào)易各子公司一直以來的定位基本上是“進出口貿(mào)易商”集團各子公司的實際功能一直是比較簡單的“進出口貿(mào)易商”；這種定位得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)很大程度上是國家政策的保護；省外紡分出的盈商、錦茂、錦宜、錦豐的實業(yè)投資基本都是圍繞進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開；工藝的發(fā)制品、錦岳的投資也是圍繞進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開的；貿(mào)易各子公司目前的思維模式和運作方式仍然帶著傳統(tǒng)進出口貿(mào)易商的特征。19××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!目前扮演的是功能非常簡單的進出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務(wù)長期發(fā)展的核心競爭要素目前扮演的角色(功能)將來面臨的挑戰(zhàn)履行海關(guān)的手續(xù)(報關(guān)、商檢、換匯等)這些手續(xù)越來越程序化，難度在降低，只要具備一定的外貿(mào)知識就可以做為一部分用戶尋找貨運公司，組織貨物運輸?shù)谌轿锪鞴镜陌l(fā)展，這一功能將很容易被第三方物流公司的延伸服務(wù)所代替1234

為部分客戶搜集并及時反饋國內(nèi)市場信息、產(chǎn)品信息信息化和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，這一功能將越來越容易被一些專業(yè)網(wǎng)站和專業(yè)信息提供商代替為部分客戶提供改進的樣板或產(chǎn)品改良這一功能是客戶需要的，但是目前是我們的弱勢20××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務(wù)交叉嚴重，沒有形成合力（續(xù)）錦茂盈商錦宜錦豐錦立泰海潤海錦海川發(fā)制品海誠海川對外錦岳欣中基棉花草柳韋編制品人造花果玩具禮品陶瓷食品葙包鞋帽機械設(shè)備發(fā)制品建材家具）21××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒有形成核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品檔次偏低各子公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營情況各個子公司共涉及十幾類別，幾十個品種的商品規(guī)模均不大，只有紡織服裝、有色金屬、發(fā)制品的業(yè)務(wù)稍具規(guī)模，但大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都是較小規(guī)模大部分子公司沒有形成具有一定競爭力的拳頭產(chǎn)品目前看來，只有發(fā)制品的技術(shù)含量較高，具有較強的競爭優(yōu)勢和市場占有率；而眾多商品屬于中低檔商品，仍然處于價格競爭，沒有形成產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢各個子公司在新產(chǎn)品開發(fā)上，不分商品，只要客戶需求，有一筆做一筆，穩(wěn)定性很差針織品紡織面料家具用品食品機電產(chǎn)品紡織原料水產(chǎn)品梭織品棉織品有色金屬文體用品箱包、鞋帽日用五金器皿。。。醫(yī)療用品發(fā)制品建材編制品玩具禮品人造花陶瓷22××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!B.1.2貿(mào)易板塊總體定位23××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!集團貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當前的“簡單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體”轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的集團貿(mào)易將來的集團貿(mào)易運輸融資貿(mào)易其他…集團貿(mào)易是一個傳統(tǒng)的進出口貿(mào)易商…集團貿(mào)易是一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體市場調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)加工或?qū)ふ夜?yīng)商生產(chǎn)監(jiān)控質(zhì)量檢測物流/倉儲分銷和市場推廣客戶出口文件辦理24××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!最終，集團貿(mào)易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式前期工作設(shè)計管理后期工作質(zhì)量控制測試集團進行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生產(chǎn)管理生產(chǎn)把附加值的中間段工作交給工廠去做25××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!只有通過貿(mào)易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預(yù)期的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措1沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化2通過并購、合作實施橫向一體化4建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理6利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理3形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量5以客戶為導向提供增值服務(wù)1和2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措3、4、5、6鞏固中間貿(mào)易商地位的當前戰(zhàn)略舉措26××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化1、供應(yīng)商的管理控制能力：多年與工廠合作的經(jīng)驗和信譽，具有一定的貨源渠道，對于工廠的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控積累了一定的經(jīng)驗；但隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的依存度變得越來越低。2、客戶資源的管理控制能力：在多年的外貿(mào)經(jīng)營過程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經(jīng)驗和規(guī)避風險的經(jīng)驗；由于中間商的地位決定了外貿(mào)公司討價還價的能力很低。3、市場開發(fā)能力：不具備系統(tǒng)的市場開發(fā)體系；基本處于客戶提供圖樣，然后照單操作，所以，談到市場的開發(fā)，只是處于客戶的開發(fā)階段。4、內(nèi)部管理控制能力：具有內(nèi)部基本管理控制能力，但是管理意識、管理模式相對落后。集團貿(mào)易板塊的資源集團貿(mào)易板塊的能力原料供應(yīng)研究設(shè)計批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造后向一體化的關(guān)鍵成功因素：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計前向一體化的關(guān)鍵成功因素：品牌、渠道和渠道管理集團貿(mào)易企業(yè)目前的位置1、商譽：在行業(yè)內(nèi)和國外客戶中樹立了良好的商譽和形象。2、人才：集聚了一批精通外貿(mào)銷售、懂得貿(mào)易規(guī)則的外銷員；在近幾年的實業(yè)化運作中，部分公司集聚了一些懂得生產(chǎn)管理的管理人才和生產(chǎn)監(jiān)控的人才。3、資金：與金融機構(gòu)多年的合作，以及目前業(yè)務(wù)運作的良性循環(huán)，融資渠道頗具優(yōu)勢。4、技術(shù)：發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計具有較高的技術(shù)專長；紡織板塊公司的實業(yè)化運作，相對而言積累了一些生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。5、業(yè)務(wù)優(yōu)良性：發(fā)制品、有色金屬、紡織品稍具規(guī)模和實力，有一些國外穩(wěn)定客戶資源。當前，集團可先考慮進行后向一體化，即進行核心商品的實業(yè)化，以此為基地進行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計；同時，適時推進前向一體化，一種是采取并購國內(nèi)外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機會型，在條件成熟時可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計逐步成熟過程中孕育品牌，進行前向一體化，建立國內(nèi)外分銷渠道（循序漸進方式）。27××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!研發(fā)制造經(jīng)銷商批發(fā)零售生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或局部國外市場銷售比例小，自建經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理提供經(jīng)銷代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟外貿(mào)個體經(jīng)營提供經(jīng)銷服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)自建國外經(jīng)銷渠道外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購或經(jīng)銷不經(jīng)濟生產(chǎn)企業(yè)無外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國外銷售比例小，自建國外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購直接從事外貿(mào)的生產(chǎn)企業(yè)有外貿(mào)進出口權(quán)企業(yè)規(guī)模較大或針對特定市場自建國外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利國外渠道無中國國內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進入中國采購不經(jīng)濟中間貿(mào)易商仍然有生存的空間：為國內(nèi)的中小生產(chǎn)企業(yè)提供外貿(mào)代理服務(wù)28××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!中間貿(mào)易商必須具備應(yīng)有的核心競爭力才能生存與發(fā)展強大的采購能力和分銷能力形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品專業(yè)地從事某一或某幾個產(chǎn)品的采購和分銷各個產(chǎn)品之間擁有一定的協(xié)同性，如：能共享銷售網(wǎng)絡(luò)等實現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成為某一個或幾個細分市場領(lǐng)先者強大的采購能力使得中間商能獲得最佳的貨源（質(zhì)量和供應(yīng)）批量采購使中間商獲得價格上的優(yōu)勢完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，控制貨物到達最終用戶之前的流動和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動權(quán)更接近用戶和市場以客戶為導向提供增值服務(wù)中間貿(mào)易商的成功因素除了采購和分銷，中間貿(mào)易商可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項增值服務(wù)，如：向客戶提供最新的市場信息、為客戶降低庫存成本，與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng)等等增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密29××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高出口產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量評價集團出口產(chǎn)品構(gòu)成1、集團出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：高新技術(shù)產(chǎn)品0.22%,初級機電產(chǎn)品占6.27%,其他均為紡織服裝、輕工工藝、食品等傳統(tǒng)出口產(chǎn)品；產(chǎn)品均為競爭激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)品2、國家退稅政策支持高附加值的機電產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的出口；紡織服裝、輕工工藝產(chǎn)品和部分農(nóng)副產(chǎn)品退稅率普遍下調(diào)，退稅率下調(diào)對集團出口的影響很大綜述：培養(yǎng)孕育高新技術(shù)產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評價出口產(chǎn)品的利潤率1、占出口16.4%的紡織品類的平均毛利率：8.9%2、占出口14％的針織品的平均毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭織品的平均毛利率：10%4、占出口6.3%的發(fā)制品的平均毛利率：8％5、占出口2.5%的工藝編織品的平均毛利率：11%6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：11％7、占出口12.11％的水產(chǎn)品平均毛利率：1％（大部分為加工貿(mào)易）8、占出口13.9％的金屬制品的平均毛利率：0.5%(代理）資料來源：各公司上報材料1、占出口35％的紡織服裝的利潤率在8％－10%之間，多為中低檔出口產(chǎn)品，處于價格競爭2、毛利率稍高的工藝品類產(chǎn)品，其均為小訂單、多批次，管理成本較高，仍處于價格競爭3、占出口12％的水產(chǎn)品和近13％的金屬制品多為加工貿(mào)易，以代理為主綜述：集團出口產(chǎn)品絕大部分為出于價格競爭的中低檔產(chǎn)品，利潤率較低，競爭激烈；提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量，擺脫價格競爭，提高利潤率，是當務(wù)之急。30××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!并且，應(yīng)該通過對客戶的分類管理和競爭對手的分析，確定行之有效的、靈活的銷售政策和采購策略客戶分類管理競爭對手分析行之有效的銷售政策和采購策略 對不同類別的客戶采取不同的銷售政策和提供不同的服務(wù)通過差異化、服務(wù)領(lǐng)先、跟供應(yīng)商合作等手段形成獨特的競爭優(yōu)勢隨著競爭環(huán)境的變化靈活地調(diào)整銷售政策和采購策略根據(jù)對客戶（現(xiàn)有的和潛在的）需求規(guī)模和采購特征的了解和分析，確定ABC三類客戶A類客戶：重點客戶/高潛力客戶B類客戶：業(yè)務(wù)較穩(wěn)定/潛力一般的客戶C類客戶：業(yè)務(wù)不穩(wěn)定/潛力低的客戶為不同類別的客戶設(shè)立不同的數(shù)據(jù)庫，全面掌握客戶的情況，實行業(yè)務(wù)情況的跟蹤管理了解競爭對手的競爭策略價格策略供貨條件服務(wù)方式和水平與客戶的溝通采購渠道融資方式/渠道客戶結(jié)構(gòu)31××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!B.1.4貿(mào)易板塊的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和業(yè)務(wù)分析，確定集團貿(mào)易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略32××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!紡織服裝集團貿(mào)易業(yè)務(wù)在行業(yè)吸引力－企業(yè)競爭力矩陣中的位置重點扶持集中最好的資金資產(chǎn)保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元重點開發(fā)擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、出售等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù)大小市場吸引力弱強競爭力有色金屬醫(yī)療器械五礦工藝品發(fā)制品紡織原料水產(chǎn)品機電產(chǎn)品低檔紡織面料紗線高檔紡織面料輕工化工自由發(fā)展、獲取回報鉆石草柳葦編織品33××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!紡織品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿(mào)易商的地位，未來從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設(shè)計能力，獲得發(fā)展的核心能力采取“貿(mào)易商+核心商品實業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最終成為虛擬生產(chǎn)模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的紡織服裝；提供以客戶為導向的附加值服務(wù)

建立采購網(wǎng)絡(luò)，與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)核心商品實業(yè)化，實業(yè)化定位于中高檔；建立系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)管理體系，培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，為日后的采購網(wǎng)絡(luò)的管理提供人才與國內(nèi)外機構(gòu)合作，進行產(chǎn)品的設(shè)計，并逐步孕育品牌紡織服裝的發(fā)展戰(zhàn)略紡織面料的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+分銷商”的模式，建立國內(nèi)紡織原材料分銷市場

立足貿(mào)易商的經(jīng)營優(yōu)勢，與下游企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，拓寬貿(mào)易額逐步建立分銷網(wǎng)絡(luò)，在分銷產(chǎn)業(yè)鏈上進行延伸，滲透到最終用戶，提高盈利能力逐步吸納和培養(yǎng)銷售人才紡織原料的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+核心商品實業(yè)化+研發(fā)設(shè)計”的模式；鞏固外銷的同時，發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易現(xiàn)階段以鞏固貿(mào)易商的地位為主：鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的面料；提供以客戶為導向的附加值服務(wù)將來：引進歐美國家先進的面料加工技術(shù)、印染技術(shù)以及先進的設(shè)備，針對核心商品實業(yè)化與國內(nèi)外機構(gòu)合作，進行高檔面料的研發(fā)設(shè)計以生產(chǎn)和研發(fā)為基礎(chǔ)，鞏固外銷的同時，建立內(nèi)貿(mào)分銷渠道，發(fā)展內(nèi)貿(mào)34××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口鞏固和發(fā)展進口鞏固和發(fā)展出口基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應(yīng)商適當轉(zhuǎn)型，取決于機會以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力選擇國內(nèi)進口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務(wù)鞏固和擴大原有的進口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長期協(xié)議等）充分利用期貨的手段來發(fā)展進口貿(mào)易與供應(yīng)商進行合作，穩(wěn)定貨源向符合集團投資標準的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展建議35××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點穩(wěn)定的貨源供應(yīng)能得到價格較低的產(chǎn)品需要較大的投資，運作風險上升降低成本的壓力大作為貿(mào)易商的靈活度降低減緩競爭壓力優(yōu)勢互補/風險共擔協(xié)調(diào)的需求高、難度大容易產(chǎn)生利益糾紛直接降低競爭壓力規(guī)模擴大，討價還價的能力上升需要一定的投資并購后的整合將會是一個很重要的課題控制渠道增加附加值接近用戶運作難度加大，對管理能力的要求上升需要更多的技術(shù)知識優(yōu)點/機會缺點/風險戰(zhàn)略方案各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系與其它貿(mào)易商合資/合作聯(lián)盟、投資分銷商并購其它貿(mào)易商36××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!B.1.5貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議37××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!當前，在時機成熟之時，集團可戰(zhàn)略性并購外貿(mào)企業(yè)根據(jù)集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)：1、并購山東省內(nèi)的大外貿(mào)企業(yè)，繼續(xù)擴大和鞏固在山東省外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的地位，以獲得更多的社會支持2、并購核心商品的競爭對手3、并購對企業(yè)的商品產(chǎn)生互補作用的外貿(mào)企業(yè)4、并購有市場前景、及海外渠道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè)5、并購具有無形資產(chǎn)的外貿(mào)企業(yè)：如某項專利技術(shù)、品牌等.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載..38××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!適時成立海外市場開發(fā)中心1、海外市場開發(fā)中心設(shè)立的意義：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和信息服務(wù)；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負責將來分銷渠道的建設(shè)2、海外市場開發(fā)中心的職能：負責海外分支機構(gòu)的籌建和管理；指導海外分支機構(gòu)進行協(xié)調(diào)與當?shù)卣P(guān)系、開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作；負責集團在海外市場的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設(shè)和管理等3、海外市場開發(fā)中心的運作機制：對海外分支機構(gòu)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣；集團和貿(mào)易子公司共同維持分支機構(gòu)運作所需的費用4、海外市場開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)：見右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機構(gòu)主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務(wù)員行政管理歸海外分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸各子公司盈商公司錦茂公司海錦公司xx公司海外分支機構(gòu)1海外分支機構(gòu)2海外分支機構(gòu)3海外分支機構(gòu)4海外分支機構(gòu)5成本中心，由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu)子公司派駐業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)管理歸各子公司海外市場開發(fā)中心注：當前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團編制；待海外分支機構(gòu)達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。39××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運作需要完善的機制加以支撐矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運作機制分市場區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：各個貿(mào)易公司一起進行市場研究的確定目標市場，從而決定分支機構(gòu)的設(shè)立（或撤銷）的數(shù)量、地點以及設(shè)立順序（或撤銷的先后順序）分支機構(gòu)的管理人員（一般為1名）由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負責分支機構(gòu)的行政管理職能，負責海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務(wù)，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務(wù)；并負責公關(guān)和集團形象宣傳等工作，其薪資由集團支付在分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務(wù)員在行政上歸分支機構(gòu)的管理人員管理，但在業(yè)務(wù)上由相應(yīng)的貿(mào)易子公司管理貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務(wù)員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機構(gòu)的行政主管有建議權(quán)集團負責分支機構(gòu)運作所需要的各項費用各個貿(mào)易子公司使用分支機構(gòu)都必須交納一定的費用，其金額根據(jù)不同地點的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多按產(chǎn)品和區(qū)域劃分海外市場開發(fā)中心負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣集團和貿(mào)易各子公司共同維持分支機構(gòu)運作所需的費用40××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，對業(yè)務(wù)進行整合，形成集團合力整合方式的比較按商品集中整合分步驟整合漸進式引導整合123措施劣勢速度快，見效快專業(yè)化經(jīng)營，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力形成規(guī)模，有利于實業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計將不同公司經(jīng)營的同類商品歸結(jié)到一家具有相對實力強的公司經(jīng)營業(yè)務(wù)員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導優(yōu)勢短期內(nèi)造成的波動小整合的風險相對小成功整合的經(jīng)驗和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務(wù)的整合首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務(wù)和公司；確保整合的成功，以此為藍本，積累經(jīng)驗并帶動人氣逐步整合各業(yè)務(wù)，順勢而為，成熟一個整合一個宏觀調(diào)控，成本小，易于把握易于調(diào)動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經(jīng)理的積極性整合的風險小引導各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)從研發(fā)、國外市場拓展、和國內(nèi)實業(yè)投資三個方面進行引導和扶持，逐步分離核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部競爭整合的風險大、成本大短期內(nèi)各公司的波動大，造成對業(yè)務(wù)的影響整合后的磨合難度大速度慢，見效慢首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用速度慢，見效慢對于實力較強而利益不一致的子公司的引導有一定難度41××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!其中，35.2％的問卷調(diào)查的業(yè)務(wù)骨干認為應(yīng)該整合，但大部分認為整合的難度非常大；訪談的大部分業(yè)務(wù)骨干認為：由于客戶需求造成了業(yè)務(wù)的交叉，是很正常的；整合將帶來很大的不確定性公司有效問卷總數(shù)中層（業(yè)務(wù)）員工（業(yè)務(wù)）同意整合問卷數(shù)同意整合比率盈商15份9份6份1份6.7%錦茂8份4份4份0份0%錦豐12份1份11份4份33.3%錦宜6份5份1份3份50%錦岳1份1份0份0份0%錦立泰7份0份7份5份71.4%海川發(fā)制品7份0份7份6份85.7%欣中基6份6份0份2份33.3%海誠6份4份2份1份16.7%海潤7份4份3份1份14.3%海錦10份5份5份5份50%海川對外3份3份0份2份66.7%總計88份42份46份30份34%業(yè)務(wù)骨干問卷調(diào)查情況1業(yè)務(wù)骨干訪談?wù){(diào)查原因2不同意整合的原因：1、產(chǎn)品交叉很正常，是市場和客戶導致的；整合后，幾年內(nèi)又出現(xiàn)新的交叉現(xiàn)象2、對客戶造成的負面影響，業(yè)務(wù)需要很長的一個穩(wěn)定期3、面對整合，需要適應(yīng)新的環(huán)境、經(jīng)營方式，會考慮舒服不舒服，有沒有歸屬感的問題4、由于穩(wěn)定的收入狀況被打破，不確定性導致有些業(yè)務(wù)員選擇極端的做法（選擇自己可控性高的方式）認為應(yīng)該整合，但難度大的原因：1、運作的難度很大，涉及到商品、客戶的分配，很復雜2、不同公司的運作模式和文化不同，員工與公司、員工與員工之間的融合和磨合比較難認為應(yīng)該整合，但個人持觀望態(tài)度的原因：1、持觀望態(tài)度主要是看整合的政策，以及政策導向?qū)€人利益分配的影響，決定了個人的選擇訪談中層業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工18名，其中5名（占27.8％的比率）認為應(yīng)該整合，但難度很大，且個人持觀望態(tài)度42××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!同時，建議二級進出口公司進行業(yè)務(wù)流程重組，把采購功能和市場功能分開現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運作把采購功能和市場功能分開說明優(yōu)勢打破業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)的這種狀況，一定程度上遏制造成灰色交易機會打破業(yè)務(wù)員獨立從事業(yè)務(wù)，沒有協(xié)同效應(yīng)的狀況；由于每個業(yè)務(wù)員的時間和精力是有限的，能力是有邊界的，分工合作而形成的協(xié)同效應(yīng)將提高整體的實力從公司的人員配置上分出層次，不僅發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢，而且降低人工成本劣勢增加內(nèi)部溝通成本盈商采購市場錦茂錦立泰海錦發(fā)制品Xx公司采購市場采購市場采購市場采購市場采購市場43××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!新的戰(zhàn)略的實施最終導致集團貿(mào)易業(yè)務(wù)組合、功能、貿(mào)易方式與能力的改變，從而提高整體競爭力模糊的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品組合信息功能基礎(chǔ)貿(mào)易流程服務(wù)代理功能買賣功能被動式貿(mào)易純粹貿(mào)易低技術(shù)含量談判能力低地位不顯著利潤率水平低核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)加工以客戶增值服務(wù)為導向分銷和推廣市場調(diào)研主動式貿(mào)易（市場開拓、營銷）組合型貿(mào)易革新技術(shù)的支持談判能力高重要流通環(huán)節(jié)利潤率水平高現(xiàn)在的集團各貿(mào)易子公司將來的集團各貿(mào)易子公司業(yè)務(wù)組合功能貿(mào)易方式能力結(jié)果整體競爭力的提高44××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!B.2.1金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略定位45××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!貿(mào)易作為資金密集型的產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展需要資金融通上的支持；資金結(jié)算作為貿(mào)易企業(yè)的日常業(yè)務(wù)，集團總部發(fā)展相應(yīng)的金融業(yè)務(wù)能夠使相關(guān)費用“內(nèi)部化”，降低相關(guān)運營費用。貿(mào)易板塊房地產(chǎn)、物流新業(yè)務(wù)金融業(yè)務(wù)房地產(chǎn)、物流業(yè)務(wù)需要長期的資金支持；以資本運營為手段，拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成新的經(jīng)濟增長點，需要長期持續(xù)的資金支持。國內(nèi)金融體系整體處于轉(zhuǎn)型階段，競爭格局和業(yè)務(wù)模式尚未定型，從而為新進入者提供了大量的機會；長期來看，金融行業(yè)未來發(fā)展空間大、利潤率高。無論從目前集團主營業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來看，還是將來的發(fā)展趨勢，金融都是集團未來發(fā)展的一個重要方向46××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!B.2.2金融業(yè)務(wù)甄選過程47××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!甄選結(jié)果行業(yè)前景高低戰(zhàn)略協(xié)同性低高證券信托期貨金融租賃擔保銀行保險基金**注：（產(chǎn)業(yè)）基金的行業(yè)前景看好，但何時實現(xiàn)，有待于國家相關(guān)政策的出臺。48××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!B.2.3金融子業(yè)務(wù)發(fā)展建議49××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!未來1－5年的行動計劃信托業(yè)擔保業(yè)信托業(yè)；擔保業(yè)；期貨經(jīng)紀業(yè)；金融租賃業(yè)；銀行業(yè)信托業(yè)擔保業(yè)銀行業(yè)期貨業(yè)鞏固對信托業(yè)務(wù)的控制，擴大融資能力，積極利用集團的優(yōu)質(zhì)項目，增強信托投資公司的資信水平和分級級別；成立擔保公司，降低集團融資風險。做實信托業(yè)務(wù)和擔保業(yè)務(wù)；配合有色金屬貿(mào)易的發(fā)展和有色金屬上下游業(yè)務(wù)的延伸，成立期貨經(jīng)紀公司，申請境外期貨牌照；審慎進入銀行業(yè)。第1年第2-3年第4-5年尋找戰(zhàn)略合作伙伴，積極籌備和成立金融租賃公司；成立金融集團；全面規(guī)范、建設(shè)和完善金融集團的整體業(yè)務(wù)框架和制度基礎(chǔ)；充分發(fā)揮金融各子業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)勢，進入集團金融業(yè)務(wù)全面發(fā)展的階段。50××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!戰(zhàn)略舉措之一——人才戰(zhàn)略以事業(yè)吸引人才靠人才創(chuàng)造事業(yè)高層次高收入高流動團隊化金融業(yè)人才特征成功實踐平安集團通過大規(guī)模吸納專業(yè)人才和海外人才獲得巨大成功聘請麥肯錫全球合伙人的張子欣任平安電子商務(wù)總裁聘請聯(lián)合利華大中華區(qū)人事董事顧敏慎任公司人力資源總監(jiān)……將培養(yǎng)人才作為金融業(yè)務(wù)主要任務(wù)之一高成長、高回報、市場領(lǐng)先、快速變化的金融業(yè)務(wù)專業(yè)化、國際化、年輕化、開拓型的金融與管理精英51××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!戰(zhàn)略舉措之三——組織結(jié)構(gòu)和運作平臺搭建信托投資公司擔保公司金融租賃公司期貨經(jīng)紀公司商業(yè)銀行防火墻防火墻防火墻防火墻操作平臺人事管理中心、資金管理中心、風險控制中心、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)金融集團管理中心構(gòu)建金融集團的整體管理構(gòu)架體系，涵蓋人事、資金管理、風險控制、財務(wù)結(jié)算、信息管理等職責，做到從金融集團整體的層面有效控制和管理各業(yè)務(wù)塊的運營和發(fā)展；在金融業(yè)務(wù)的各子業(yè)務(wù)之間做到信息資源、客戶資源、風險管理等方面的“無縫連接”，積極發(fā)揮整個金融集團的資源和功能整合作用；同時在各金融子業(yè)務(wù)公司之間構(gòu)建防火墻，建立各金融業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)交易的明確規(guī)則，控制風險的內(nèi)生和連帶。52××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!戰(zhàn)略舉措之四——發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用產(chǎn)業(yè)板塊銀行期貨金融業(yè)務(wù)信托擔保金融租賃各金融業(yè)務(wù)塊之間的協(xié)同作用：客戶資源之間的共享、信息的共享，并對企業(yè)客戶和個人客戶提供一攬子服務(wù)；銀行是金融業(yè)務(wù)的核心，銀行的資金支持是信托、擔保、金融租賃和期貨業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)；信托投資公司募集資金，金融租賃公司負責風險控制，在共同的項目上，各自發(fā)揮特長；同時利用擔保公司為開展項目進行擔保；等等。各金融業(yè)務(wù)塊對集團產(chǎn)業(yè)板塊的協(xié)同作用：銀行給產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展提供資金支持、結(jié)算支持等；信托能夠為集團發(fā)展提供資金支持（資金信托、股權(quán)融資和財產(chǎn)信托等）；信托能夠為集團開展企業(yè)購并和資產(chǎn)重組提供包括資金、投行等各方面的支持；期貨業(yè)為集團有色金屬、紡織板塊（棉花）整合上下游廠商提供支持；集團以優(yōu)良項目和利潤增長點支持信托投資公司和金融租賃公司擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，支持其增長，金融租賃公司利用集團內(nèi)的信息優(yōu)勢控制項目風險、增加利潤；通過擔保公司進行融資貸款，降低融資風險；等等。53××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!B.3.1房地產(chǎn)總體分析54××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!B.3.3集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析55××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：成為集團一個重要利潤來源之一；在5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高品質(zhì)的品牌形象，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意。56××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!專業(yè)化戰(zhàn)略：集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品中檔房產(chǎn)高檔房產(chǎn)以中高檔房產(chǎn)作為發(fā)展的重點產(chǎn)品類別高尚住宅社區(qū)高尚別墅群大中戶型的房產(chǎn)中檔的價位（3000-5000元/平米）生活設(shè)施完善的中檔住宅小區(qū)成功要素高價位、高品質(zhì)超前的理念優(yōu)良的生態(tài)環(huán)境優(yōu)良的人文環(huán)境優(yōu)良的品牌形象中檔價位大中戶型良好的性價比完善的生活設(shè)施中等消費定位57××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!區(qū)域化戰(zhàn)略：集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴展以青島為中心，充分利用現(xiàn)有土地資源，發(fā)揮現(xiàn)有資源優(yōu)勢，建立區(qū)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢以青島為基地，逐步向周邊地區(qū)擴散，逐步探索性地向煙臺、威海、日照等膠東半島市場拓展，成為區(qū)域內(nèi)有影響的房產(chǎn)企業(yè)在此基礎(chǔ)上，向省內(nèi)乃至省外大中城市擴展，乃至成為全國性的房地產(chǎn)企業(yè)近期（1-3年）中期（4-5年）遠期（5年及以上）58××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!未來1-5年的行動計劃時間業(yè)務(wù)發(fā)展重點1年2-3年4-5年奠定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)舉措：完善內(nèi)部管理，集中現(xiàn)有力量，狠抓精品工程，探索成熟的房地產(chǎn)開發(fā)運作模式，初步奠定品牌基礎(chǔ)塑造房地產(chǎn)品牌，擴大業(yè)務(wù)范圍舉措：通過推廣成熟的房地產(chǎn)開發(fā)運作模式，在現(xiàn)有土地資源的基礎(chǔ)上，擴大開發(fā)規(guī)模，通過宣傳、策劃等活動，創(chuàng)立高檔品牌，樹立高質(zhì)量、高品質(zhì)的信譽形象進一步擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，適時向周邊地區(qū)延伸舉措：通過業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，爭取成為青島當?shù)赜杏绊懥Φ姆康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)，同時適度進行周邊地區(qū)的跨區(qū)域開發(fā)59××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!B.4.1物流行業(yè)研究總結(jié)60××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!B.4.2集團物流業(yè)務(wù)現(xiàn)狀61××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁!B.4.3集團物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略舉措62××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁!根據(jù)物流業(yè)務(wù)所面臨的外部環(huán)境以及集團內(nèi)部的物流資源情況，在物流業(yè)務(wù)發(fā)展時，采用WO戰(zhàn)略，即利用機會并克服劣勢機會威脅優(yōu)勢SW戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，抓住機會ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅劣勢WO戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢WT戰(zhàn)略克服劣勢，回避威脅利用機會：由于物流是規(guī)模效應(yīng)非常明顯的行業(yè)之一，企業(yè)規(guī)模擴大其競爭力是倍數(shù)放大的；在行業(yè)競爭越來越激烈的情況下，中小物流企業(yè)難以回避威脅，只有充分利用市場機會，以尋求到更大的生存空間?？朔觿荩簭奈锪鳂I(yè)務(wù)的優(yōu)勢和劣勢的對比發(fā)現(xiàn)，SS集團物流業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和潛在優(yōu)勢受劣勢的限制而無法發(fā)揮，因此，借助外部機會改善自身的劣勢，才能使得業(yè)務(wù)向前發(fā)展。63××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第63頁!B.4.4.1戰(zhàn)略舉措一：進行內(nèi)部資源整合以提升實力64××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第64頁!貨代業(yè)務(wù)作為集團物流業(yè)務(wù)的核心，需要向“集成集團內(nèi)外部各種資源為客戶提供集成物流服務(wù)”的方向努力貨代業(yè)務(wù)：拓展有綜合物流服務(wù)需求的客戶，形成長期合作關(guān)系；加強信息化建設(shè)，組織各種資源，致力于為客戶提供全程物流服務(wù)。堆場與倉庫：為集團貨代公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足貨代公司提供全程物流服務(wù)的要求；開拓新客戶，加快自身的發(fā)展，形成更多的利潤來源。其他外部資源：可以提供包裝、流通加工、倉儲等的企業(yè)快運：為集團貨代公司、箱站提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足集團內(nèi)部短途公路運輸?shù)囊?；開拓新客戶，加強自身快速發(fā)展，形成新的利潤來源。集裝箱運輸：為集團貨代公司、箱站提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足集團內(nèi)部的集裝箱運輸要求；開拓新客戶，加快自身發(fā)展，形成新的利潤來源。貨代業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中，努力集成各種外部資源，向“為客戶提供集成物流服務(wù)”的方向努力；在滿足貨代業(yè)務(wù)對物流各功能需求的情況下，各物流功能根據(jù)自身特點開發(fā)新業(yè)務(wù)、新客戶，以形成新的利潤來源。65××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第65頁!B.4.4.2戰(zhàn)略舉措二：尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型66××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第66頁!作為資源有限的中小型物流企業(yè)，集團需要借助外部力量發(fā)展物流業(yè)務(wù)，通過與國外優(yōu)秀物流商進行合作，共同開展第三方物流貨代堆場、港口倉庫集裝箱運輸快運配送青島市內(nèi)倉庫可投入資源：貨代公司、魯藝箱站、陸運公司、快運公司、青島市內(nèi)的個別倉庫等集團的良好的政府關(guān)系集團貿(mào)易量所帶來的潛在的物流機會需補充資源：高素質(zhì)人才先進管理經(jīng)驗資金開展第三方物流服務(wù)所需的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略舉措——尋求與國內(nèi)或國外大型物流企業(yè)的長期合作。通過SWOT分析，集團在發(fā)展物流業(yè)務(wù)時利用外部機會彌補自身的劣勢，實現(xiàn)物流業(yè)務(wù)的迅速提升；通過尋求與國外大型物流企業(yè)進行合作的方式獲得物流網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全程的乃至一體化的物流服務(wù)?？尚行裕杭瘓F物流業(yè)務(wù)的優(yōu)勢正是進軍中國市場的國外大型物流企業(yè)所缺少的，具備尋找合作者的優(yōu)勢。必要性：缺乏物流管理人才、物流管理經(jīng)驗以及資金是目前集團物流發(fā)展最大的障礙，通過合作可以幫助集團有效的回避這些劣勢。67××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第67頁!從集團目前的硬件資源與業(yè)務(wù)資源的適用性來看，資源的適用性各異貨代堆場、港口倉庫集裝箱運輸快運配送青島市內(nèi)倉庫資源主要適用性：開展國際間物流資源主要適用性：開展國內(nèi)物流開展國際物流的較適用資源：貨代公司、魯藝箱站和港口倉庫、陸運公司等硬件資源和業(yè)務(wù)資源物流業(yè)務(wù)的隱形資源（社會關(guān)系、品牌等）開展國內(nèi)物流較適用資源：快運公司、青島市內(nèi)倉庫等硬件資源和業(yè)務(wù)資源物流業(yè)務(wù)的隱形資源（社會關(guān)系、品牌等）比較而言，開展國內(nèi)物流較適用資源的資源優(yōu)勢不明顯，但因為國內(nèi)物流需求的高速增長，外部合作者將因重視中國物流市場而趨向于開展中國國內(nèi)物流；資源的不同適用性將使得集團在開展物流業(yè)務(wù)對外合作時可能投入的資源產(chǎn)生差異，從而吸引不同合作目的的外部合作方的關(guān)注。概念界定：從物流活動的空間進行分類，物流劃分為國內(nèi)物流和國際物流；國內(nèi)物流：物品的供應(yīng)地和接受地主要發(fā)生在國內(nèi)，物流的各項功能主要在國內(nèi)進行；國際物流：物流品的供應(yīng)地和接受地發(fā)生在不同國家之間，物流的各項功能在不同的國家之間均有開展。

68××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第68頁!通過合作，使集團物流企業(yè)能夠高效地為客戶提供現(xiàn)代第三方物流服務(wù)合作之后，集團的物流企業(yè)要實現(xiàn)高效地為客戶提供現(xiàn)代第三方物流服務(wù)的目標貨物供應(yīng)方貨物接收方物流信息平臺門到門運輸倉儲配送包裝流通加工裝卸單證處理信息服務(wù)集團物流企業(yè)可以根據(jù)客戶需求，為客戶提供不同物流功能或物流相關(guān)功能的組合服務(wù)，真正實現(xiàn)“一站式”的物流管理通過物流信息平臺，可以使得客戶了解產(chǎn)品的在途狀態(tài)，同時物流企業(yè)也可以實現(xiàn)對物流鏈的動態(tài)監(jiān)控物流功能或相關(guān)功能……69××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第69頁!SS集團的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團愿景(vision)可持續(xù)追求的遠大目標畢生奮斗的遠大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集團Hiking經(jīng)營國際化的擁有一流網(wǎng)絡(luò)的持久卓越的百年強企一體化整合資源的提供增值服務(wù)的Keep-leading核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先的以Hiking的字母起頭70××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第70頁!十大核心簡釋制度為綱集團的制度就是集團內(nèi)部的法律，在集團制度面前，“人人平等”。制度是維系一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和基石。文化為要企業(yè)文化是集團的精神資源，企業(yè)文化的貫徹，要從一把手做起，從高層領(lǐng)導做起，由中層干部推廣，直至深入到每一位員工。以人為本集團實施“英才戰(zhàn)略”，并著力于打造內(nèi)部企業(yè)家隊伍，形成大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學習和健康成長的氛圍。戰(zhàn)略為先導先有戰(zhàn)略規(guī)劃后采取相應(yīng)的行動，這是集團發(fā)展的行為原則；同時，不忽視外界環(huán)境變化對原先戰(zhàn)略的影響，適時調(diào)整戰(zhàn)略。持續(xù)學習持續(xù)學習能力是集團著力打造的核心競爭力。集團通過培養(yǎng)一個良好的學習氣氛，逐步向?qū)W習型組織靠攏。領(lǐng)先業(yè)務(wù)通過“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”，在區(qū)域市場內(nèi)、細分市場內(nèi)贏得競爭優(yōu)勢，并通過集團不懈努力，獲取“更加領(lǐng)先”的市場地位。增值服務(wù)通過服務(wù)質(zhì)量增值、服務(wù)整合（一攬子服務(wù)）增值、個性化服務(wù)增值、技術(shù)和工藝增值、品牌溢價增值等等，獲得競爭優(yōu)勢。資源整合通過市場資源的整合，獲得直接收益；通過集團內(nèi)部資源的整合，提高整體運營效率；通過社會資源的整合，獲得間接收益。品牌經(jīng)營服務(wù)型集團的定位決定了集團品牌的價值?！耙栽鲋捣?wù)促品牌，以品牌拓寬增值服務(wù)空間”。穩(wěn)健運營穩(wěn)健運營是基業(yè)常青的企業(yè)的重要特征。集團將在投融資、財務(wù)管理等方面繼續(xù)保持穩(wěn)健運營的風格。71××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第71頁!SS集團整體發(fā)展戰(zhàn)略集團整體發(fā)展戰(zhàn)略（1-5年）：以產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，以海外網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)為保障，做強做大貿(mào)易主業(yè)；以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、短期盈利性項目為先導，盡快完成創(chuàng)業(yè)資金積累；積極發(fā)揮金融業(yè)務(wù)的杠桿作用，適時發(fā)展物流業(yè)務(wù)，積極探索和培育與公司愿景、使命相一致新業(yè)務(wù)（市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等）；積極進行北京、上海和深圳等經(jīng)濟發(fā)達和資源集中的區(qū)域市場的拓展和延伸；以制度建設(shè)為綱，以企業(yè)文化建設(shè)為要，以人才戰(zhàn)略為保證，在最短時間、最大程度上做大做強集團整體業(yè)務(wù)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型大型產(chǎn)業(yè)集團。72××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第72頁!貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)貿(mào)易板塊戰(zhàn)略貿(mào)易業(yè)務(wù)是集團的主業(yè)，但貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略性危機；集團貿(mào)易板塊戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體；集團貿(mào)易板塊實施六大戰(zhàn)略舉措：1、沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化；2、通過并購、合作實施橫向一體化；3、形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量；4、建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理；5、以客戶為導向提供增值服務(wù)；6、利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理；為改變貿(mào)易板塊子公司業(yè)務(wù)交叉嚴重的現(xiàn)狀，形成集團合力，必須進行整合。貿(mào)易板塊的整合，采取漸進式引導的方式，即集團確定發(fā)展前景廣闊、有一定競爭力的核心產(chǎn)品，進行重點扶持，逐步做大做強核心業(yè)務(wù)；待作強核心產(chǎn)品、時機成熟之時，吸納集團內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)；適時成立研發(fā)設(shè)計中心、海外市場開發(fā)中心。73××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第73頁!房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：成為集團一個重要利潤來源之一；在5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高品質(zhì)的品牌形象，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意；集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實施專業(yè)化（產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品）、差別化（通過明確的市場定位、規(guī)劃設(shè)計和良好的物業(yè)服務(wù)，營造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢）和區(qū)域化（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴展）三大戰(zhàn)略；通過強化人力資源管理、培育資源整合能力、加強成本控制、完善財務(wù)管理、實施品牌構(gòu)建五大戰(zhàn)略舉措，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。74××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第74頁!新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位積極培育新業(yè)務(wù)，尋求新的發(fā)展機遇，適時介入市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等產(chǎn)業(yè)；在介入這些產(chǎn)業(yè)時，可先考慮本地化優(yōu)勢，實行本地化運作，積累管理經(jīng)驗；在其它區(qū)域機會出現(xiàn)時，可考慮向外謹慎拓展；以合作聯(lián)盟的方式進行產(chǎn)業(yè)培育，是一種較為適宜的方式；在這三個產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展過程中，注重集團品牌和企業(yè)文化的培育和推廣。新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位75××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第75頁!受困

失去競爭的資格

失去未來盈利能力

試圖發(fā)明一個新的未來產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù)沒有為未來播下種子核心業(yè)務(wù)受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)、長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑公司面臨生存危機過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)初始缺乏核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，因此無法為層面三的原動力提供資金許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三的未來業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的業(yè)務(wù)需要均衡發(fā)展76××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第76頁!戰(zhàn)略協(xié)同：通過長、中、短線之間的合理配合，實現(xiàn)SS集團的長期穩(wěn)定增長趨勢利潤總體利潤長線業(yè)務(wù)短線業(yè)務(wù)短線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過長線業(yè)務(wù)來彌補長線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過短線業(yè)務(wù)來彌補集團需要對各項業(yè)務(wù)的進展程度進行實時（以月為單位）監(jiān)控，從而確定較為理想的投資和擴張節(jié)奏，盡量形成一個集團整體的穩(wěn)定的增長趨勢。77××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第77頁!A.3整體戰(zhàn)略實施建議78××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第78頁!集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應(yīng)大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風險較小。不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進行深度思考需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析；內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)外部整合專家資源整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證整合行業(yè)專家進行產(chǎn)業(yè)方向論證整合政府部門專家進行政策環(huán)境論證建立團隊決策體系充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺以集團戰(zhàn)略與投資委員會的方式，保證個人理性與團體理性相結(jié)合在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立科學規(guī)范的決策程序，保證決策效果直覺、個人決策方式往往與東方的管理風格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光79××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第79頁!順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)構(gòu)安排，是集團整體戰(zhàn)略實施的重要前提資金來源方式資金使用期限資金成本操作難度短期銀行貸款短高小長期銀行貸款長高中信托計劃靈活中中委托理財靈活高中IPO上市融資無限低高買殼上市無限中高企業(yè)債券靈活低高短期利潤來源無限低中集團當前存在“短貸長投”現(xiàn)象，如果無法有效解決，這種現(xiàn)象在今后的戰(zhàn)略性投資過程中將更明顯；集團可充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司和錦隆公司的短期利潤來源作用；就當前而言，集團可充分發(fā)揮海協(xié)信托發(fā)行信托計劃的籌資功能，并增大信托資金在集團資金的比例，以達到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)降低成本的作用；同時集團可通過介入銀行業(yè)，來降低集團的資金成本；長期銀行貸款可考慮項目融資方式進行；從現(xiàn)在開始，集團可以考慮實施發(fā)制品公司、京華飾品兩個公司的IPO計劃，從而在2-3年的時間內(nèi)爭取兩家公司上市，以實現(xiàn)長期籌資的目的。80××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第80頁!建立健全的母子公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證集團母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團總部的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財務(wù)管理中心品牌文化管理中心相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，子公司的職責如下：信息管理中心開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績；在集團總部的指導下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團總部下達的戰(zhàn)略目標；在集團總部的指導下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計劃和預(yù)算指標；完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度；構(gòu)建科學合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性；在集團總部的指導下，完善財務(wù)管理功能；推廣、貫徹集團的企業(yè)文化；定期向集團總部述職，及時反饋各類信息；等等。81××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第81頁!B.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略82××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第82頁!B.1.1集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀83××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第83頁!96.2%的營業(yè)額和98.9%的利潤來自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團的主業(yè)98.9%96.2%1.2%3.8%營業(yè)額利潤39.2億0.19億集團營業(yè)額和利潤的構(gòu)成：2003年（億元人民幣）貿(mào)易作為集團的主業(yè)集團的誕生和在山東省外貿(mào)行業(yè)的地位貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展過程中形成的一些競爭能力貿(mào)易是集團銷售收入和利潤的主要來源較大比重的企業(yè)資源集中于發(fā)展貿(mào)易其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有賴于貿(mào)易板塊的規(guī)模效應(yīng)資料來源：集團財務(wù)中心上報84××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第84頁!這種定位的生存空間將會越來越狹窄外資企業(yè)在進出口業(yè)務(wù)中扮演著越來越重要的角色，業(yè)務(wù)份額已超過國有企業(yè)；2003年提前放寬貿(mào)易限制，跨國采購集團將獲準獨立出口，外資企業(yè)進出口將有更大的提升；相反，國有企業(yè)進出口主體的地位在快速下降。集體企業(yè)和私營企業(yè)也正逐漸介入到進出口貿(mào)易活動中，特別是今年政策的逐步放寬，其進出口增長迅速；外貿(mào)的“特許經(jīng)營制”改為“登記制”，這一趨勢將加劇。自1996年以后，國有企業(yè)進出口業(yè)務(wù)主體中有一部分是生產(chǎn)型企業(yè)(有進出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè))，因此，2002年專業(yè)進出口公司所占的比重遠低于38.2%。評價資料來源：中國對外經(jīng)濟貿(mào)易年鑒1)在1996年以前，國有企業(yè)進出口主體全部是專業(yè)進出口公司，在此之后有一部分是生產(chǎn)企業(yè)2)參考中國“九五”規(guī)劃，根據(jù)歷史的平均增長情況預(yù)測進出口總額74166324422集體和民營企業(yè)外資企業(yè)國有企業(yè)1)(含專業(yè)進出口公司)中國各進出口業(yè)務(wù)主體的地位變化：1986-2002(億美元)2)62185××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第85頁!整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務(wù)交叉嚴重，沒有形成合力針織品梭織品棉織品毛織品面料盈商錦茂錦宜錦豐錦立泰海潤海錦海川發(fā)制品海誠海川對外錦岳欣中基紗線子公司主營商品；經(jīng)營商品；未曾經(jīng)營商品86××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第86頁!以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)的規(guī)范化和管理的科學化方面難以有所作為，整個運作仍然是比較初級的方式各貿(mào)易子公司進出口業(yè)務(wù)流程：以業(yè)務(wù)員為中心評價在進出口業(yè)務(wù)運作中，各貿(mào)易子公司采取的是以業(yè)務(wù)員為中心的運作機制業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，容易造成灰色交易各業(yè)務(wù)員獨立地從事業(yè)務(wù)，沒有協(xié)同效應(yīng)可言，體現(xiàn)不出大型貿(mào)易集團的整體實力客戶資源掌握在業(yè)務(wù)員手中，業(yè)務(wù)員的流失將意味著客戶的丟失而直接影響業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)員的管理問題非常突出當然，我們也發(fā)現(xiàn)一些公司采用了“業(yè)務(wù)員團隊”這種方式，在一定程度上起到了一定的作用業(yè)務(wù)員尋找供應(yīng)商客戶詢價/談判產(chǎn)品質(zhì)量檢驗運輸和倉儲報關(guān)驗收組織裝船貨物需求87××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第87頁!維系外貿(mào)業(yè)務(wù)的各項因素正在逐漸的減弱或消失，新的競爭力還沒有建立起來人才和渠道資金融通能力品牌和信譽影響力多年經(jīng)營，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿(mào)業(yè)務(wù)和市場的人才由于計劃經(jīng)濟體制下，外貿(mào)作為唯一的對外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道有較好的銀行信用許多客戶需要資金融通上的服務(wù)在客戶和供應(yīng)商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來是因為多年經(jīng)營的信譽對于生產(chǎn)企業(yè)和私營貿(mào)易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問題客戶隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產(chǎn)企業(yè)直接進行交易，擺脫中間進出口的貿(mào)易環(huán)節(jié)越來越多的客戶擁有銀行信用資金融通的作用會減輕，必須與其它服務(wù)結(jié)合私營貿(mào)易商的自有資金實力和資金融通能力在加強沒有豐富內(nèi)涵的品牌將不再具有吸引力在新的競爭優(yōu)勢建立之前，品牌的影響力在減弱123現(xiàn)在變化趨勢88××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第88頁!以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體集團貿(mào)易板塊總體定位89××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第89頁!分為三個階段，爭取在15年內(nèi)發(fā)展成為一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體調(diào)整、鞏固貿(mào)易中間商的地位；從簡單貿(mào)易商向商貿(mào)實體轉(zhuǎn)型建立強大的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)，具有較強的國內(nèi)外采購能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系核心商品的實業(yè)化建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系通過合并/聯(lián)盟等形式與國內(nèi)外研發(fā)設(shè)計機構(gòu)合作進行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計成熟的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，品牌的孕育階段成熟的紡織、工藝產(chǎn)品系列設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計凸現(xiàn)經(jīng)濟效益成體系的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)，成熟、系統(tǒng)的采購網(wǎng)絡(luò)管理品牌的投入和宣傳建立國內(nèi)外銷售渠道通過兼并/收購等方式滲透到亞洲和一些主要市場與更多的相關(guān)產(chǎn)品流通企業(yè)建立起合并/聯(lián)盟關(guān)系全球性的品牌和市場推廣全球市場覆蓋強大的采購網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)大型用戶的采購伙伴虛擬生產(chǎn)商生存－作強階段作強－持續(xù)發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展－領(lǐng)導者階段90××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第90頁!B.1.3貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措91××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第91頁!國內(nèi)市場國外市場根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢目前的貿(mào)易企業(yè)在價值鏈中的位置：僅僅是一個經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模目前的外貿(mào)企業(yè)向價值鏈下游延伸：向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡(luò)，一般這要求立足于品牌和國內(nèi)外市場

目前的貿(mào)易企業(yè)向價值鏈上游延伸：向上進入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào)原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造國內(nèi)市場國外市場原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商國內(nèi)市場國外市場原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商92××集團戰(zhàn)略規(guī)劃--精要版共135頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第92頁!集團貿(mào)易板塊前向一體化和后向一體化過程中，各關(guān)鍵節(jié)點采取并購、合作的形式進行橫向一體化，是一種簡單、迅速的實力擴張方式原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計批發(fā)商零售商消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造集團外貿(mào)企業(yè)目前的位置后向一體化的關(guān)鍵成功因素：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計前向一體化的關(guān)鍵成功因素：品牌、渠道和渠道管理1、初期與國內(nèi)外設(shè)計機構(gòu)進行合作2、具有