未上市集團企業(yè)考核機制的創(chuàng)新未上市集團企業(yè)考核機制的創(chuàng)新

經(jīng)濟形勢的開展變化，迫使我國集團企業(yè)在不斷擴張和開展的過程中必須不斷總結(jié)經(jīng)驗和汲取教訓(xùn)，通過各種不同的績效考核管理機制的實施為促進集團企業(yè)的開展發(fā)明條件。筆者在集團企業(yè)工作多年，很多人對績效考核有一種理解：千斤重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標。這句話非常形象地詮釋了集團企業(yè)中全員考核的機制構(gòu)建。但是，目前的未上市集團企業(yè)不可能花費大量的人力來健全自身的考核機制，往往采用比擬簡單實用的考核辦法：經(jīng)營者業(yè)績與企業(yè)經(jīng)濟效益直接掛鉤、再嚴格一點就是參加些細那么，如實際上繳額、固定資產(chǎn)投資、業(yè)務(wù)費用等。在具體的實施過程中，短期效果比擬明顯，長期效果并不盡如人意。很多集團企業(yè)的績效考核企業(yè)文化尚未實現(xiàn)同步塑造、績效考核體系尚未實現(xiàn)同步完善，這樣的環(huán)境下，實現(xiàn)完善的、科學(xué)的、標準化的、公道的全員績效考核談何容易？

一、集團企業(yè)考核機制的現(xiàn)狀與存在的問題分析

〔一〕集團企業(yè)考核機制中的優(yōu)勢分析

首先，《效考核制度趨于完善。目前我國大局部集團企業(yè)中比擬重視考核機制的構(gòu)建，現(xiàn)行的考核辦法對考核原那么、流程、考核目標、周期等都進行了明文規(guī)定。如：某集團企業(yè)每年都會按時召動工作總結(jié)會，各分公司和部門負責(zé)人都會根據(jù)本部門的經(jīng)營業(yè)績和存在的問題進行述職，并在全體員工大會上進行部門工作總結(jié)，然后再由全體員工對其進行測評計分。

其次，集團企業(yè)績效考核計劃的實施實現(xiàn)了與KIP思想的融合。很多集團企業(yè)在每年的11月份都會召開關(guān)于集團企業(yè)下一年度的全面預(yù)算、經(jīng)營方案等工作會議。下屬各單位根據(jù)集團單位已經(jīng)擬定的關(guān)于下一年度的工作指導(dǎo)思想、經(jīng)營開展目標來制訂本部門和本單位的下一年度的經(jīng)營方案，或者制定下一年度的全面預(yù)算指標。集團公司的各職能部門、下屬單位結(jié)合對未來市場的預(yù)測，本部門的歷史業(yè)績和預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)集團的總體利潤總額目標、營業(yè)收入等統(tǒng)一制訂出下一階段的開展規(guī)劃。在經(jīng)過屢次高低溝通、協(xié)商、修訂、完善后制定出下一年度的績效考核指標。

〔二〕集團企業(yè)考核機制中的缺陷分析

首先，集團企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標并未與集團員工的工作業(yè)績之間實現(xiàn)耦合。如：有的集團企業(yè)在將戰(zhàn)略開展目標轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標后，只是實現(xiàn)了對各部門負責(zé)人的考核，基層單位的管理者的有效約束，并未將這些戰(zhàn)略目標進行進一步細分，也未將這些目標分解到每一個員工的身上；還有的集團企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標直接定位在經(jīng)濟利潤的提升、經(jīng)濟收入的獲得等方面，作為集團公司的各職能部門為了能夠完成集團下達的任務(wù)，甚至不擇伎倆想方法完成。

其次，考核的規(guī)范不足針對性、實用性、科學(xué)性。進行績效考核機制的構(gòu)建并不是一蹴而就的，它是一個龐大的、繁雜的系統(tǒng)性項目和體系。這主要是由于該機制波及的員工種類繁雜、工作性質(zhì)存在顯著差別，因此，在進行考核時就不能采用完全一致的規(guī)范來進行。但是，有的集團企業(yè)考核目標的設(shè)定并不清晰，對員工每月按方案完成的工作情況只是進行了比擬籠統(tǒng)的表明。如員工的工作質(zhì)量、工作完成是否及時、是否高效、數(shù)量如何等問題，都無法實現(xiàn)更加細致地量化分解，而只是憑借考核者和主管領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來進行。

第三，不足完善的、科學(xué)的量化分析。目前我國很多集團企業(yè)的考核工程中存在的普遍問題就是：重結(jié)果、輕過程。很多集團企業(yè)的管理者對績效考核指標的關(guān)注點集中在是否完成這些指標上，而對于員工在完成績效指標的過程中所體現(xiàn)出的價值并不關(guān)注。如：某集團對于一線員工的考核主要集中在能否按時完成集團制定的任務(wù)量上，則員工能夠平均分配獎金，這就出現(xiàn)一個問題，一線員工的工種是不同的，有的工種比擬復(fù)雜，有的工種比擬簡單，對于那些比擬復(fù)雜的工種如果仍采用這種簡單的方式進行考核，很多員工都會無法感受到自己價值的體現(xiàn)，更無法對自己的工作功效進行準確的判斷，對于自己在工作中的問題也不知道如何改良。還有的集團企業(yè)十分注重量化分析，如果沒有定性分析，很容易使企業(yè)和員工都陷入到一種數(shù)字游戲的怪圈中，長此下去，企業(yè)集團的員工就更不會關(guān)注集團的長遠開展規(guī)劃，工作不足信心、不足積極性。因此，科學(xué)的量化分析并不是所有的考核指標都適合的，需要一個適宜的度和比例來進行約束。

第四，集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、普通員工對考核機制構(gòu)建的認識還存在一定的片面性。雖然很多集團企業(yè)的管理者已經(jīng)認識到考核機制構(gòu)建的重要性，這些集團的領(lǐng)導(dǎo)們并未真正認識績效考核的內(nèi)涵，也就不足對績效考核程序的研究。如：有的集團企業(yè)的員工認為自己工作只要完本錢部門的任務(wù)就可以了，而各部門的管理者就會放松對下面員工的約束，從而降低考核規(guī)范，如果本部門的指標尚未完成，管理者就會對員工管理十分嚴格、苛刻，并人為抬高考核規(guī)范，這種方式使得考核機制成為一種“秋后算賬〞的形式，大大打擊了員工的工作積極性、主動性。

二、未上市集團企業(yè)考核機制的創(chuàng)新策略

〔一〕構(gòu)建科學(xué)而合理的目標選擇機制

科學(xué)的、合理的、合適的考核目標并不是一句簡簡單單的口號，而是應(yīng)該讓集團內(nèi)各級被考核者的目標都具有一種“緊張性〞，實現(xiàn)起來并非易事，也就是人們通常所說的：你不努力就夠不著，你只要使點兒勁兒就能夠得著。這也正是目標管理的實現(xiàn)和績效管理取得功效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在制定考核目標前，考核者應(yīng)該先做出詳細的調(diào)查與研究，根據(jù)可量化、先進性、可行性、可考核的要求確定績效考核目標，對各級被考核者產(chǎn)生一定的壓力?？己藱C制的構(gòu)建是否有效，合理的目標十分重要?！捕吃黾娱L期績效考核――引入虛擬股權(quán)鼓勵

在很多集團企業(yè)的績效考核中，很多員工包括集團企業(yè)的高管都比擬重視近期的目標，而對于長遠的目標、戰(zhàn)略目標并不重視，因此，針對這種情況必須構(gòu)建長遠目標和遠期考核機制。

股權(quán)鼓勵主要是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工的長期性鼓勵。針對未上市集團企業(yè)可采用虛擬股權(quán)鼓勵的辦法。由于隨著集團的開展，家族性的集團企業(yè)近幾年隨著我國市場經(jīng)濟的快速開展，通過收購、兼并等方式，新公司的參加，由于新的職業(yè)經(jīng)理人員或技術(shù)骨干未持有公司或原集團企業(yè)的股份，隨著時間的推移，集團企業(yè)老股東的退休，但股份依舊存在，從而造成他們憑借原始的投資，始終享受著每年豐厚的回報，但新的職業(yè)經(jīng)理人無法享受每年的分紅，從而造成諸多不良因素。因此有必要引入虛擬股權(quán)鼓勵，參與公司的分紅并享受股價升值的收益，但不能轉(zhuǎn)讓和發(fā)售，且在離開公司時自動失效。如果公司上市，可以轉(zhuǎn)為真正的股權(quán)。

〔三〕深層次滲透全員考核

當(dāng)前在很多企業(yè)中，收入分配存在不公平現(xiàn)象。針對這一狀況，只有使集團企業(yè)高低一條心，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略開展規(guī)劃與員工個人能力的提升、實現(xiàn)員工職業(yè)開展規(guī)劃與企業(yè)開展的有機融合，才能真正《《現(xiàn)考核的全方位覆蓋、全員參與的局面。如：企業(yè)集團應(yīng)將考核的范圍拓展到企業(yè)的高管、各職能部門以及普通員工。同時，還必須將資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟效益的最大化的巨大壓力和責(zé)任實現(xiàn)從上至下的層層傳遞，并對全員業(yè)績考核辦法不斷進行創(chuàng)新，在高低齊心、形成合力的情況下保證目標的實現(xiàn)。

〔四〕實現(xiàn)考核的科學(xué)性

其實績效考核就如同一把雙刃劍，一旦失之偏頗就會打擊員工的工作積極性，嚴重的還會產(chǎn)生巨大的負面影響。公道的考核將鼓勵員工的工作和成長，全面提升團隊的整體水平，為集團企業(yè)的正確而科學(xué)的決策、本錢的降低、效率提升等奠定根底。因此，集團企業(yè)必須不斷刷新對局部考核指標的解釋，并引進正確的、反映績效的指標，實現(xiàn)考核體系的科學(xué)性、合理性、公道性。如：基于KPI的績效考核體系是一個閉