第七章組織與用人1

OrganizationalLevelsNon-managerialEmployeesTopManagersMiddleManagersFirst-lineManagers返回2王總經(jīng)理總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革企業(yè)的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即每個人只有一個人對他的命令是有效的，而其他無效。如書記有事只能找總經(jīng)理，不能找副總經(jīng)理。下面的經(jīng)理只能聽從一個副總經(jīng)理的指令，其他副總經(jīng)理的指令對他是不起作用的……思考：你對王總經(jīng)理的做法有何評論？案例：王總經(jīng)理的等級鏈31．掌握部門劃分的方法；2．學會協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；3．具備群體管理與團隊建設(shè)的初步能力。學習目標：1．掌握組織工作的含義、特點與基本原理；2．掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義、內(nèi)容、原則和類型；3．掌握組織中的職權(quán)劃分；4．理解組織的運行的有關(guān)知識。4

沒有統(tǒng)一的指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。

觀點5案例：Parrish鋼鐵公司

Warton是Parrish鋼鐵公司總經(jīng)理。一天，冶煉廠經(jīng)理York對Warton匯報說：“那位直接受您指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格焦碳，并已運貨到廠。我曾特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進的焦碳搞亂了我們生產(chǎn)工序，以后別買它的了?！?/p>

Warton問：“那你為什么不早來告訴我呢？”

York說：“我認為直接對采購部經(jīng)理講了，就不用繞圈子了。再說，我們冶煉車間主管打過電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運這種貨來了?！?/p>

Warton說：“是嘛？我們和那家供應(yīng)商已訂了采購合同，他們對此會特別敏感，你這樣做真讓我們處境難堪。以后讓采購部經(jīng)理決定我們買那家的焦碳，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責任。”

York說：“電話又不是我打的，是我們廠冶煉車間主管打的?！眴栴}：這家公司在權(quán)力與責任方面存在哪些問題？如何解決？6

1、Parrish鋼鐵公司組織工作存在嚴重問題，管理較為混亂:(1)采購焦碳的職責應(yīng)按照組織結(jié)構(gòu)嚴格規(guī)定，而非總經(jīng)理Warton特別關(guān)照。

(2)采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的焦碳，冶煉廠經(jīng)理York也應(yīng)嚴格按照程序反饋有關(guān)信息，而非特別關(guān)照采購部經(jīng)理。

(3)Warton問：“那你為什么不早來告訴我呢？”，在此他已經(jīng)知道采購焦碳是采購部經(jīng)理的責任，既然授權(quán)，就沒有必要浪費時間，過多干預(yù)。

(4)York說：“那個電話又不是我打的，是我們廠冶煉車間主管打的，”明顯在推卸自己的責任，作為冶煉車間主管的上級，York必然要承擔一定的責任。2、針對上述有關(guān)問題應(yīng)對組織機構(gòu)設(shè)計、運行進行重新審議，建立和完善崗位責任制。7

第一節(jié)組織概述

一、相關(guān)概念

1、組織：為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工、合作及不同層次的權(quán)責制度，而構(gòu)成的人的集合。從動態(tài)角度看：是指對組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程，是指一種活動。

2、職權(quán)：經(jīng)正式程序所賦予某項職位的權(quán)力，如：強制權(quán)、獎賞權(quán)、法定權(quán)等

3、職責：某項職位應(yīng)承擔的責任（或應(yīng)完成任務(wù)）。

4、負責：反映上下級之間一種責任關(guān)系。

5、組織系統(tǒng)圖：反映組織內(nèi)各部門、崗位之間相互關(guān)系的圖表。89

二、組織理論

組織理論是管理科學的一個重要組成部分。

研究對象：組織；

研究內(nèi)容：合理、有效地進行分工，協(xié)調(diào)分工后的各項活動。10

三、組織工作

1、組織工作涵義

狹義上，組織工作是指為實現(xiàn)組織目標而設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)的過程，即建立并保持一個適于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的組織結(jié)構(gòu)。廣義上，指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現(xiàn)的全部工作過程。

2、組織工作目的組織工作的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。11

3、特點：

（1）組織工作是一個過程。根據(jù)組織目標，考慮組織內(nèi)外環(huán)境，建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的過程。（2）組織工作是動態(tài)的。為適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境變化，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，故組織工作并非一勞永逸。

（3）組織工作要重視非正式組織。這有助于組織工作中，避免組織目標與非正式組織目標的對立，并且要充分發(fā)揮非正式組織的高度凝聚力作用。12ConflictandGroupPerformance13四、組織內(nèi)的部門劃分

部門劃分是將工作和人員組合成可管理的單位。

（一）部門劃分的方法

1、按人數(shù)劃分；2、按時間劃分；

3、按職能劃分；4、按區(qū)域劃分；

5、按產(chǎn)品劃分；6、按服務(wù)對象劃分；

7、按設(shè)備劃分；8、按工藝劃分。

14FunctionalDepartmentalizationManagerEngineeringManagerManufacturingManagerHuman

ResourcesManagerPurchasingPlantManagerManagerAccounting15GeographicalDepartmentalizationSalesDirectorWesternRegionSalesDirectorSouthernRegionSalesDirectorEasternRegionVicePresidentforSalesSalesDirectorMidwesternRegion16ProductDepartmentalizationMassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)MassTransitSectorRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)RecreationalandUtilityVehiclesSectorRailProductsSectorBombardier,Ltd.17ProcessDepartmentalizationSawingDepartmentManagerPlaningandMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacqueringandSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManager

PlantSuperintendent

InspectionandShippingDepartmentManager18CustomerDepartmentalizationManagerRetailAccountsDirectorofSalesManagerGovernmentAccountsManagerWholesaleAccounts19

（二）部門劃分的原則

總而言之，部門劃分應(yīng)遵循分工協(xié)作原理，主要的具體原則有：

1、經(jīng)濟原則（部門最少）；

2、組織結(jié)構(gòu)具有彈性；

3、各部門工作量均衡原則；

4、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則；

5、目標實現(xiàn)原則。20第二節(jié)管理層次與管理寬度

一、概念

1、管理層次組織最高主管因受時間、精力等客觀條件限制，需要委托一定人員分擔其管理工作；受托人由于同樣原因，再將擔任的部分管理工作再委托給另一些人。依此類推，直至受托人能處理具體業(yè)務(wù)工作，由此形成的組織最高主管到具體工作人員的層次。

2、管理寬度（跨度、幅度）指一個領(lǐng)導者能有效指揮其直接下屬的人員限度。管理層次與組織規(guī)模成正比，規(guī)模越大，層次越多。管理層次與管理寬度成反比。鏈接21

LevelsofOrganizational22

二、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

1、扁平結(jié)構(gòu)（flatstructure）指在組織規(guī)模已定時，管理層次少，管理寬度大的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：由于層次少，信息傳遞快，從而有利于高層盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。對于下級員工，則能盡快獲得指令，執(zhí)行有關(guān)行動。同時，因?qū)哟紊?，信息傳輸失真也較小，且可密切上下級間關(guān)系。局限：由于管理寬度大，主管不能對每位下屬進行充分有效的指導和控制。23驢耕田回來，躺在欄里，疲憊不堪地喘著粗氣，狗跑過來看它?！鞍Γ吓笥?，我實在太累了?！斌H訴著苦，“明兒個我真想歇一天。”狗告別后，在墻角遇到了貓。狗說:“伙計，我剛才去看了驢，這位大哥實在太累了，它說它想歇一天。也難怪，主人給它的活兒太多太重了?！必堔D(zhuǎn)身對羊說:“驢抱怨主人給它的活兒太多太重，它想歇一天，明天不干活兒了?！毖?qū)﹄u說:“驢不想給主人干活兒了，它抱怨它的活兒太多太重。唉，也不知道別的主人對他的驢是不是好一點兒?！彪u對豬說:“驢不準備給主人干活兒了，它想去別的主人家看看。也真是，主人對驢一點兒也不心疼，讓它干那么多又重又臟的活兒，還用鞭子粗暴地抽打它。”晚飯前，主婦給豬喂食，豬向前一步，說:“主婦，我向你反映一件事。驢的思想最近很有問題，你得好好教育它。它不愿再給主人干活兒了，它嫌主人給它的活兒太重太多太臟太累了。它還說它要離開主人，到別的主人那里去。“得到豬的報告，晚飯桌上，主婦對主人說，“驢想背叛你，它想換一個主人。背叛是不可饒恕的，你準備怎么處置它?”“對待背叛者，殺無赦!”主人咬牙切齒地說道?？蓱z，一頭勤勞而實在的驢，就這樣被傳言“殺”死了。

24

2、錐型結(jié)構(gòu)（tallstructure，即直式結(jié)構(gòu)）

管理寬度較小，從而導致管理層次較多的高、尖、細的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：能使每位管理者詳盡地指導下屬工作。局限：過多的管理層次，將嚴重影響高層與基層間的信息傳遞速度，同時可能使信息在傳遞過程中失真。另外，由于管理層次過多，將使計劃的控制工作復(fù)雜化。25

三、影響管理寬度的因素

由于管理寬度直接影響組織結(jié)構(gòu)，所以，必須充分了解影響管理寬度的相關(guān)因素。

1、主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力；

2、面對問題的種類；

3、工作任務(wù)的協(xié)調(diào)；

4、授權(quán)；

5、計劃的完善程度；

6、組織溝通渠道的狀況。

26EXHIBIT:SKILLSNEEDEDATDIFFERENT

MANAGEMENTLEVELS27

四、確定管理寬度的方法（一）格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論

1933年格拉丘納斯提出三種可能的上下級關(guān)系。

1、直接的單一關(guān)系；2、直接的多數(shù)關(guān)系；

3、交叉關(guān)系。格拉丘納斯指出：當主管直接指揮的下屬數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，其需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)將呈幾何級數(shù)增長，計算的經(jīng)驗公式：

C=n（2n-1+n-1）

C：需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)；

n：管理寬度。28

ContrastingSpansofControl1234567OrganizationalLevelSpanof4:Employees =4096Managers(levels1-6)=1365Spanof8:Employees =4,096Managers(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096

MembersatEachLevelAssumingSpanof4AssumingSpanof829

（二）變量依據(jù)法：

上世紀70年代美國洛克希德導彈與航天公司提出的一種方法。研究表明：影響管理寬度主要有6大因素或6大變量：

1、職能的相似性；

2、地區(qū)的鄰近性；

3、職能的復(fù)雜性；

4、指導與控制工作量；

5、協(xié)調(diào)的工作量；

6、計劃的工作量。

30第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型

一、直線型（組織）結(jié)構(gòu)

這是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)，在各類組織中，只有規(guī)模較小的組織可以采用該結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)形式為：廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組班組班組班組31特點：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列，每個職位僅受一個上級領(lǐng)導。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，便于統(tǒng)一指揮，集中管理，責權(quán)分明。

缺陷：缺乏專業(yè)化分工，沒有職能部門當領(lǐng)導助手，易于忙亂，缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。32二、職能型結(jié)構(gòu)(采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者)廠長財務(wù)科長人事科長車間主任車間主任車間主任33特點：在領(lǐng)導之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)，在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級下達命令。優(yōu)點：能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理分工較細的特點，職能部門直接行使指揮權(quán)，大大縮短了管理程序，能提高管理效率。缺陷：多頭領(lǐng)導，不利于集中領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮，責任不明。而且多個職能部門同時去指揮同一個下級單位，難免出現(xiàn)相互矛盾，甚至對立，容易造成管理混亂。34三、直線--參謀型結(jié)構(gòu)（直線--職能型結(jié)構(gòu)）

這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線型和職能型兩者的優(yōu)點，避免了一些缺陷。35特點：將管理人員分成兩類，一類是直線指揮人員，相當于軍隊的各級軍官，他們可以對下級發(fā)號施令；另一類是職能人員，相當于軍中參謀，他們只能對下級進行業(yè)務(wù)指導，而不能直接施令。優(yōu)點：吸收了職能型、直線型的長處，保證了統(tǒng)一指揮，分工細密，職責明確，由于各個職能部門僅對自己的工作負責，可以專心從事參謀工作，所以工作效率較高。另外，這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較高，能夠發(fā)揮集團效率。缺陷：缺乏信息系統(tǒng)，下級部門的工作主動性受到限制，各部門缺乏全局觀點，職能部門之間及職能部門與指揮部門之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層領(lǐng)導者的協(xié)調(diào)工作量較大，分工過細，反應(yīng)較慢，組織難以迅速適應(yīng)新情況，也不利于培養(yǎng)熟悉組織全面工作的高級管理人員。36

四、事業(yè)部制

事業(yè)部制：指一個組織內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。這種部門即事業(yè)部。37缺陷：對事業(yè)部一級的管理人員水平要求很高，因為事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)才能勝任。由于各事業(yè)部有自己一套完備的職能部門，造成管理人員增多，管理成本提高。另外，由于實行獨立核算，各事業(yè)部主管往往僅考慮本部門利益，缺乏全局觀念。優(yōu)點：使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，穩(wěn)定性較高，適應(yīng)性較強，也是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。特別注意：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)僅適合規(guī)模較大的組織。38課堂討論：事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為兩者的本質(zhì)差別是什么？39五、矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的。工作小組一般由不同專長，不同部門的人員組成，通常人數(shù)不多，大家為了某個特定任務(wù)而集合在一起，任務(wù)完成后，小組解散。40優(yōu)點：加強了職能部門之間的信息交流和配合，具有很強的機動靈活性，人員可隨項目的開始進行組織，隨著項目的結(jié)束而解散，它大大提高了人員的利用率。缺點(1)由于矩陣型結(jié)構(gòu)實行橫向和縱向的雙重指揮，即項目負責人和職能部門都有對該項目的指揮權(quán)。所以易造成工作扯皮，彼此間產(chǎn)生矛盾。(2)它還有一個很大缺陷，就是項目參加者都是臨時性的，項目結(jié)束后，各自返回原部門，導致工作情緒不穩(wěn)定。嚴格的說，它是二維矩陣結(jié)構(gòu)。41六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)（立體組織制、三維矩陣結(jié)構(gòu)）由美國DowCorning化學工業(yè)公司1967年創(chuàng)立，實際是矩陣型組織結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展，它不僅有專業(yè)職能部門和產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)成的座標，還加上地區(qū)管理機構(gòu)作為另一座標。優(yōu)點：該組織結(jié)構(gòu)能促使各部門從組織整體利益考慮問題，因為任何一方都不能單獨作出決策，而須三方共同協(xié)商制定行動，故使產(chǎn)品、地區(qū)、職能三部門的行動協(xié)調(diào)一致。同時，也加強了信息溝通，此結(jié)構(gòu)特別適用于跨國公司或跨地區(qū)的大型企業(yè)。4243

七、職權(quán)的類型

1、直線職權(quán)：指某項職位或某部門所擁有的，作出決策、發(fā)布命令、進行指揮的權(quán)力。

2、參謀職權(quán)：指某項職位或某部門所擁有的向直線主管，提供咨詢、建議等服務(wù)的職權(quán)。

3、職能職權(quán)：指導某項職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。44

八、正確處理三種職權(quán)

1、行使直線職權(quán)應(yīng)遵循：（1）不要超越層次，越級行使職權(quán)（分級原則）（2）責權(quán)一致原則：只有責權(quán)一致，才能發(fā)揮每位管理人員的積極作用，組織結(jié)構(gòu)也才能有效運行。

2、行使參謀職權(quán)應(yīng)遵循：（1）參謀應(yīng)獨立提出建議；（2）直線主管不為參謀左右。

3、行使職能職權(quán)應(yīng)遵循：（1）要限制職能職權(quán)的使用范圍；（2）（分級原則）要限制使用的級別，職能取權(quán)不應(yīng)越過直線主管的直接下屬。45第四節(jié)組織工作的（基本）原理

一、目標統(tǒng)一原理：

組織中每個部門、每個人的分目標越是與組織目標相一致，那么組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。

目標管理二、分工與協(xié)作原理：

組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標所必需的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，則組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。46三、管理寬度原理管理寬度（跨度、幅度）：指一個領(lǐng)導者有效地監(jiān)督指揮其直接下級的人員限度。該原理指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越能保證組織的有效運行。究竟一個管理人員要領(lǐng)導多少下屬，應(yīng)視不同的組織和不同的環(huán)境，甚至不同的人而定。47四、責權(quán)一致原理（責權(quán)對等原理）

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，每個職位的權(quán)力和責任越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。

五、統(tǒng)一指揮原理

該原理最早由法約爾提出。它指無論什么組織、什么工作，嚴格實行一個部門或一個人只能接受一個上級指揮。多頭指揮，就會造成工作的混亂。48

六、適當授權(quán)原理（集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合）

由于組織活動日益復(fù)雜，專業(yè)分工越來越細，就必須實行適當授權(quán)，充分發(fā)揮下屬聰明才智，這樣，領(lǐng)導者就能集中精力考慮重大的決策問題。值得強調(diào)的是：領(lǐng)導者可以把權(quán)力授予下級，但自己應(yīng)負的責任不能下授，出了問題，領(lǐng)導者要自己負責，集權(quán)和分權(quán)的程度取決于組織性質(zhì)和所處環(huán)境。七、精簡高效原理

任何組織都應(yīng)遵循精簡高效的原則，精簡機構(gòu)和人員，減中間環(huán)節(jié)、減少管理費用、減少工作推諉，加快信息交換。49

八、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理

任何組織為了人員的穩(wěn)定、效率的提高，必須保持組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定性，但為了適應(yīng)社會的發(fā)展及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，應(yīng)根據(jù)組織的長遠目標，對組織結(jié)構(gòu)作一定的調(diào)整。九、執(zhí)行與監(jiān)督分離原理

應(yīng)將監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分工，否則監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益趨于一致，從而使監(jiān)督職能名存實亡。

50第五節(jié)授權(quán)、集權(quán)、分權(quán)一、授權(quán)：（一）含義：指管理者將份內(nèi)的某些工作委托給下級代為履行，并授予被委托人完成工作必要的權(quán)力。

授權(quán)的含義包括：

(1)分派任務(wù)；

(2)委托權(quán)力；

(3)明確責任。

授權(quán)≠授責51（二）授權(quán)原則1、能力原則：依下級知識水平、工作能力；2、明確原則：授權(quán)時，必須向被授權(quán)者明確所授事項的責任，目標和權(quán)力范圍；3、適度原則：授權(quán)時要做到所授予的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，不可無原則的放權(quán)；4、不可越級授權(quán)：只能對直接下屬授權(quán)，越級授權(quán)既會造成中間主管的工作被動，又會影響中間主管的威信；5、相互信賴52二、集權(quán)與分權(quán)（一）含義：1、集權(quán)：指決策權(quán)集中在組織系統(tǒng)的較高層次中。2、分權(quán)：指決策權(quán)分散到組織系統(tǒng)的較低層次中。（二）（衡量）分權(quán)程度的標志1、決策的數(shù)量：一般來說，下級的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度越高。2、決策的重要性。（影響程度和涉及的費用）3、決策的審核：若下級作出的決策審核越松，或根本無需審核，則分權(quán)的程度越高。4、對決策的控制程度53

（三）影響分權(quán)的因素

1、組織的規(guī)模

2、活動的分散性

3、培訓管理人員的需要

4、政策的統(tǒng)一性

5、缺乏受過良好訓練的管理人員54三、委員會

(一)含義：指執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。

(二)優(yōu)點：

1、集思廣益;2、便于協(xié)調(diào);3、避免個人濫用權(quán)力;4、激勵全員管理;5、促進信息交流。

(三)局限：

1、耗費時間和資金；

2、妥協(xié)和猶豫不決；

3、責任不清。55

四、委員會制（一）含義：指組織中的某項職權(quán)由兩個或兩個以上的主管人員共同行使。（二）個人負責制與委員會制的正確運用委員會制在組織的高層管理中，尤其在決策制定方面據(jù)有顯著優(yōu)勢。而個人負責制由于其權(quán)力集中，責任明確，行動迅速、效率較高，故在決策的執(zhí)行方面，具有絕對的效率優(yōu)勢。一般而言，組織的重大決策應(yīng)由委員會制定，而決策的執(zhí)行應(yīng)由個人負責。56五、董事會（一）含義：股東們推選出的代表自己利益，有能力、值得依賴的代表組成的管理公司機構(gòu)，是公司法定代表、最高決策機構(gòu)。（二）職能

1、受托管理2、決定組織的總目標

3、選擇總經(jīng)理4、核實計劃、檢查成果

5、批準預(yù)算6、維持公司的長期穩(wěn)定

7、決定利潤分配

8、通過質(zhì)詢來檢查經(jīng)營情況57第七節(jié)組織變革一、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣，具有其生命周期。一個組織的成長大致分為5個階段：創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退。58MechanisticVersusOrganicOrganization

HighSpecializationRigidDepartmentalizationClearChainofCommandNarrowSpansofControlCentralizationHighFormalization

Cross-FunctionalTeamsCross-HierarchicalTeamsFreeFlowofInformationWideSpansofControlDecentralizationLowFormalizationMechanisticOrganic10-5959CharacteristicsofaLearningOrganizationOrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization10-606061GroupBehaviorModelExternalConditionsImposedontheGroupGroupMemberResourcesGroupStructureGroupProcessesPerformanceandSatisfactionGroupTasks62CharacteristicsofEffectiveTeams63

二、組織老化的標志與對策（一）組織老化的標志

1、機構(gòu)臃腫；

2、反應(yīng)遲鈍；

3、文山會海；

4、模式僵化。

64（二）組織老化的對策

1、定期審議；

2、破格行為；

3、走動管理和越級建議；

4、人員平行流動；

5、靈活用工方式。65三、組織變革的種類（一）組織變革按領(lǐng)導者控制程度分為：

1、主動變革

2、被動變革（二）按工作重點分為：

1、以人為中心的變革；

2、以技術(shù)為中心的變革；

3、以組織為中心的變革。66第八節(jié)人員配備

一、含義管理學中的人員配備，是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓。二、人員配備的程序（一）確定人員需要量;（二）選配人員;（三）制定和實施人員培訓計劃。67三、人員配備原則1、因事?lián)袢嗽瓌t：以恰當人員充實組織各項職務(wù)，為不同工作配備具有不同能力和專長的人。2、責、權(quán)、利一致原則：配備的人員必須擁有一定的權(quán)力，同時也要承擔相應(yīng)責任，并應(yīng)得到與權(quán)、責相應(yīng)的利益。3、公開競爭原則：為提高組織整體素質(zhì)，必須采取公開競爭的方式選聘人員，組織內(nèi)外人員機會相等，一視同仁。4、用人之長原則：人員配備在于發(fā)揮人的長處，做到人盡其才。5、不斷培養(yǎng)原則：應(yīng)對配備人員進行培訓，不斷促進其知識更新，提倡終身教育。68

人是組織活動的關(guān)鍵因素，組織中的其它物力，財力資源都要通過人的組合和利用才能發(fā)揮作用，且每個組織都是在一定的管理人員領(lǐng)導和指揮下展開工作的。因此主管人員的選拔、培養(yǎng)和考評是組織人事活動的核心，在企業(yè)各種決策中，人事決策當居之首。69四、管理人員選聘的標準（一）管理的欲望強烈的管理欲望是有效進行管理工作的基本前提，對于成功的管理者而言，擔任管理工作，意味著可以利用所賦予的權(quán)力，去組織他人勞動，并通過他人勞動來實現(xiàn)自己制定的、符合組織目標的決策，從而獲得心理上的滿足。（二）正直的品質(zhì)正直是組織每個成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，主管人員尤其如此。由于擔任管理職務(wù)，具有一定權(quán)力，而組織對權(quán)力的運用，往往難以有效監(jiān)督，所以，客觀上就要求主管人員，必須具備正真品質(zhì)，對上級敢于提出自己的觀點，對下屬一視同仁。70（三）冒險的精神管理不僅執(zhí)行上級命令，維持系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，而且要不斷創(chuàng)新，只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿活力、不斷發(fā)展。創(chuàng)新就要敢于冒險，具有冒險精神，是對所有管理人員的共同要求。（四）管理的能力管理能力指完成管理活動的本領(lǐng)，由于能力是在實踐中形成和發(fā)展的。因此就必須從主管工作中認識問題、分析問題和解決問題的表現(xiàn)來評價其管理能力。主管選拔重點應(yīng)在候選人的管理能力上，而不是放在個人素質(zhì)或知識結(jié)構(gòu)上。（五）溝通的技能成員相互理解是組織成功的基本保證，主管需要別人理解自己，同時也要理解別人。作為主管既要正確理解上級意圖，又要準確地向下屬布置工作。71五、選聘的途徑、程序和方法（一）途徑

1、內(nèi)部提升：指從組織內(nèi)部提撥那些合格人員去充實組織的空缺職位。優(yōu)點：（1）有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員積極性；（2）有利于保證選聘工作的正確性；（3）有利于被聘者迅速開展工作。缺點：（1）當組織空缺職位較多時，易發(fā)生“人才短缺”情況；（2）引起同事不滿，影響沒有被提升到人的工作積極性；（3）會造成“近親繁殖”。722外部招聘：從組織外部設(shè)法選拔符合組織要求的主管人員。優(yōu)點：

(1)能招聘到一流人才，節(jié)省培訓費用;(2)有利于緩和同事競爭造成的緊張關(guān)系，能給組織帶來新鮮空氣。缺點：

(1)外聘人員適應(yīng)工作，需一定的時間;(2)組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解;(3)內(nèi)部人員失去信心。73

(二)程序和方法

1.公開招聘：當組織需要填補某些管理職位時，應(yīng)根據(jù)管理的層次，建立相應(yīng)的選聘工作小組，通過適當?shù)拿浇?，公布招聘的有關(guān)信息，包括對內(nèi)和對外的“招標”。

2.初選：應(yīng)聘者的數(shù)量可能很多，選聘小組不可能對每個候選人進行詳細的研究，這就需要進行初步篩選。對于內(nèi)部候選人，可以比較容易地從人事考評來進行；對于外部應(yīng)聘者，則需通過面試，盡可能多地了解應(yīng)聘者情況，如興趣、觀點、獨創(chuàng)性等，淘汰不符基本要求的人。74

3.考核初選合格者（1）智力與知識測驗；（2）競聘演講與答辯；（3）實際能力考核；（4）民意測驗；（5）選定管理人員。75

六、選聘注意事項

1、選聘的條件要適當;2、對選拔人員的要求;3、要注意候選人的潛在能力;4、要敢于大膽啟用新人;5、要正確對待文憑與水平的關(guān)系。76第九節(jié)主管人員的考評

一、作用

1、了解主管人員的工作質(zhì)量;2、為人事調(diào)整及人員培訓提供依據(jù);3、有利于完善組織結(jié)構(gòu);4、有利于促進組織內(nèi)部的溝通;5、為主管人員的工作報酬提供依據(jù)。77

二、要求

1、考評指標要客觀

指標應(yīng)盡可能的量化，避免定性指標的人為因素影響，無法定量的也應(yīng)盡量將指標表達明確、具體，具有可操作性。

2、考評方法可行

考評方法能經(jīng)得起實踐檢驗，完善、全面。

3、考評時間要適當

應(yīng)根據(jù)職位性質(zhì)和重要性，決定考評期限。

4、考評結(jié)果要反饋給被考評者。

78三、考評內(nèi)容

1、能力考評指通過考評管理者一定時間內(nèi)的管理工作，評估其現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能擔任更重要的工作?？荚u內(nèi)容應(yīng)明確、具體、簡潔，具有可操作性。79

2、貢獻考評指考核管理者在一定時期內(nèi)，擔任某個職務(wù)的過程中，對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度?？荚u貢獻應(yīng)注意：（1）區(qū)分個人貢獻和部門成就，即部門成就應(yīng)有多大歸于主管人員的努力。外部條件有時能對組織目標實現(xiàn)起著重要的促進或阻礙作用，組織結(jié)構(gòu)的合理性，同樣也會影響個人的貢獻。（2）只有規(guī)定了管理者的具體目標后，考評才可進行。否則，不僅使下級管理者不能了解努力方向，而且使考評失去客觀標準。所以對下級貢獻的考評，也是對上級組織能力的考評。80

3、領(lǐng)導效率考評

（1）會議效率管理者總免不了主持各種會議，如討論會、報告會、協(xié)調(diào)會，可以說會議是領(lǐng)導者進行日常管理的一種工具。

（2）充分授權(quán)

領(lǐng)導只負責處理例外事情，只要能制定規(guī)章的，應(yīng)按章辦事，這樣，既可節(jié)省管理者時間、精力，也可