華為管理模式分析華為的人才布局，“筑巢引鳳”的觀念已經(jīng)落后了，現(xiàn)在是“為鳳筑巢”，這才是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的方式。華為現(xiàn)在有兩萬多名國(guó)外員工，18個(gè)海外研究中心，必須招聘優(yōu)秀的夕卜籍員工，銷售服務(wù)體系里70%是外籍員工，30%是派去的中國(guó)員工，但所有研究所所長(zhǎng)都是中國(guó)人，所長(zhǎng)是不搞技術(shù)的，他們的職責(zé)是提供幫助、支持，協(xié)調(diào)資源。他們自身不是專家，不會(huì)對(duì)研究人員指手劃腳。同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)也分成了兩部分：一部分人員管業(yè)務(wù)的事情，業(yè)務(wù)怎么發(fā)展，他們說了算；一部分人員管人的事情，干部的選拔培養(yǎng)，績(jī)效的評(píng)價(jià)和分配，由行政管理團(tuán)隊(duì)說了算，集體做決策，保證評(píng)價(jià)的客觀公正。雙向人才發(fā)展通道的牽引華為人才發(fā)展的金字塔模型中，左邊是管理人才發(fā)展通道，右邊是專業(yè)人才發(fā)展通道，都有各自對(duì)應(yīng)的人才〃選用育留”流程，牽引各類人才的成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展。任總說，管理的最高境界不是管理者，而應(yīng)該是領(lǐng)袖，領(lǐng)袖是有思想、能洞察未來、懂戰(zhàn)略的人，華為要培養(yǎng)自己的思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖。對(duì)干部的培養(yǎng)。華為堅(jiān)持用選拔制加淘汰制來任用干部，在實(shí)踐中選拔干部，優(yōu)先在成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組持續(xù)打過勝仗，就有可能被提拔為中層主管。華為也培養(yǎng)干部，培養(yǎng)的辦法就是加壓、賦能，讓他到實(shí)踐崗位上去接受鍛煉，溫室里長(zhǎng)不出棟梁之材，要讓他到更高的崗位上去干，去獲得經(jīng)驗(yàn)。華為不搞競(jìng)聘，由團(tuán)隊(duì)決策，優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部。同時(shí)實(shí)行淘汰制，調(diào)下來的基層主管就去做專業(yè)；中層干部可能派去基層；高層干部也可能拉下來，實(shí)行分層淘汰?？?jī)效是選拔干部的必要條件和分水嶺。如果一個(gè)干部沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)打過勝仗，就不會(huì)得到提拔。如果年年打不了勝仗，這樣的干部一點(diǎn)用都沒有。能力是干部持續(xù)高效的關(guān)鍵要素，華為對(duì)干部能力有四個(gè)定義：（1）決策力，沒有決斷力，不能當(dāng)家作主，就很難做一把手。（2）執(zhí)行力，公司的高層戰(zhàn)略制定下來，必須要去執(zhí)行，理解之后去大力落實(shí)，執(zhí)行力就是要拿出結(jié)果來，要打勝仗。（3）理解力，理解力是執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。（4）與人連接的能力，當(dāng)干部的概念跟干活不同，干部必須與周邊的人、與自己的上下級(jí)、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是干不好領(lǐng)導(dǎo)崗位的。猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。這是華為選拔干部的原則。人才都出現(xiàn)在最接近客戶的一線，包括研發(fā)在內(nèi)，優(yōu)秀的管理人才也是從基層業(yè)務(wù)里干出來的，不能從機(jī)關(guān)里提拔干部，沒打過仗的人是不能提拔的。華為現(xiàn)在三分之二的中高層干部是從市場(chǎng)出來的，三分之一是從研發(fā)出來的，所有高管不是干過市場(chǎng)就是干過研發(fā)，優(yōu)先在成功項(xiàng)目和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。比如一個(gè)在非洲打了勝仗的干部，可能有機(jī)會(huì)提拔到歐洲片區(qū)去擔(dān)任重要崗位。歐洲是一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，但是這個(gè)從非洲艱苦地區(qū)干出來的干部，他同時(shí)還需要主動(dòng)學(xué)習(xí)和持續(xù)成長(zhǎng)，否則可能無法勝任歐洲片區(qū)的全球化管理工作。從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中，可觀察出一個(gè)干部的決戰(zhàn)力，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，一個(gè)干部敢于決斷，決斷的效果持續(xù)很好，這樣的干部可以提拔成一把手，不敢決斷的干部做副職，做機(jī)關(guān)干部。華為提拔干部還有一個(gè)賽馬文化，提拔在競(jìng)爭(zhēng)中跑到最前面，這就是導(dǎo)向，就像奧運(yùn)會(huì)一樣，金牌的榮耀激勵(lì)著大家都去爭(zhēng)奪第一名，這樣一來，組織的戰(zhàn)斗力就提升了，團(tuán)隊(duì)的效率和個(gè)人的能力都提高了。任總說：我只關(guān)注最前面的人，這樣后面的人就會(huì)緊跟著前面的人。高度重視中高層關(guān)鍵干部的建設(shè)。華為會(huì)把公司的關(guān)鍵崗位梳理出來，每三年這些關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)就要進(jìn)行崗位輪換的調(diào)配，換崗的過程中也會(huì)遇到困難，有些干部可能不太想繼續(xù)成長(zhǎng)，新崗位、新業(yè)務(wù)需要不斷學(xué)習(xí)，不斷提升能力，壓力比較大。如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩(wěn)，因?yàn)闀?huì)出現(xiàn)更能干的人。今年年初的時(shí)候，任總說：愿意成長(zhǎng)的中高層干部，公司支持他的成長(zhǎng)。華為的中高層領(lǐng)導(dǎo)都是如此，各種崗位都要去干，不斷接受新的挑戰(zhàn)。華為對(duì)關(guān)鍵崗位的干部都是有儲(chǔ)備人選的，如果現(xiàn)任的干部對(duì)工作投入不夠，公司很可能就換人，所以不能撂挑子。干部要負(fù)責(zé)培養(yǎng)干部，干部不是人力資源培養(yǎng)的，它只做牽引，每個(gè)部門每年都有給公司輸送干部的任務(wù)，這也是考核指標(biāo)，對(duì)干部人選要給機(jī)會(huì)，讓他去成長(zhǎng)。以任職資格為核心的訓(xùn)戰(zhàn)體系建立自己的企業(yè)文化體系和干部訓(xùn)練體系，磨刀不誤砍柴工，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展和效率提升很有必要。戰(zhàn)略制定以后，就要建設(shè)所需要的人才隊(duì)伍，是用現(xiàn)有的人還是外部招聘，現(xiàn)有人才的能力夠不夠，要不要進(jìn)行知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需不需要發(fā)展賦能等，這些問題，都要?dú)w結(jié)到專業(yè)人才的發(fā)展，由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一人才需求一崗位需求一人才梯隊(duì)“四點(diǎn)一線”的邏輯，梳理、規(guī)劃專家需求，培養(yǎng)發(fā)展專家隊(duì)伍。如果方向不明，業(yè)務(wù)運(yùn)作反反復(fù)復(fù)，這樣企業(yè)付出的成本就太大了。華為的人才培養(yǎng)發(fā)展體系是支持戰(zhàn)略的，用任職資格體系來牽引人才的發(fā)展，設(shè)立了公司級(jí)各專業(yè)委員會(huì)，這是任職資格體系核心的管控機(jī)制。專業(yè)人才如果能力達(dá)到了，業(yè)績(jī)也達(dá)到了要求，高一級(jí)專業(yè)崗位有空缺，就有機(jī)會(huì)調(diào)配到高一級(jí)的專業(yè)崗位，得到更高一級(jí)的薪酬和待遇，當(dāng)然也承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。任職資格體系包含14個(gè)體系，每個(gè)體系都設(shè)立了相應(yīng)的專業(yè)資格委員會(huì)，每?jī)赡耆A為員工做一次專業(yè)認(rèn)知資格的認(rèn)證，前提是這兩年的績(jī)效評(píng)價(jià)要達(dá)到前80%，包括A、B、B+，至少要達(dá)到B，得C就沒機(jī)會(huì)了?？?jī)效是華為所有評(píng)價(jià)的首要條件，如果沒有績(jī)效，什么都免談。通過任職資格體系，每個(gè)員工都得到了一套職業(yè)資格的工具：尺子、鏡子、駕照和體系。用任職資格這把尺子對(duì)員工的認(rèn)知能力進(jìn)行評(píng)價(jià)與認(rèn)可，員工也拿這把尺子來度量自己，對(duì)自己獲得清晰的認(rèn)識(shí)。高一級(jí)的任職資格就像“駕照”，把業(yè)績(jī)做出來，能力展現(xiàn)出來，就能拿到〃駕照”，實(shí)現(xiàn)專業(yè)崗位更高一級(jí)的發(fā)展，企業(yè)和人才得以不斷共同進(jìn)步。每個(gè)級(jí)別都有一個(gè)薪酬范圍，人和崗位匹配之后，薪酬待遇是基于崗位來決定的，崗位升了，薪酬就會(huì)升；崗位降了，薪酬也會(huì)降。這樣，大家就會(huì)有危機(jī)感，努力在崗位上發(fā)揮更大的潛能。做好價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配在績(jī)效管理上，圍繞著價(jià)值循環(huán)把績(jī)效管理好，更多的是落實(shí)戰(zhàn)略，創(chuàng)造價(jià)值，然后是價(jià)值的分配。過去的剩余價(jià)值理論已經(jīng)陳舊了，企業(yè)家作為企業(yè)發(fā)展重要原動(dòng)力的價(jià)值已經(jīng)是大家的共識(shí)，現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值來自企業(yè)家、知識(shí)、勞動(dòng)、管理等諸多維度，客觀公正的評(píng)價(jià)體系能激發(fā)員工創(chuàng)造更多的價(jià)值，否則會(huì)影響大家創(chuàng)造價(jià)值的積極性。人力資源的精髓就是管理好對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)，公平地對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，管理好對(duì)價(jià)值的合理分配。華為之所以用〃績(jī)效管理”而不是〃績(jī)效考核”，是因?yàn)榭?jī)效管理是一個(gè)過程，包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋。IBM的做法是在績(jī)效反饋后就做績(jī)效分配；華為提出，績(jī)效反饋后要加入績(jī)效應(yīng)用。績(jī)效應(yīng)用是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)過程要配合戰(zhàn)略的需要，戰(zhàn)略需要什么目標(biāo)，就要承擔(dān)什么樣的目標(biāo)，主管要為員工提供支持、幫助和激發(fā)。華為的組織變革和人才管理邏輯是什么？績(jī)效應(yīng)用的過程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評(píng)價(jià)，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個(gè)月的時(shí)間，績(jī)效應(yīng)用一定要加進(jìn)績(jī)效管理的過程中?？?jī)效反饋的一個(gè)重要內(nèi)容是讓員工了解組織對(duì)自己的期望。在績(jī)效目標(biāo)體系中，永遠(yuǎn)要把組織的目標(biāo)放在前面，用它來牽引，其次才是考量個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。普通員工只針對(duì)業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)，管理人員的績(jī)效還要包含對(duì)團(tuán)隊(duì)人員的管理，即點(diǎn)兵布陣的能力。華為績(jī)效管理體系還有一個(gè)必選的內(nèi)容是員工的個(gè)人能力提升計(jì)劃，要求員工認(rèn)識(shí)自己工作中的能力短板，并列出針對(duì)性的提升計(jì)劃，以滿足現(xiàn)在和未來工作的需要，此必選項(xiàng)不列入計(jì)分?？?jī)效目標(biāo)來自于上一級(jí)部門。如果是一級(jí)管理崗位，績(jī)效目標(biāo)就來自于公司層面，績(jī)效目標(biāo)不是光做好自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的事情就行了，還要有團(tuán)隊(duì)和公司的全局要求，要有公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的意識(shí)，要有滿足客戶需求、以客戶為中心的意識(shí)。以人力資源部門為例，對(duì)它的要求還包括如何主動(dòng)為業(yè)務(wù)提供支撐，如何做好業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，對(duì)員工與崗位選用育留的工作要密切結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求來做，對(duì)員工的訓(xùn)練要結(jié)合業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行，不是憑拍腦袋去訓(xùn)練人。對(duì)于培訓(xùn)任務(wù)，不是看數(shù)量上完成了多少，不能用指標(biāo)代替目標(biāo)，招來的人和培訓(xùn)出來的人都要具備業(yè)務(wù)實(shí)操能力，要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所有這些要求是人力資源績(jī)效中占比5%的考核部分，占比雖然有限，但起到的是對(duì)人力資源工作方向的牽引和導(dǎo)向的作用。描述績(jī)效目標(biāo)的SMART標(biāo)準(zhǔn)是具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)、時(shí)效性。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能說明目標(biāo)描述是否清晰，但不能說明目標(biāo)是否符合戰(zhàn)略，或是否有價(jià)值。比如時(shí)效性，業(yè)務(wù)時(shí)間點(diǎn)的確定不能是僵化的形式，而要設(shè)定得合理、可實(shí)現(xiàn)。人力資源要看工具用得對(duì)不對(duì)，具體業(yè)務(wù)指標(biāo)的確定由業(yè)務(wù)部門自己做決定。員工交上來的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，不是寫完了交上來就行了，對(duì)計(jì)劃制定、目標(biāo)實(shí)施的過程管理一定要重視，評(píng)價(jià)時(shí)要看目標(biāo)設(shè)定是否可實(shí)施，有哪些需要改進(jìn)，還要看在完成了本職工作后，有沒有給提供團(tuán)隊(duì)分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，有沒有提供關(guān)鍵性信息來幫助別的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，幫助組織打勝仗。誰的貢獻(xiàn)多，誰就往前排，沒有做額外貢獻(xiàn)，就在原地待著，這就是華為的賽馬文化。激勵(lì)向奮斗者傾斜，20%的奮斗者為公司貢獻(xiàn)了80%的價(jià)值，所以分配的時(shí)候先分給前面的這20%的奮斗者，把分配的差距拉開，誰的貢獻(xiàn)大，誰分配的就多，這就是任總提出的原則：我只管前面沖鋒的人，只要對(duì)他們的激勵(lì)到位，后面的人就會(huì)前赴后繼地跟上來。分配就是錢從哪里來、到U哪里去的問題，永遠(yuǎn)不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績(jī)效說話，多勞多得。精神激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容做好非物質(zhì)的激勵(lì)很重要?，F(xiàn)在是一個(gè)多元化的年代，人們對(duì)激勵(lì)的理解可能是不一樣的，企業(yè)面對(duì)不同年齡段、不同層次、不同文化背景的人才，除了物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)也就是非物質(zhì)激勵(lì)同樣值得重視。任總要求各級(jí)主管要達(dá)成共識(shí)，學(xué)會(huì)使用非物質(zhì)激勵(lì)手段，重視與員工的溝通、對(duì)員工工作的認(rèn)可，用目標(biāo)愿景來牽引員工。對(duì)于知識(shí)型人才，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同和價(jià)值溝通，是其職業(yè)發(fā)展非常重要的一部分。任總在2001年干部大會(huì)上告誡全體干部：失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。危機(jī)感管理實(shí)際上是企業(yè)非常重要的一個(gè)認(rèn)知立場(chǎng)，這也是非物質(zhì)激勵(lì)的動(dòng)作。給員工發(fā)展的空間，給他授權(quán)，給他目標(biāo)，這都是精神激勵(lì)。華為還按部門員工的20%選拔〃明日之星”。有人說：這個(gè)比例是不是太多了？任總說：不多，這是一項(xiàng)榮譽(yù)，是非物質(zhì)激勵(lì)，這個(gè)稱號(hào)意味著要為自己的明天和華為的明天做好準(zhǔn)備，繼續(xù)努力。聽說在部隊(duì)里，〃五好戰(zhàn)士”的比例是50%，這也是組織給予的非物質(zhì)激勵(lì)，說明有前途，要好好努力，這樣組織就激活了。非物質(zhì)激勵(lì)的獎(jiǎng)?wù)隆ⅹ?jiǎng)牌一定要精心制作，品質(zhì)要貴重，不要搞一張紙、一個(gè)隨便去哪里買的會(huì)生銹的獎(jiǎng)牌。用正確的方式方法對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)和表揚(yáng)，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容，對(duì)提升組織的活力和戰(zhàn)斗力非常重要，每個(gè)管理者都要學(xué)習(xí)精神激勵(lì)的藝術(shù)。人力資源也叫做“員工關(guān)系戶”，要營(yíng)造組織的文化氣氛。領(lǐng)導(dǎo)與管理是組織文化的有機(jī)構(gòu)成，不能簡(jiǎn)單粗暴，使得批評(píng)和表揚(yáng)流于形式，起不到應(yīng)有的作用。主管要做領(lǐng)隊(duì)、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。企業(yè)和老板要聽到員工的心聲。批評(píng)人的時(shí)候翻老賬，不就事論事，這都是管理者經(jīng)常做的錯(cuò)事。不能光訓(xùn)斥員工表現(xiàn)差，讓老板失望，要讓員工了解差距在哪里，哪里做得不夠，怎么讓老板失望了，批評(píng)一定要具體，說清楚需要改進(jìn)的地方，而且不能在公開場(chǎng)合批評(píng)，這是很傷人的。表揚(yáng)人的時(shí)候要在公開場(chǎng)合，表揚(yáng)也不能泛泛而談，要把員工做得好的地方說具體，這樣才能為其他人起到示范和督促改進(jìn)的作用。嚴(yán)格約束干部在深圳總部的市場(chǎng)大會(huì)上，一些主管給任總做匯報(bào)時(shí)都是鶯歌燕舞，說自己做得多么好。而任總最討厭驕傲自大，他認(rèn)為我們做得不好，他要干部堅(jiān)持做自我批評(píng)，進(jìn)行干部工作作風(fēng)宣誓。每個(gè)干部都要宣誓，一批一批地宣誓，這雖然是個(gè)形式，但在心理上確有一定的制約作用，因?yàn)榇蠹叶伎吹侥愎_宣誓過了，你就應(yīng)該照著去做。干部要不說假話，不捂蓋子，主管的責(zé)任是激發(fā)部屬的積極性，創(chuàng)造性地去打勝仗，而不是對(duì)上級(jí)簡(jiǎn)單服從。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不退縮，遇事勇敢擔(dān)當(dāng)。華為決不允許干部跟人站隊(duì)，如果發(fā)現(xiàn)，對(duì)小團(tuán)體要一擼到底，降3~4級(jí)。干兩三年才能升一級(jí)，這個(gè)處分等于10年白干了，降級(jí)以后薪酬也跟著降，拿的股票待遇也要吐出來。這樣一來，誰還敢干壞事？說到華為的自我批判，20世紀(jì)90年代初，華為開過一次自我批判大會(huì)。過去，編的一些技術(shù)資料錯(cuò)誤百出，客戶拿到手說看不懂，