北汽福田汽車股份有限公司福田的核心能力(Corecompetencies)研究核心競爭力JiaYuJef核心能力是企業(yè)健康發(fā)展的根本和市場競爭的前提

‘核心資源-能力-產(chǎn)品/服務(wù)’體系核心資源基本資源外圍資源說明核心能力是由一組有機(jī)結(jié)合的技能/技術(shù)，并結(jié)合福田目前擁有的資源來體現(xiàn)核心能力和資源是密切匹配的--對核心資源的充分利用使企業(yè)產(chǎn)生核心能力三種資源由于整合和運(yùn)用程度的不同可以相互轉(zhuǎn)換核心能力運(yùn)用核心能力技術(shù)知識技能體現(xiàn)研究發(fā)展產(chǎn)品營銷生產(chǎn)管理采購管理售后服務(wù)信息技術(shù)質(zhì)量管理人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)技能戰(zhàn)略綜合計(jì)劃福田的核心競爭能力確認(rèn)的操作方法

方法：由訪談和同公司其他人員的交流以及外部資料的搜集評估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征福田能力的分析能力總結(jié)導(dǎo)出結(jié)論分層剝離法，逐步深入，對福田的能力進(jìn)行分析項(xiàng)目小組根據(jù)數(shù)據(jù)收集結(jié)果列出核心競爭因素并對各競爭力排序從關(guān)鍵性，獲益顯著性，獨(dú)特性和不易復(fù)制性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)結(jié)合未來的發(fā)展對核心競爭力的提出要求將來現(xiàn)在EDS判定核心能力的標(biāo)準(zhǔn)技能，技術(shù)，流程等結(jié)果為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值—企業(yè)價(jià)值鏈的分析在行業(yè)內(nèi)比較少見-外部競爭差異化的分析競爭對手模仿極為困難有適當(dāng)?shù)慕M織形式保證其發(fā)揮作用，而且具有延伸性和功能相關(guān)活動以及最佳辦法跨部門層次的合作技能分析-外圍資源分析質(zhì)量管理員工技能信息技術(shù)人力資源基本資源和外圍資源分析外圍資源為福田擁有的較為單一的資產(chǎn),技能和技術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)，同樣可以給企業(yè)帶來核心優(yōu)勢.但是較易被模仿調(diào)研結(jié)果：沒有人認(rèn)為福田的基礎(chǔ)架構(gòu)中的基礎(chǔ)架構(gòu)為核心能力的來源信息技術(shù)和人力資源匱乏質(zhì)量管理體系欠缺福田在基本資源的使用和獲取上沒有優(yōu)勢經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)為公司創(chuàng)造了優(yōu)勢資產(chǎn)角度：客戶信息和關(guān)系，銷售網(wǎng)絡(luò)，制造廠/實(shí)際的資產(chǎn)地點(diǎn)/空間，專利/許可證–福田沒有優(yōu)勢2223結(jié)果5高 1低基本資源分析(價(jià)值鏈的分析)-總部基本資源分析產(chǎn)生于福田擁有的較為獨(dú)特的群體技能和技術(shù)中,通常圍繞價(jià)值鏈的主要活動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的研究和產(chǎn)品的研發(fā),以及新品的投放和銷售操作環(huán)節(jié)采購由于供應(yīng)商的增多,存在著管理困難銷售公司的銷售方法獨(dú)特，但是競爭對手開始效仿，導(dǎo)致此項(xiàng)能力削弱售后服務(wù)對比行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)沒有任何的特殊性采購生產(chǎn)營銷43332對總部的功能的研究調(diào)研4售后服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)各SBU的獨(dú)立研發(fā)能力較弱，對總部依賴較大調(diào)研基本資源（價(jià)值鏈）分析產(chǎn)品研發(fā)各SBU對產(chǎn)品及時(shí)調(diào)整的能力使福田有產(chǎn)品的許多SBU的調(diào)研和產(chǎn)品開發(fā)功能依賴于總部汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入較多，但是對其他新涉及的領(lǐng)域如梅花客車和建設(shè)產(chǎn)業(yè)的支持較少金融產(chǎn)業(yè)自身的研究能力薄弱-協(xié)助福田進(jìn)行融資和實(shí)施兼并和收購交易-功能較弱產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低,難以形成福田產(chǎn)品上的較大優(yōu)勢汽車產(chǎn)業(yè)4輕卡3重卡4皮卡3輕客3客車1發(fā)動機(jī)3三大部件3工程用車3農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)4建設(shè)產(chǎn)業(yè)2金融產(chǎn)業(yè)1各SBU的采購和生產(chǎn)能力的總結(jié)采購基本資源（價(jià)值鏈）分析生產(chǎn)生產(chǎn)的快速調(diào)整以適應(yīng)市場需求的能力較快輕卡和皮卡的采購能力主要集中在總部采購部，而自身的能力較弱除長沙廠生產(chǎn)功能叫同行業(yè)的平均水平低外，其余產(chǎn)業(yè)的各事業(yè)部的生產(chǎn)水品和競爭對手相當(dāng)生產(chǎn)能力普遍不足汽車產(chǎn)業(yè)23輕卡24重卡23皮卡33輕客33客車33發(fā)動機(jī)33三大部件43工程用車43農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)44建設(shè)產(chǎn)業(yè)44金融產(chǎn)業(yè)--銷售和售后服務(wù)的總結(jié)營銷汽車產(chǎn)業(yè)輕卡重卡輕客中客發(fā)動機(jī)三大部件工程用車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)基本資源（價(jià)值鏈）分析售后服務(wù)3423-333341223-4-222-41-銷售隊(duì)伍的銷售能力和市場適應(yīng)性強(qiáng)銷售方法特殊整體上講，營銷計(jì)劃和策略，銷售網(wǎng)絡(luò)，客戶服務(wù)及滿意度方面的操作能力較弱-和核心競爭力的操作要求較遠(yuǎn)品牌，企業(yè)形象，聲譽(yù)同時(shí)也有待提高對管理層次的核心能力分析戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃組織核心資源/能力的分析中高層的管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)性領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)的能力總部跨部門的協(xié)調(diào)能力財(cái)務(wù)預(yù)算/管理能力基本和核心資源在整個(gè)公司的共享程度資本運(yùn)作能力戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立能力444結(jié)果福田核心競爭能力的自我評價(jià)總結(jié)-良好的部門間/事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)和福田領(lǐng)導(dǎo)才能？？？？核心競爭力分析總體輕卡重卡輕客客車發(fā)動機(jī)三大部件工程用車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)福田目前的優(yōu)勢未來改進(jìn)的可能方向事業(yè)部的優(yōu)勢待定。。。。。。。綜合前述的結(jié)果,福田的核心能力存在于三個(gè)方面福田當(dāng)前的核心能力獨(dú)特的資產(chǎn)銷售體系研究設(shè)計(jì)水平獨(dú)特的知識和技能產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的市場營銷計(jì)劃銷售渠道的操作方法企業(yè)對新事物和變化的快速理解和反應(yīng)能力-學(xué)習(xí)能力綜合能力總部對各個(gè)部門的協(xié)調(diào)管理總部調(diào)研-技術(shù)研發(fā)-市場銷售能力的結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力靈活決策能力市場機(jī)會的把握能力對核心能力的分析主要從總部的角度來考慮，進(jìn)一步的分析不在該項(xiàng)目范圍內(nèi)各個(gè)SBU的分析可以同樣采用分層法分析未來發(fā)展對核心能力的需求分析福田的核心競爭能力未來發(fā)展需要動態(tài)的觀點(diǎn)…取決于:公司的背景企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化取決于:戰(zhàn)略目標(biāo)研發(fā)/產(chǎn)品開發(fā)品牌的整合度人員素質(zhì)的提升取決于:愿景戰(zhàn)略企圖未來的競爭水準(zhǔn)與競爭對手的差距它們是否產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?它們是否適合所有的產(chǎn)品?它們是否與未來的發(fā)展有關(guān)?它們是否產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?它們將產(chǎn)生什么核心產(chǎn)品和服務(wù)?它們什么時(shí)候會影響企業(yè)?哪些?如何開發(fā)它們?發(fā)展中的能力現(xiàn)有的能力新的能力未來福田組織結(jié)構(gòu)的演變方向，將考慮以更好的鞏固和發(fā)揮核心能力為前提組織結(jié)構(gòu)發(fā)展過程職能定位資源優(yōu)化現(xiàn)有能力鞏固/開發(fā)/培育能力的發(fā)展-----------…因此,決定未來核心能力的要素主要有2個(gè)方面未來核心能力愿景戰(zhàn)略目標(biāo)……福田的戰(zhàn)略目標(biāo)：資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作結(jié)合行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)收入提高，達(dá)到360億元；利潤達(dá)到13億元SBU1SBU3SBU2SBU4？核心能力？…將來的發(fā)展方向?yàn)橘Y本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作相結(jié)合概述福田發(fā)展方向兩項(xiàng)結(jié)合經(jīng)營方式側(cè)重點(diǎn)發(fā)展方向資本運(yùn)作導(dǎo)向發(fā)展方向產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為工具，通過資產(chǎn)重新組合，資產(chǎn)包裝上市或是買賣企業(yè)等方式從資本運(yùn)作中獲利通過資本運(yùn)作的方式進(jìn)入和整合某一行業(yè)，并提高產(chǎn)業(yè)集中度，最后通過產(chǎn)業(yè)重組來實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲取高額行業(yè)經(jīng)營回報(bào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運(yùn)作資本運(yùn)作導(dǎo)向模式和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式的結(jié)合.以資本運(yùn)作進(jìn)入產(chǎn)業(yè)并強(qiáng)化其地位,獲取行業(yè)回報(bào)依據(jù)對市場機(jī)會的把握以及對經(jīng)營狀況的了解，通過既定企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的權(quán)益交易,獲取資本運(yùn)作收益產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運(yùn)作EDS認(rèn)為福田未來核心能力的要素需要符合以下特點(diǎn)…前期對市場份額的追逐的結(jié)束，未來的福田需要進(jìn)行資本積累和提高利潤的過程正在進(jìn)行發(fā)展方向和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移--運(yùn)用已有經(jīng)驗(yàn)和能力,進(jìn)行投資并購，進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)和企業(yè)；行業(yè)/企業(yè)的發(fā)展成為重點(diǎn)希望總部活動置于一個(gè)清晰的組織框架內(nèi)，保證有組織,有系統(tǒng)的高效運(yùn)作足夠空間要求總部有更為精確的戰(zhàn)略規(guī)劃,金融財(cái)務(wù),人力資源等手段,對選擇行業(yè)/企業(yè)進(jìn)行管理和培育-即總部向計(jì)劃和服務(wù)職能轉(zhuǎn)變發(fā)展結(jié)果獲取高利潤創(chuàng)新機(jī)制獲取行業(yè)的壟斷地位/前三名快速資本積累外圍資源的支持:足夠的人才引進(jìn)對既定的戰(zhàn)略進(jìn)行支持…因此，未來福田需要的核心能力集中于以下方面各SBU價(jià)值創(chuàng)造能力總部經(jīng)營和管理能力各個(gè)BU的產(chǎn)品從調(diào)研-開發(fā)-銷售一體化能力，達(dá)到具有滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)組合各BU的快速決策能力準(zhǔn)確的市場定位能力總部仍舊保持靈活的決策和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威各事業(yè)部之間關(guān)系的協(xié)調(diào)運(yùn)作能力融資和控制融資成本能力財(cái)務(wù)預(yù)算和預(yù)期收益凈現(xiàn)值判斷企業(yè)通過產(chǎn)品/服務(wù)組合產(chǎn)生的現(xiàn)金流充足穩(wěn)定隨著企業(yè)的壯大,文化、理念達(dá)到一致更為重要保證研發(fā)能力以不斷推出適合消費(fèi)者的產(chǎn)品總部的決策以及事業(yè)部的快速反應(yīng)能力人員素質(zhì)的優(yōu)勢未來核心能力許多未來的核心能力需要不斷地進(jìn)行培育保持和鞏固構(gòu)筑各SBU價(jià)值創(chuàng)造能力總部經(jīng)營和管理能力

快速決策和反應(yīng)能力研發(fā)市場操作能力組織間的協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃能力目前核心能力總部職能簡單有力操作流程清晰，實(shí)施容易易于協(xié)調(diào)演變支持總部定位管理模式的演變企業(yè)規(guī)模/事業(yè)部價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)型總部演變成只是監(jiān)控最終既定指標(biāo)控制型對公司的日常業(yè)務(wù)嚴(yán)格控制計(jì)劃型總部由全程參與，演變成計(jì)劃和監(jiān)控為主的模式通過有效地發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略的制定職能以及戰(zhàn)略經(jīng)營單位整體年度計(jì)劃的制定職能來把握未來的發(fā)展方向過對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位年度計(jì)劃實(shí)施的控制與偏差分析職能來保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成未來核心能力是通過以下集團(tuán)功能培育的價(jià)值創(chuàng)造能力企業(yè)經(jīng)營能力收購兼并整合能力公司價(jià)值管理能力集團(tuán)功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作財(cái)務(wù)的監(jiān)控；投資管理(兼并和收購)財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理產(chǎn)品和市場的研究/開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)劃分考慮現(xiàn)狀要求演變要求總部職能簡單有力易于協(xié)調(diào)流程清晰，實(shí)施難度小新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)新興業(yè)務(wù)與成熟行業(yè)具有不同的運(yùn)作特點(diǎn)，以下問題需要加以討論新生意/新興產(chǎn)業(yè)是否講究經(jīng)濟(jì)效益新生意的組織是否需要組織化運(yùn)作新生意與成熟行業(yè)的資源分配協(xié)調(diào)問題新生意對成熟行業(yè)管理不同產(chǎn)生的影響某些功能的協(xié)同效應(yīng)不同的監(jiān)控重點(diǎn)/評估標(biāo)準(zhǔn)不同的診斷思路戰(zhàn)略經(jīng)營單位試驗(yàn)型企業(yè)市場地位合理化流程投資回報(bào)市場潛力競爭優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)略經(jīng)營單位試驗(yàn)型企業(yè)企業(yè)虧損？不正常現(xiàn)象，可能是企業(yè)市場地位下降或是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)該考慮企業(yè)重組下屬企業(yè)---SBUs的不同的特征決定了總部對其不同的監(jiān)控重點(diǎn)正?，F(xiàn)象，關(guān)鍵是看市場的未來前景和企業(yè)目前的競爭優(yōu)勢及市場滲透速DirectionsforadjustmentofFutianstructure

演變方向考慮因素：必須考慮集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，尤其是將來各個(gè)Bus和總部的關(guān)系？？？？描述影響B(tài)ackupfiles………..擺在福田面前的，基本上有3種發(fā)展模式定義發(fā)展方向1資本運(yùn)作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向模式發(fā)展方向3

兩合模式以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為工具，通過資產(chǎn)重新組合，資產(chǎn)包裝上市或是買賣企業(yè)等方式從資本運(yùn)作中獲利通過資本運(yùn)作的方式進(jìn)入和整合某一行業(yè)，并提高產(chǎn)業(yè)集中度，最后通過產(chǎn)業(yè)重組來實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲取高額行業(yè)經(jīng)營回報(bào)資本運(yùn)作導(dǎo)向模式和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式的結(jié)合。一方面以資本運(yùn)作進(jìn)入產(chǎn)業(yè)并強(qiáng)化其地位,獲取行業(yè)回報(bào);同時(shí)依據(jù)對經(jīng)營狀況的了解和對市場時(shí)機(jī)的把握，通過既定企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的權(quán)益交易,獲取資本運(yùn)作收益經(jīng)營方式的側(cè)重點(diǎn)持續(xù)提升自己的核心能力是走向未來成功的關(guān)鍵業(yè)

績時(shí)間集團(tuán)/企業(yè)創(chuàng)新：產(chǎn)品，管理等原有能力：SBU的運(yùn)作能力、靈活決策能力建立新的能力：價(jià)值創(chuàng)造能力、企業(yè)經(jīng)營能力、收購兼業(yè)能力、并購后整合能力、公司價(jià)值管理能力產(chǎn)業(yè)的選擇及投資產(chǎn)業(yè)具有一定的連貫性對產(chǎn)業(yè)從經(jīng)驗(yàn)上能有一定的理解從資源上，新產(chǎn)業(yè)有總部一定的支持是否有前景能否對產(chǎn)業(yè)/市場作出判斷退出大規(guī)模投資小規(guī)模，試驗(yàn)期先進(jìn)的理念管理團(tuán)隊(duì)總部的支持中國第一/前三名市場份額現(xiàn)金回報(bào)否是不能能集團(tuán)將從價(jià)值巡獵向價(jià)值創(chuàng)造發(fā)展，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作將成為關(guān)鍵1價(jià)值巡獵(valuehunting)2價(jià)值創(chuàng)造(valuecreating)通過金融乘數(shù)效應(yīng)放大收益，進(jìn)行快速資本積累運(yùn)用資金優(yōu)勢大力進(jìn)行資源(人力資源、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)能力、市場份額等)整合強(qiáng)化競爭優(yōu)勢鞏固行業(yè)地位獲取行業(yè)超額利潤創(chuàng)新高低產(chǎn)業(yè)經(jīng)營

要求獲取壟斷地位快速資本積累產(chǎn)業(yè)運(yùn)作收益通過金融乘數(shù)效應(yīng)放大收益，進(jìn)行快速資本積累相關(guān)術(shù)語的定義支持公司哲學(xué)和價(jià)值觀愿景使命目標(biāo)戰(zhàn)略(過程的計(jì)劃)對象目的內(nèi)容應(yīng)用層面類型所有有關(guān)聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價(jià)值和原則公司對于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來發(fā)展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業(yè)績流程相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體集中于經(jīng)營秩序

(權(quán)力的集中)經(jīng)營秩序(定性)業(yè)務(wù)單位可表述的，與行動密切相關(guān)因目標(biāo)不同對象也不同提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)描述未來奮斗的狀況

(定性/定量)公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工非常具體，主要重點(diǎn)定量化，與成功的評判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)主要是內(nèi)部成員(管理層、員工)定義通向目標(biāo)的途徑行動的參數(shù)和指示公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能完全格式化，操作性，與行為相關(guān)迅速的擴(kuò)張致使總部的機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對滯后，福田的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須合理處理以下關(guān)系目前組織機(jī)構(gòu)在以下方面存在著問題總部如何處理這些關(guān)系？業(yè)務(wù)組合：總部主要以投資銀行設(shè)置與發(fā)展產(chǎn)業(yè)

業(yè)務(wù)不對應(yīng)地域分布：總部與公司所在地，國內(nèi)與國外沒有

顯示戰(zhàn)略協(xié)同的側(cè)重功能協(xié)調(diào)：

投資性質(zhì)：總部決策層和各事業(yè)部，職能部門與地方企業(yè)及不同部門

和不同企業(yè)之間存在沖突控股型投資、戰(zhàn)略型投資與財(cái)務(wù)型投資等各類企業(yè)相提并重除了參照核心能力，采用的管理模式之外，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也必須考慮以下因素公司能力主要集中于個(gè)人，部分業(yè)務(wù)運(yùn)作的透明度不高股東參與公司的經(jīng)營和管理，是否會影響職能部門的作用發(fā)揮業(yè)務(wù)相關(guān)性低，多元化程度還將擴(kuò)大，如何進(jìn)行有效的分類管理、評估和考核總部下屬企業(yè)預(yù)計(jì)達(dá)100多家提高組織效率公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)/企業(yè)分類管理幅度/界面？？？？？？？？？？1.4德隆的管理模式定位未來核心能力是通過以下集團(tuán)功能培育的12345價(jià)值創(chuàng)造能力企業(yè)經(jīng)營能力收購兼并能力并購后整合能力公司價(jià)值管理能力集團(tuán)功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)兼并之后的整合財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理根據(jù)在集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理通過多次研討雙方認(rèn)為德隆集團(tuán)總部的管理模式應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長1.5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的其他考慮因素德隆目前設(shè)想的組織結(jié)構(gòu)迅速的擴(kuò)張致使集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對滯后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須合理處理以下關(guān)系目前組織機(jī)構(gòu)在以下方面存在著問題德隆集團(tuán)如何處理這些關(guān)系？業(yè)務(wù)組合：總部主要以投資銀行設(shè)置與發(fā)展產(chǎn)業(yè)

業(yè)務(wù)不對應(yīng)地域分布：總部與公司所在地，國內(nèi)與國外沒有

顯示戰(zhàn)略協(xié)同的側(cè)重功能協(xié)調(diào)：董事會與經(jīng)營班子，部功能

部門與地方企業(yè)及不同部門

和不同企業(yè)之間存在沖突投資性質(zhì)：控股型投資、戰(zhàn)略型投資與

財(cái)務(wù)型投資等各類企業(yè)相提

并重除了參照福田的核心能力，采用的管理模式之外，以下因素也必須加以考慮公司能力主要集中于個(gè)人，部分業(yè)務(wù)運(yùn)作的透明度不高股東參與公司的經(jīng)營和管理，是否會影響職能部門的作用發(fā)揮總部下屬企業(yè)預(yù)計(jì)達(dá)100多家，如何進(jìn)行有效的分類管理、評估和考核業(yè)務(wù)相關(guān)性低，多元化程度還將擴(kuò)大提高組織效率，壓縮管理幅度和界面2德隆組織模式及管理結(jié)構(gòu)的選擇2.1三種可選組織模式簡介組織模式I—戰(zhàn)略控股戰(zhàn)略經(jīng)營

單位

層面控股

層面金信信托北方證券金隆租賃戰(zhàn)略經(jīng)營單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位3……

戰(zhàn)略經(jīng)營單位N屯河股份……沈陽合金…………湘火炬最高決策/管理層戰(zhàn)略控股是一種比較放權(quán)的組織管理模式總部的核心作用：戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)及監(jiān)控戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置高級管理者的管理協(xié)調(diào)服務(wù)(公關(guān)、法律、行政等)......專門委員會薪酬委員會投資委員會......職能部室戰(zhàn)略人事財(cái)務(wù)組織模式II—二級控股模式業(yè)務(wù)

經(jīng)營

層面一級

控股

層面金信信托金融投資控股產(chǎn)業(yè)控股1(農(nóng)業(yè))產(chǎn)業(yè)控股2……

產(chǎn)業(yè)控股N湘火炬…………最高決策層二級控股是針對于龐大的產(chǎn)業(yè)體系的組織管理模式，戰(zhàn)略管理權(quán)限由二級控股分享總部的核心作用：經(jīng)營理念遠(yuǎn)景目標(biāo)股權(quán)及資產(chǎn)的收益管理無形資產(chǎn)的維護(hù)管理......專門委員會薪酬委員會投資委員會......職能部室戰(zhàn)略人事財(cái)務(wù)二級

控股

層面金隆租賃北方證券……屯河股份……沈陽合金北美……組織管理模式III—集團(tuán)母公司模式子公司母公司集團(tuán)母公司模式意味著總部既是控股管理層又是核心業(yè)務(wù)經(jīng)營單位總部的核心作用：戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營監(jiān)控施加對經(jīng)營操作的影響高級管理者的管理金信信托北方證券子公司1子公司2子公司3……

子公司N屯河股份……沈陽合金…………湘火炬最高決策/管理層德隆集團(tuán)協(xié)調(diào)服務(wù)(公關(guān)、法律、行政等)貢獻(xiàn)經(jīng)營利潤......業(yè)務(wù)經(jīng)營單元證券部投資信托部......專門委員會薪酬委員會投資委員會......職能部室戰(zhàn)略人事財(cái)務(wù)三種組織模式的對比適用情況戰(zhàn)略控股集分權(quán)適中總部集中精力實(shí)施戰(zhàn)略管理有利于在戰(zhàn)略經(jīng)營層面激勵(lì)和培養(yǎng)全面型人才總部容易產(chǎn)生職能”虛化“的現(xiàn)象(不知道該做什么事)集團(tuán)具有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向及理念具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維及想象力(visionary)二級控股總部非常精煉第二級控股擁有很強(qiáng)的戰(zhàn)略權(quán)限(包括資產(chǎn)經(jīng)營)組織層次多，容易產(chǎn)生官僚程序總部戰(zhàn)略影響力有限組織龐大的產(chǎn)業(yè)體系集團(tuán)的經(jīng)營理念及無形資產(chǎn)(如名稱、品牌)能產(chǎn)生巨大影響集團(tuán)母公司總部實(shí)際掌管核心業(yè)務(wù)有利于資源向核心業(yè)務(wù)傾斜核心業(yè)務(wù)的良性發(fā)展能對子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持總部較難對戰(zhàn)略資源進(jìn)行客觀地優(yōu)化配置(既踢球，又裁判現(xiàn)象)總部人員較多，高層管理幅度容易過大母公司承擔(dān)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營能力(know-how)集中在總部企業(yè)文化經(jīng)營理念偏重于操作管理2.2不同組織模式的法人治理結(jié)構(gòu)及總部職能部室設(shè)置戰(zhàn)略控股模式—法人治理結(jié)構(gòu)(1)副總裁副總裁副總裁戰(zhàn)略控制部人力資源部財(cái)務(wù)部投資管理部總裁辦公室法律行政公共關(guān)系審計(jì)管理信息系統(tǒng)股東大會董事會(執(zhí)委會成員不宜超過1/3)執(zhí)委會：總裁(董事長不宜兼任總裁)總部職能部室戰(zhàn)略經(jīng)營單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位3戰(zhàn)略經(jīng)營單位4……金信信托北方證券金隆租賃新疆屯河湘火炬沈陽合金……分管總部職能部室或任戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事長總經(jīng)理選用職業(yè)經(jīng)理，由戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事會任命總經(jīng)理向SBU董事會負(fù)責(zé)......副總裁戰(zhàn)略控股模式—法人治理結(jié)構(gòu)(2)執(zhí)行董事及獨(dú)立董事可兼任戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事長總經(jīng)理選用職業(yè)經(jīng)理向戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事會負(fù)責(zé)股東大會董事會：董事長戰(zhàn)略控制部人力資源部財(cái)務(wù)部投資管理部集團(tuán)辦公室法律行政公共關(guān)系審計(jì)管理信息系統(tǒng)總部職能機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位3戰(zhàn)略經(jīng)營單位4……金信信托北方證券金隆租賃新疆屯河湘火炬沈陽合金……執(zhí)行董事：戰(zhàn)略和控制執(zhí)行董事：財(cái)務(wù)執(zhí)行董事：人事執(zhí)行董事：投資管理執(zhí)行董事獨(dú)立董事執(zhí)行董事獨(dú)立董事......執(zhí)行董事獨(dú)立董事一般董事戰(zhàn)略控股模式—法人治理結(jié)構(gòu)(3)戰(zhàn)略控制部人力資源部財(cái)務(wù)部投資管理部總裁辦公室法律行政公共關(guān)系審計(jì)管理信息系統(tǒng)股東大會董事會(執(zhí)委會成員不宜超過1/3)執(zhí)委會：總裁總部職能機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位3戰(zhàn)略經(jīng)營單位4……金信信托北方證券金隆租賃新疆屯河湘火炬沈陽合金……副總裁分管職能部室或負(fù)責(zé)戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事長/總經(jīng)理一肩挑，直接向集團(tuán)總裁匯報(bào)董事長/總經(jīng)理由集團(tuán)總裁提名，集團(tuán)董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會為議事機(jī)構(gòu)，不具有決策功能副總裁副總裁副總裁......副總裁在戰(zhàn)略控股模式下，應(yīng)采用哪一種法人治理結(jié)構(gòu)？法人治理結(jié)構(gòu)1法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3控股層董事會比較超脫權(quán)力重心在執(zhí)委會成員執(zhí)委會成員需有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)及決策能力股東大會控股層董事會執(zhí)委會SBU董事會SBU總經(jīng)理股東大會控股層董事會/執(zhí)行董事SBU董事會SBU總經(jīng)理股東大會控股層/董事會執(zhí)委會/總裁SBU董事長兼總經(jīng)理權(quán)力重心在控股層董事會成員董事會成員需有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)及決策能力權(quán)力重心在執(zhí)委會成員，尤其在集團(tuán)總裁執(zhí)委會成員需有很強(qiáng)的操作層面經(jīng)營管理能力二級控股模式的第一級控股層的法人治理結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵職能設(shè)置董事可為二級控股公司的董事長財(cái)務(wù)部集團(tuán)會計(jì)事務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)/權(quán)益管理(包括無形資產(chǎn))董事會辦公室行政公關(guān)集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)/經(jīng)營理念公司價(jià)值管理戰(zhàn)略部集團(tuán)高級人才人事政策高級人才資源管理人力資源部股東大會董事長董事1董事n董事會......二級控股模式的第二級控股層法人治理結(jié)構(gòu)及職能部室設(shè)置股東大會執(zhí)委會總裁副總裁1副總裁2……副總裁n董事會戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部投資管理部人力資源部總裁辦公室職能部室(戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)單元1(戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)單元2(戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)單元N……沈陽合金(或星特浩)湘火炬(或新疆軸承)北美舉例董事長向一級控股董事會負(fù)責(zé)總裁向二級控股董事會負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司模式的法人治理結(jié)構(gòu)及母公司的部門設(shè)置股東大會執(zhí)委會：總裁(董事長不宜兼任總裁)副總裁1副總裁2……副總裁n董事會(執(zhí)委會成員不宜超過1/3)證券部投資信托部(風(fēng)險(xiǎn))投資部金融服務(wù)部業(yè)務(wù)經(jīng)營單元子公司1子公司2子公司N……屯河股份沈陽合金湘火炬北美戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源部投資管理部職能部室母公司董事長由執(zhí)委會成員擔(dān)任，向母公司總裁匯報(bào)總經(jīng)理選用職業(yè)經(jīng)理，向子公司董事會負(fù)責(zé)總裁辦公室2.3不同組織模式的總部主要功能設(shè)置總裁/副總裁人力資源部戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部總裁辦公室投資管理部集團(tuán)人才招募培訓(xùn)和發(fā)展協(xié)助對高級管理者進(jìn)行業(yè)績考核和薪酬管理人事政策人才庫建設(shè)和管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對二級公司的經(jīng)營監(jiān)控行業(yè)研究集團(tuán)財(cái)政管理(包括融資)集團(tuán)會計(jì)事務(wù)法