公司運營與管理第1頁/共55頁2運營戰(zhàn)略圍繞如何利用企業(yè)資源支持企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略制定各項政策和計劃可被視為協(xié)調(diào)運營目標和更大組織目標的計劃過程的一部分例子：二戰(zhàn)后的美國和日本的制造業(yè)的運營戰(zhàn)略：大規(guī)模制造和產(chǎn)品質(zhì)量第2頁/共55頁3運營戰(zhàn)略美國的教訓(xùn)：60年代前,美國制造業(yè)一枝獨秀60年代,管理重心轉(zhuǎn)移到行銷70年代,全神貫注于財務(wù)管理80年代,失去制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位90年代,認識競爭優(yōu)勢來自生產(chǎn)/作業(yè)管理第3頁/共55頁4案例美國西南航空公司第4頁/共55頁5美西南航的營業(yè)收入一直穩(wěn)步增長從1983年到2000年，收入增長了13倍（CAGR16.3%)CAGR13.9%億美元9495969798992000第5頁/共55頁6戰(zhàn)略配合—運營活動配合戰(zhàn)略美國西南航空運營戰(zhàn)略：高度便利，成本低廉戰(zhàn)略活動：

沒有套餐15分鐘機場周轉(zhuǎn)沒有預(yù)定座位沒有行李周轉(zhuǎn)有限范圍旅行社代理與其他航班無轉(zhuǎn)機業(yè)務(wù)標準的737客機自動售票機器員工津貼高柔性的公司合同員工股票份額高低價航線有限的乘客服務(wù)頻繁可靠的起飛精益高效的地面機場員工飛機利用率高票價低廉在中等城市和次要機場短暫停留的直航航線第6頁/共55頁7成功的低成本航空公司：西南航空

市場吸引力：收入8.0美分/ASM航線密集的O&D市場高票價市場休閑旅游的乘客多和線形網(wǎng)絡(luò)相兼容（轉(zhuǎn)機客流）定價機票打折60-80%以刺激客流量票價結(jié)構(gòu)簡單易懂成本差異大：7.5美分/ASM結(jié)構(gòu)上的機場所在地較偏僻單種機型和工會保持良好的合作關(guān)系工作規(guī)則約束性不強不買CRS系統(tǒng)工作人員較年輕設(shè)計上的只提供普通艙服務(wù)不指定座位不提供正餐流轉(zhuǎn)快/利用率高不用CRS訂票嚴格的執(zhí)行:飛機準時，行李處理得當，很少乘客抱怨

嚴格的管理控制公司關(guān)注簡單的目標：客戶服務(wù)和生產(chǎn)力明確的業(yè)績目標：如15分鐘?？繒r間了解成本驅(qū)動因素，迅速實施改進措施，如電子售票一線人員的激勵雇傭工作熱情高，責任心強，無私心雜念的員工CEO親自到一線工作（檢票口、行李通道），以身作則每月表揚超額完成工作任務(wù)的員工獲勝的模式第7頁/共55頁8美西南航選擇高密度的點到點市場

資料來源：SouthwestAirlineswebsiteperJuly2001第8頁/共55頁9傳統(tǒng)航空公司:

市場覆蓋面大的中心樞紐式 資料來源：DeltaAirlinesAnnualReport2000第9頁/共55頁10定位:區(qū)別戰(zhàn)略目標:價格,便利如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標精髓:在商業(yè)行為中體現(xiàn)出差異第10頁/共55頁11運營戰(zhàn)略的考慮因素縱向集成的程度和采購政策設(shè)施的集中化或者分散化組織結(jié)構(gòu)人力資源使用的設(shè)備和流程技術(shù)的類型信息系統(tǒng)質(zhì)量控制和改進的方法可持續(xù)發(fā)展獲得競爭優(yōu)勢第11頁/共55頁12運營競爭維度質(zhì)量成本效率可靠性/服務(wù)靈活性/柔性速度第12頁/共55頁13質(zhì)量的戰(zhàn)略重要性擴大市場份額降低成本提高顧客滿意度第13頁/共55頁14成本效率初始的成本和購買價格所有權(quán)的成本第14頁/共55頁15可靠性/服務(wù)服務(wù)運營生產(chǎn)運營產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)第15頁/共55頁16靈活性/柔性客戶定制數(shù)量柔性第16頁/共55頁17速度快速交貨時間按時交貨開發(fā)速度基于時間的競爭第17頁/共55頁18傳統(tǒng)的觀念成本質(zhì)量柔性速度四者中取其一第18頁/共55頁19今天—世界級的競爭者成本質(zhì)量柔性速度第19頁/共55頁20國際化運作的管理決策贏得國際競爭優(yōu)勢的三種戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先（價值和質(zhì)量）快速反應(yīng)（可靠性，及時性和靈活性）物流管理選址決策供應(yīng)鏈管理第20頁/共55頁21供應(yīng)鏈管理貨源縱向一體化制造或購買決策建立伙伴關(guān)系第21頁/共55頁22選址決策與國家相關(guān)因素與產(chǎn)品相關(guān)因素政府政策/政治風險組織因素第22頁/共55頁23物料管理物料流量運輸方式與速度庫存水平包裝存儲第23頁/共55頁24世界級的制造廠商WCM=JIT+TQM+SCM+EIWCM-WorldClassManufacturer世界級的制造商JIT-Just-In-TimeProduction準時生產(chǎn)TQM－TotalQualityManagementSCM－SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理EI-EmployeeInvolvement全員參與全面質(zhì)量管理第24頁/共55頁25國際化運作的原因降低成本（勞動力、稅收、關(guān)稅等）改善供應(yīng)鏈提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)開辟新市場改善內(nèi)部運作獲取和保持國際競爭優(yōu)勢第25頁/共55頁26體制腐敗程度1．芬蘭9.72．丹麥&新西蘭9.57．加拿大9.010．英國8.716．美國7.718．德國&以色列7.320．日本7.131．意大利5.259．中國3.562．埃及3.471．印度&俄羅斯2.7101．尼日利亞1.6102．孟加拉共和國1.2第26頁/共55頁營運重點1987-1996波士頓大學(xué)一個研究小組，跟蹤212家美國制造企業(yè)競爭重點五個首要的競爭重點

19901992199419961.一致性質(zhì)量1.一致性質(zhì)量1.一致性質(zhì)量1.一致性質(zhì)量2.及時交貨2.產(chǎn)品可靠性2.及時交貨2.產(chǎn)品可靠性3.產(chǎn)品可靠性3.及時交貨3.產(chǎn)品可靠性3.及時交貨4.工作質(zhì)量4.工作質(zhì)量

4.低價格4.低價格5.低價格5.低價格5.快速交貨5.快速交貨

6.新產(chǎn)品開發(fā)速度

6.工作質(zhì)量

7.新產(chǎn)品開發(fā)速度

8.新產(chǎn)品開發(fā)速度9.新產(chǎn)品開發(fā)速度--------------------------------------------------------------------------------------------------第27頁/共55頁28結(jié)論*競爭成功的組織/公司是----精益、軟件化的現(xiàn)代組織/公司----世界級組織/公司第28頁/共55頁29精益、軟件化的現(xiàn)代組織/公司第29頁/共55頁30確立使命/戰(zhàn)略第30頁/共55頁31使命使命－明確企業(yè)應(yīng)向何處發(fā)展企業(yè)存在的目的企業(yè)的經(jīng)營范圍企業(yè)應(yīng)向社會提供何種產(chǎn)品與服務(wù)?1995CorelCorp.第31頁/共55頁32聯(lián)邦快遞的使命

聯(lián)邦快遞以“人－服務(wù)－利潤”為經(jīng)營理念，旨在通過提供全方位可靠、優(yōu)越的全球服務(wù)創(chuàng)造卓越的經(jīng)營業(yè)績。公司向顧客承諾提供快速、及時的包裹遞送服務(wù)，并利用電子跟蹤系統(tǒng)對包裹進行有效控制。公司每一位員工都將熱情地為每一位顧客提供最具專業(yè)性的服務(wù)，并讓每一位顧客滿意。第32頁/共55頁33使命/戰(zhàn)略使命–

企業(yè)欲向何處發(fā)展？戰(zhàn)略–

公司如何實現(xiàn)自己的使命，具體的行動計劃是什么？第33頁/共55頁34獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略訂單資格要素和訂單贏得要素差異化成本領(lǐng)先（價值和質(zhì)量）快速反應(yīng)（可靠性，及時性和靈活性）第34頁/共55頁35差異化戰(zhàn)略

差異化的實質(zhì)是創(chuàng)造一種能被感知的獨特服務(wù)。第35頁/共55頁36成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供最大化的顧客感知價值設(shè)法避免低價值與低質(zhì)量第36頁/共55頁37快速反應(yīng)戰(zhàn)略靈活性可靠性及時性※

要求組織內(nèi)部形成快速反應(yīng)的機制

※第37頁/共55頁3810種戰(zhàn)略性決策產(chǎn)品&服務(wù)設(shè)計

質(zhì)量

流程&生產(chǎn)能力設(shè)計

選址

布局設(shè)計

人力資源管理與工作設(shè)計

供應(yīng)鏈管理

庫存管理

排程

維護第38頁/共55頁39產(chǎn)品生命周期引入期

成長期

成熟期

衰退期

增長率第39頁/共55頁40第40頁/共55頁41衡量生產(chǎn)過程的效率代表投入產(chǎn)出比提高生活水準只能通過提高生產(chǎn)率實現(xiàn)生產(chǎn)率

產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)出數(shù)量

資源投入數(shù)量生產(chǎn)率=第41頁/共55頁42生產(chǎn)率變量勞動力

–對年增長率的提高貢獻為10%資本

-對年增長率的提高貢獻為32%管理

-對年增長率的提高貢獻為52%第42頁/共55頁43典型企業(yè)生產(chǎn)率的度量企業(yè)生產(chǎn)率度量餐館人均服務(wù)顧客數(shù)（餐數(shù)），每餐桌營業(yè)額百貨商店每平方米銷售額養(yǎng)雞場每公斤飼料產(chǎn)肉量發(fā)電廠每噸標準煤發(fā)電量造紙企業(yè)每方木材產(chǎn)紙量鋼鐵企業(yè)噸鋼能耗，噸鋼水耗，噸鋼鐵耗航空公司每座位平均收入，上座率旅館平均房價，出租率第43頁/共55頁44服務(wù)業(yè)生產(chǎn)率典型的勞動密集型處理過程通常是個性化的多是專業(yè)人員的智力活動難以機械化和自動化難以評估產(chǎn)品質(zhì)量第44頁/共55頁45

市場進入障礙低（服務(wù)發(fā)明無專利保護、資本投入較少）市場規(guī)模局限（理發(fā)店、休閑中心、律師事務(wù)所等）需求和銷售波動幅度大對買主和賣主的控制能力（例外：麥當勞、馬里奧特酒店）產(chǎn)品的替代性（保險業(yè)務(wù)、通信業(yè)務(wù)）顧客忠誠度（基于價格、質(zhì)量、個性化服務(wù)等）

市場退出障礙（醫(yī)院）服務(wù)業(yè)競爭特點第45頁/共55頁46標準化的顧客服務(wù)（麥當勞、會計事務(wù)所）

減少提供和接受服務(wù)人員的接觸（自動提款機）減少服務(wù)網(wǎng)絡(luò)成本（電力公司、聯(lián)邦快速郵遞的中心分揀系統(tǒng)）離線服務(wù)（美洲航空公司免費電話離線預(yù)訂系統(tǒng)）服務(wù)業(yè)競爭策略：降低成本第46頁/共55頁47

變無形產(chǎn)品為有形（酒店服務(wù)贈送化妝品、會議紀念品和禮品、免費手機）標準產(chǎn)品個性化（訂餐加工、酒店服務(wù)員熟記顧客姓名、銀行贈送生日賀卡）減少想象風險（Lexus的維修服務(wù)）重視雇員培訓(xùn)（依利諾州麥當勞漢堡包大學(xué)）質(zhì)量控制

服務(wù)業(yè)競爭策略：產(chǎn)品區(qū)分第47頁/共55頁48案例：Wal-Mart的成功秘訣世界最大的零售商，2002年收入2,460億美元4,414家連鎖店遍布美國和其他9個國家130萬雇員連續(xù)兩年被《財富》雜志列為世界最大的公司和最值得尊敬的公司每3天便有一個新的Wal-Mart連鎖店開業(yè)遙遙領(lǐng)先其競爭對手K-Mart和Target第48頁/共55頁49案例：Wal-Mart的成功秘訣低廉的價格價格低于其它超級市場15%(幾乎不賺錢的食品吸引大批顧客）先進的計算機物流和庫存管理技術(shù)（無線電頻率識別儀顯示貨架庫存數(shù)量）和供貨商共享庫存信息（寶潔，P&G），有效降低成本，69%物品在向供貨商付款前已被售出，與供貨商形成雙贏局面第49頁/共55頁50案例：Wal-Mart的成功秘訣市場開拓策略坐落于城市近郊（地價便宜，競爭激烈程度低，面向?qū)r格敏感的中產(chǎn)階層）150,000平方英尺巨型超市，實現(xiàn)規(guī)模效益（60,000平方英尺超市作為補充），面積遠大于K-Mart和Target第50頁/共55頁51Wal-Mart的運營模式顧客都希望買到價廉物美的商品。索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多。將恰當?shù)漠a(chǎn)品以最低的價格放在適當?shù)呢浖芪恢蒙稀２捎弥苯愚D(zhuǎn)運(Cross-docking)模式，倉庫充當存貨的協(xié)調(diào)點，而不是存貨的儲存點；(P.511)利用規(guī)模采購和全球采購，毫不妥協(xié)地追求低價格，跟蹤供應(yīng)商經(jīng)營活動的每一個方面，使顧客分享它每一點節(jié)省所帶來的好處。對分銷系統(tǒng)以及計算機系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進行大量投資，目前是對RFID超前投入和對基于Web的數(shù)據(jù)倉庫大量投資，使大規(guī)模分銷能力、實時監(jiān)控每家商店的交易、理解顧客需求和與供應(yīng)商共享零售數(shù)據(jù)成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不超過一天的車程；“十英尺法則”。領(lǐng)導(dǎo)力與文化第51頁/共55頁52案例：FedExExpress和UPSFed