人力資源管理師考試（二級）簡答題專項匯總版說明：本文檔主要匯總了人力資源管理師考試（二級）的一些簡單題供大家參考，希望對大家備考有所幫助。本套資料完全基于第三版教材匯編，請各位放心查詢。簡答馬爾可夫模型的應(yīng)用（p93-94頁）：答：93頁表1-31為應(yīng)用過程。有助于企業(yè)對計劃期內(nèi)人力資源管理的重要決策提供依據(jù)。用歷史數(shù)據(jù)來代表每一種人員變動率，就可以推測出未來的人員變動（供給量）情況。將計劃初期每一種人員數(shù)量與每一種人員變動率相乘，然后縱向相加，就可以得到公司內(nèi)未來人員的凈供給量，從而確定公司的人員內(nèi)外部補(bǔ)充需要量。94頁表1-32表示的是應(yīng)用的結(jié)果。各類人員的內(nèi)部供給量就是倒數(shù)第二行中的數(shù)據(jù)，而最后一行的數(shù)字表示公司必須從外部招聘的各類人員數(shù)量。應(yīng)對業(yè)務(wù)主管職位在將來會出現(xiàn)短缺現(xiàn)象的對策:一是查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；二是加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們忙地晉升為業(yè)務(wù)主管;三是采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。簡述:解決企業(yè)人力資源過剩(供大于求)的方法①95頁):答：企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：(1)永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。(2)合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。⑶鼓勵提前退休回內(nèi)退，對一些接近而還未到達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金(或補(bǔ)助)，鼓勵提前退休。(4)提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。⑸加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。(6)減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。(7)采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣的。都是減少員工工作時間，降低工資水平?？傊?，在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大于求、供小于求，往往最大可能出現(xiàn)的是某些部門人力資源供過于求，而另幾個部門可能供不應(yīng)求，也許是高層次人員供不應(yīng)求，而低層次人員卻供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求量。所以，應(yīng)具體情況具體分析，制定出相應(yīng)的人力資源部門或業(yè)務(wù)規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達(dá)到協(xié)調(diào)平衡。簡述實施360度考評時需要注意的問題。(16分)參考解析：實施360度考評方法時，應(yīng)密切關(guān)注如下幾個問題：(1)確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。(2分)(2)實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機(jī)，在組織面臨士氣問題、處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。(2分)（3）上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。（2分）⑷使用客觀的統(tǒng)計程序。（2分）⑸防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（2分）（6）準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。（2分）⑺對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。（2分）（8）不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。（2分）2、簡述德爾菲法的工作步驟。（12分）參考解析：德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)行。第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。（3分）第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。（3分）第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。（3分）第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。（3分）3、簡述勞動關(guān)系與勞務(wù)關(guān)系的區(qū)別。，（18分）參考解析:勞動關(guān)系與勞務(wù)關(guān)系是兩種性質(zhì)完全不同的社會關(guān)系。其區(qū)別為下述幾方面：（1）兩者產(chǎn)生的原因不同。（2分）（2）適用的法律不同。（2分）（3）主體資格不同。（2分）（4）主體性質(zhì)及其關(guān)系不同。（2分）（5）當(dāng)事人之間權(quán)利義務(wù)方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別。（2分）⑹勞動條件的提供方式不同。（2分）（7）違反合同產(chǎn)生的法律責(zé)任不同。（2分）（8）糾紛的處理方式不同。（2分）（9）履行合同中的傷亡事故處理不同。（2分）簡答制定人力資源管理制度的基本要求（p105頁）：答：企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下五個基本要求：(1)從企業(yè)具體情況出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實際出發(fā)，體現(xiàn)企業(yè)特點，保證制度規(guī)范具有可行性、實用性，切忌不切合實際。⑵滿足企業(yè)的實際需要。制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制定制度而制定。企業(yè)的實際需要是決定各種制度規(guī)劃制定的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會擾亂組織的正?；顒?。(3)符合法律和首先規(guī)范。法律和社會一般道德規(guī)范是在全社會范圍內(nèi)約束個人和團(tuán)體行為的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)正常生存發(fā)展的基本條件和保證。(4)注重系統(tǒng)性和配套性。企業(yè)制度規(guī)范要全面、系統(tǒng)和配套，基本章程、各種條例、規(guī)程、辦法要構(gòu)成一個內(nèi)在一致、相互配套的體系。⑸保持合理性和先進(jìn)性。制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)、理性、規(guī)律;另一方面要考慮人性的特點，避免不近情理、不合理等情況出現(xiàn)。簡答：人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟(p105頁)：答：⑴提出人力資源管理制度草案。人力資源管理制度是企業(yè)單位組織實施人力資源管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，作為人力資源管理活動的指導(dǎo)性文件，在擬定起草時，一定要從企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)技術(shù)組織條件和管理工作的水平出發(fā)，不能脫離實際，注重它的科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。(2)廣泛征求意見認(rèn)真組織討論。人力資源管理制度草案提出后，應(yīng)由專家和有關(guān)人員組成的工作小組，在廣泛征詢各級主管和被考評人意見的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行深入的討論和研究，經(jīng)反復(fù)調(diào)整和修改，再上報總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。(3)逐步修改調(diào)整充實完善。人力資源管理制度一旦獲得批準(zhǔn)，人力資源部門應(yīng)規(guī)定一個試行過渡期，使各級主管有一個逐步理解、適應(yīng)和掌握的過程，在試行過程中如遇有特殊或重大問題，亦可以采取一些補(bǔ)救措施，以防止給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利的影響。簡答：測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟(p124頁)：答：測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟：(1)明確測評的客體與目的。⑵確定測評的項目或參與因素。①工作目標(biāo)因素分析法；②工作內(nèi)容因素分析法；③工作行為特征分析法。⑶確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)。(4)篩選與表述測評指標(biāo)。(5)確定測評指標(biāo)權(quán)重。確定權(quán)重的方法有：①德爾菲法；②主觀經(jīng)驗法；③層次分析法。(6)規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法。根據(jù)計量的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)的不同，常見有兩種情況：①客觀性測評指標(biāo)；②主觀性測評指標(biāo)。(7)試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系。簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組的概念及其優(yōu)缺點。參考解析：(1)概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人(6?9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進(jìn)行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進(jìn)行評分。(2)優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng);能在被評價者之間產(chǎn)生互動；討論過程真實，易于客觀評價被評價人難以掩飾自己的特點;測評效率高。(3)缺點：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量;對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高;應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響;被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。綜合題1、ABC公司是某經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)一家民營的大型家具制造企業(yè)，現(xiàn)有員工2000人。長期以來，該公司為了提高產(chǎn)品的市場占有率，盡可能地壓低人工成本，一線員工的工資一直維持在略高于本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的水平。員工為了增加收入，只有依靠加班加點，而頻繁的加班加點，連續(xù)的緊張勞作，導(dǎo)致員工身心疲憊，工傷事故頻發(fā)。當(dāng)?shù)毓M織、人力資源社會保障部門會同區(qū)總工會深入公司進(jìn)行了為期半個月的調(diào)查，最終提出了〃在ABC公司內(nèi)部全面推行工資協(xié)商制度'’的意見。請結(jié)合本案例，回答以下問題:在推行工資集體協(xié)商制度時，集體協(xié)商代表應(yīng)當(dāng)如何確定?有何具體的要求？參考解析：1）工資集體協(xié)商代表應(yīng)依照法定程序產(chǎn)生。2）雇員一方由工會代表，未建立工會的企業(yè)，由雇員民主推舉代表，并得到半數(shù)以上雇員同意。3）雇主一方代表由企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔(dān)任。4）協(xié)商雙方應(yīng)各自確定一名首席代表，在協(xié)商期間輪流擔(dān)任協(xié)商會議執(zhí)行主席，負(fù)責(zé)工資集體協(xié)商有關(guān)的組織工作，并對協(xié)商過程中發(fā)生的問題提出處理建議。5）雇員一方的首席代表應(yīng)當(dāng)由工會主席擔(dān)任，工會主席也可以書面委托其他雇員方面的代表作為首席代表;未成立工會的，由雇員集體協(xié)商代表推舉。6）雇主一方的首席代表應(yīng)當(dāng)由法定代表人擔(dān)任，法定代表人也可以書面委托其他雇主方面的代表作為首席代表。7）協(xié)商雙方均可書面委托本企業(yè)以外的專業(yè)人士作為本方協(xié)商代表，但委托人數(shù)不得超過本方代表的1/3。8）協(xié)商雙方享有平等的建議權(quán)、否決權(quán)和陳述權(quán)。9）雇員協(xié)商代表的合法權(quán)益受法律保護(hù)，雇主不得對其采取歧視性行為，不得違法解除或變更其勞動合同。10）由企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)商代表參加工資集體協(xié)商活動，應(yīng)視為提供了正常勞動，原來所享受的工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、保險福利待遇不變。11）協(xié)商代表應(yīng)遵守雙方確定的協(xié)商規(guī)則，并負(fù)有保守企業(yè)商業(yè)秘密的責(zé)任。12）協(xié)商代表任何一方不得采取過激、威脅、收買、欺騙等行為。13）協(xié)商代表應(yīng)了解和掌握工資分配的有關(guān)情況，廣泛征求各方面的意見，接受本方人員對工資集體協(xié)商有關(guān)問題的質(zhì)詢。T君該不該采納A君的末位淘汰法院？某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強(qiáng)制劃分10%出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好？【案例剖析】績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因為，他認(rèn)為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法在運(yùn)用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的〃最差的〃，把他們淘汰。其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設(shè)如此）。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種〃換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。第三，這里所謂的〃表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的〃表現(xiàn)最差的10%”。要想評出真正的〃表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關(guān)系會變得很復(fù)雜，企業(yè)會遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)。第四，對真正的〃表現(xiàn)最差的10%”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個〃緩沖池”或〃資源庫”并對她/他們實施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。是否實施差異性年終獎金制度？A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實施差異性年終獎金制度，獎勵超過年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個問題，應(yīng)該如何去做？【案例剖析】實施差異性年終獎金制度通常比不實施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個信息是：作高效的員工，你會得到回報?？梢允箚T工不斷的改進(jìn)自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌?，如果不實施差異性年終獎金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎金要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。終獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設(shè)計的如何，如果設(shè)計不好，負(fù)面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎金和績效沒有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評價體系?？冃гu價體系的建立和維護(hù)需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費(fèi)很多時間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那么他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。不過，關(guān)鍵的問題是：如何實施？我們羅列出一些應(yīng)該注意的問題，供讀者參考：獎勵個人還是團(tuán)隊，或者兩者結(jié)合?證據(jù)表明，年終獎金針對部門比針對個人更有效，所以，建議，以對團(tuán)隊的評價和獎勵為主，在團(tuán)隊內(nèi)部適當(dāng)考慮個人的突出貢獻(xiàn)。我們認(rèn)為，突出的人應(yīng)該得到回報，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務(wù)。還有，在發(fā)放獎金時，團(tuán)隊中的職務(wù)高者通常要多些。為減少嫉妒，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個部門和個人的差異尺度。在員工素質(zhì)測評準(zhǔn)備階段需要完成哪些具體的工作?參考解析：1）收集必要的資料。2）組織強(qiáng)有力的測評小組。必須對小組成員加以培訓(xùn)使之了解、熟悉并掌握各種方法和相關(guān)的知識，盡量避免個人感情因素對測評工作的干擾。3）測評方案的制訂：①確定被測評對象的范圍和測評目的。②設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)。這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應(yīng)引起足夠的重視。③編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)。測評的參照標(biāo)準(zhǔn)是測評人員所遵循的客觀〃尺度”。編制參照標(biāo)準(zhǔn)時，要嚴(yán)格遵守編制程序、方法和原則。④選擇合理的測評方法。人事測評方法通常采用四個指標(biāo)，即效度、公平程度、實用性和成本。［簡答題］簡述寬帶薪酬體系設(shè)計的原則。參考解析：(1)戰(zhàn)匹配原則。薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績效，因此一個企業(yè)首先應(yīng)該明確自身的戰(zhàn)目標(biāo)是什么，才能確定需要什么樣的人力資源管理系統(tǒng)，最終決定采用什么樣的薪酬管理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合技術(shù)型和創(chuàng)新型企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)則不宜采用。同時，寬帶薪酬的設(shè)計應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)和發(fā)展階段的演變做出相應(yīng)的調(diào)整，拓展或緊縮薪酬的〃帶寬”以適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的需要。⑵文化適應(yīng)原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，它不強(qiáng)調(diào)資歷，承認(rèn)員工個人之間的差異，體現(xiàn)企業(yè)對個人能力和績效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級觀念，提倡績效第一，突出關(guān)鍵員工的作用。(3)全面激勵原則。寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵體系問題，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓(xùn)激勵和榮譽(yù)激勵等。對于知識型員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工，薪酬的激勵作用會發(fā)生邊際效益遞減現(xiàn)象，因此務(wù)必輔以其他激勵手段，如豐富工作內(nèi)容、增加學(xué)習(xí)機(jī)會或根據(jù)其意向派遣管理工作等，只有這樣才能產(chǎn)生真正的激勵效果。綜合題1、為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，將其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標(biāo)。2004年初公司預(yù)計全年的毛利為2000萬元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預(yù)計全年毛利達(dá)到2700萬元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較重，各部門在派人參加培訓(xùn)時都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關(guān)聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴(yán)格的考核與獎勵措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視。到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。請回答下列問題：(1)A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？(2)A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問題？參考解析：(1)A公司的培訓(xùn)工作的可取之處在于：1)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入較多。該公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，僅2004年年初的培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算已達(dá)40萬元。2）能在年初做好培訓(xùn)計劃。該公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求，在年初就制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。3）與人力資源部工作考核掛鉤。該公司規(guī)定將培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用是否到位作為考核人力資源部的一項指標(biāo)。（2）A公司的培訓(xùn)工作存在的問題有：1）把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利硬性掛鉤到了11月份還調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用不確定，造成培訓(xùn)工作被動。2）公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時未做培訓(xùn)需求分析，任意地派人參加培訓(xùn)，違背了按需施教、學(xué)以致用的原則。3）指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，違背了員工主動參與原則。4）未對參加培訓(xùn)人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則。5）指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，違背了投資效益原則。人力資源管理案例分析：南方公司劉俊曾經(jīng)是一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進(jìn)行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當(dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫模梢驗檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會，根本不懂團(tuán)隊合作。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：〃一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。【思考問題】請問該公司的薪資制度是否合理?劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀？【參考答案】我認(rèn)為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業(yè)的競爭不是靠個人能力強(qiáng)弱決定成敗的，一個企業(yè)他首先是一個團(tuán)結(jié)的整體，是一個高效的團(tuán)隊，尤其是銷售團(tuán)隊更應(yīng)無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團(tuán)隊利潤最大化，這是在任何企業(yè)都改變不來的現(xiàn)實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業(yè)都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。簡答題1、簡述撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟。參考解析：(1)撰寫導(dǎo)言，介紹評估實施的背景、目的和性質(zhì)，說明評估方案以往的實施情況。⑵概述評估實施的過程，交代清楚評估方案的設(shè)計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標(biāo)。⑶闡明評估結(jié)果(應(yīng)與方法論密切相關(guān))。(4)解釋、評論評估結(jié)果并提供參考意見。(5)撰寫附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。(6)撰寫報告提要，幫助讀者迅速掌握報告要點。2、簡述結(jié)構(gòu)化面試的類型、實施程序和開發(fā)模式。參考解析：結(jié)構(gòu)化面試試題的類型有：①背景性問題;②知識性問題;③思維性問題;④經(jīng)驗性問題;⑤情境性問題;⑥壓力性問題;⑦行為行問題。結(jié)構(gòu)化面試的實施程序有：①構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型;②設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱;③制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表④培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度;⑤結(jié)構(gòu)化面試及評分;⑥決策。結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)。由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整，對結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行開發(fā)。結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)包括：測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建;結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計;評分標(biāo)準(zhǔn)的確定。簡答：測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟(p124頁)：答：測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟：(1)明確測評的客體與目的。(2)確定測評的項目或參與因素。①工作目標(biāo)因素分析法；②工作內(nèi)容因素分析法；③工作行為特征分析法。(3)確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)。(4)篩選與表述測評指標(biāo)。(5)確定測評指標(biāo)權(quán)重。確定權(quán)重的方法有：①德爾菲法；②主觀經(jīng)驗法;③層次分析法。⑹規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法。根據(jù)計量的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)的不同，常見有兩種情況：①客觀性測評指標(biāo)；②主觀性測評指標(biāo)。⑺試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系。簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組的概念及其優(yōu)缺點。參考解析：（1）概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6?9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進(jìn)行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進(jìn)行評分。⑵優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動；討論過程真實，易于客觀評價;被評價人難以掩飾自己的特點;測評效率高。

⑶缺點：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高;應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響;被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。學(xué)習(xí)資料推薦小編給大家分享一些復(fù)習(xí)資料，這些資料含章節(jié)的復(fù)習(xí)重點歸納、歷年真題、課后練習(xí)等，這些資料耗費(fèi)了小編大量的時間和精力篩選、核對、匯編，所以可以確保資料的質(zhì)量，而且確保這些資料都是根據(jù)第三版教秘匚編。（具體下載方式見文末111）歡迎關(guān)注微信公眾號：HRM1688，獲取更多人資相關(guān)資料資料說明02-宣復(fù);包時-二級按I組習(xí)

重點.02-宣復(fù);包時-二級按I組習(xí)

重點.rar04-專業(yè)能力部分

宣點匯編，舊「。工-考點歸納及章節(jié)習(xí)感集匯原Q5-3送習(xí)堂京Q5-3送習(xí)堂京-4拙隨由將二^考忒重點-口法版,出『.二級考點歸納及章節(jié)習(xí)題.章節(jié)難點