第二章現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理第一節(jié)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)及運(yùn)行一、企業(yè)的概念企業(yè)是依法成立、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的商品生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實體，具有自我積累、自我發(fā)展、自我約束的能力。二、企業(yè)類型1、根據(jù)生產(chǎn)要素所占的比重可將企業(yè)劃分為：勞動密集型、技術(shù)密集型、資金密集型。2、根據(jù)企業(yè)財產(chǎn)的組織形式可將組織劃分為：業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)。公司制有分為：有限責(zé)任公司和股份有限公司公司制企業(yè)具有以下明顯特征：1）法人資格2）兩權(quán)分離3）有限責(zé)任4）治理結(jié)構(gòu)合理第二節(jié)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念彼得?德魯克：“戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么。”錢德勒：“確定企業(yè)基本長期目標(biāo)、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行資源分配?！边~克爾?波特：“所謂競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性。即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合?！逼髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提出問題我們的企業(yè)應(yīng)該是一個什么企業(yè)我們的顧客購買的到底是什么戰(zhàn)略分析市場細(xì)分行業(yè)組織分析競爭對手分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品組合職能組合資源分配戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略實施效果的反饋2、戰(zhàn)略分析1）市場細(xì)分——按一個影響需求的因素分或按兩個以上的影響需求的因素分。2）行業(yè)組織分析絕對集中度行業(yè)壁壘：生產(chǎn)方面、營銷方面、技術(shù)方面、資源方面、政府政策方面1）現(xiàn)有競爭對手威脅的特點1））現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪市場地位，如價格競爭、廣告大戰(zhàn)、增加服務(wù)等。2））一個企業(yè)的競爭行為引起對手的報復(fù)。3））有些企業(yè)為求得擴(kuò)張，不惜犧牲眼前利益，而下了一個大的戰(zhàn)略賭注。4））隨著產(chǎn)業(yè)逐步成熟，競爭激化，結(jié)果一些企業(yè)退出這一行業(yè)。2）入侵威脅的特點1））新進(jìn)入的對手較有競爭力，結(jié)果價格可能被壓低導(dǎo)致從業(yè)成本上升，利潤下降。2））入侵威脅的大小取決于現(xiàn)在行業(yè)的壁壘程度，以及入侵者想象中的原來行業(yè)中企業(yè)的反擊程度3）替代威脅的特點1））替代者會威脅整個行業(yè)，因而，防御往往是集體行動。2））替代品影響行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品的上限價格，限制了一個行業(yè)的潛在收益。4）購買者議價威脅的特點1）購買者與行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的手法是壓低價格，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更多的服務(wù)。2））購買者的議價能力表現(xiàn)在：大批量和集中購買者；購買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無差異產(chǎn)品；購買者經(jīng)營盈利能力較低；購買者可以自己生產(chǎn)所購產(chǎn)品；購買者掌握充分的成本構(gòu)成信息；5）供應(yīng)者的議價威脅特點1））供應(yīng)者可以通過提價或降低所售產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)的威脅向某個行業(yè)的從業(yè)者施加壓力。2）供應(yīng)者的議價能力表現(xiàn)在：供應(yīng)者屬于他所在行業(yè)的壟斷者之一；供應(yīng)者的產(chǎn)品無替代產(chǎn)品；購買者不是供應(yīng)者的主要客戶；供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者至關(guān)重要。4、內(nèi)部條件分析企業(yè)的經(jīng)營能力有：技術(shù)能力銷售能力財務(wù)能力人才能力1、三種基本戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略主題：以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位途徑：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)積累風(fēng)險：轉(zhuǎn)換成本高（福特）戰(zhàn)略主題：產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西途徑：品牌、技術(shù)、外觀、服務(wù)風(fēng)險：無法取得成本優(yōu)勢模仿使差異減少戰(zhàn)略主題：主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一特殊產(chǎn)品途徑：品牌、技術(shù)、外觀、服務(wù)風(fēng)險：無成本優(yōu)勢、市場份額限制、不夠集聚、三、戰(zhàn)略選擇和方法SWOT分析的步驟進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）繪制SWOT矩陣環(huán)境掃描找出機(jī)會與威脅評價企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機(jī)會與威脅進(jìn)行交叉分析開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個構(gòu)思能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是否SWOT分析程序3、波士頓矩陣分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog相對市場占有率銷售增長率1.506市場占有率＝本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量÷市場上同類產(chǎn)品的銷售量×100％銷售增長率＝（本期總銷售量－上期總銷售量）÷上期總銷售量×100％較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是：明星產(chǎn)品約占公司全部銷售額的30％－－40％，金牛產(chǎn)品約占公司全部銷售額的40％－－50％，問題產(chǎn)品約占公司全部銷售額的20％－－30％，瘦狗產(chǎn)品約占公司全部銷售額的5％－－10％，案例：西南航空公司－－創(chuàng)造差異性航空公司的通常做法：提供全面服務(wù)的航空公司。為了到達(dá)多個目的地并方便轉(zhuǎn)機(jī)的乘客這些航空公司經(jīng)常采用以幾個大機(jī)場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務(wù)艙服務(wù)?？紤]到那些需要轉(zhuǎn)機(jī)的乘客，他們在航班安排上做出了調(diào)整，并且提供行李代運(yùn)和轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。而對于那些需要長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務(wù)。西南航空公司的做法：戰(zhàn)略定位：西南航空公司為那些對價格和方便性相對敏感的乘客服務(wù)”。西南航空公司對自己所有的運(yùn)營活動進(jìn)行了精心的設(shè)計，一切都以低成本和便捷性為中心。由于飛機(jī)?？吭诤秸緲堑闹苻D(zhuǎn)時間只有短短15分鐘，因此西南航空公司飛機(jī)的飛行小時數(shù)就比競爭對手更多，可以用更少的飛機(jī)提供更多的航班。西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運(yùn)行李托運(yùn)或高級艙位服務(wù)。不僅如此，它還在登機(jī)口設(shè)立自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航空公司的機(jī)票，這樣就省下了一筆傭金。另外，全公司整齊劃一地選用波音737客機(jī)，從而大大降低了維護(hù)成本。

西南航空公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢：西南航空公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特制的運(yùn)營活動基礎(chǔ)之上，這樣的戰(zhàn)略定位不僅獨(dú)一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。在西南航空公司服務(wù)的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務(wù)的公司都無法與之比肩。背景：一般家居公司的做法在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了25張沙發(fā)；另一塊區(qū)域則可能陳列著5張餐桌。但是，這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。為了方便顧客從數(shù)千種產(chǎn)品中進(jìn)行挑選，家具店內(nèi)還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內(nèi)的展示冊銷售人員跟在顧客的后面，回答他們的提問，并在顧客難以抉擇時為他們指點迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉(zhuǎn)發(fā)給第三方制造商。如果一切順利，家具就會在6～8個星期內(nèi)送到顧客家里。雖然可以為不同顧客提供最好的專業(yè)服務(wù)，但是成本偏高。

案例:宜家公司的低成本戰(zhàn)略在超大面積的商場中，宜家家居將各種待售產(chǎn)品擺放在樣板間中，如此一來，顧客就不需要裝修設(shè)計人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。倉儲區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產(chǎn)品打包堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸，宜家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當(dāng)你下次光顧時，可以將車頂架還回得到退款。雖然宜家家居的低成本大多來自顧客的“自己動手”，但是它也提供了許多競爭對手沒有提供的服務(wù)。店內(nèi)照看孩子就是其中一項，另一項服務(wù)是延長營業(yè)時間。這些服務(wù)都是根據(jù)特定顧客的需求而設(shè)立的：年輕、還不富有、可能有孩子但沒有保姆的顧客。他們大多為了生計而奔忙，只是在閑暇時才去購物。第三節(jié)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念1、經(jīng)營決策的含義和過程經(jīng)營決策是一個依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，擬定方案和選擇方案的過程。這一過程劃分為四個階段：1））收集資料確定目標(biāo)階段2））探索擬定可行性方案階段3））選定方案階段4））跟蹤評價所執(zhí)行的方案的階段4、經(jīng)營決策的分類?。┌唇?jīng)營決策的內(nèi)容和適用對象劃分：經(jīng)營戰(zhàn)略決策、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)決策、經(jīng)營業(yè)務(wù)決策、2）按決策環(huán)境劃分：確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策3）按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)劃分：程序化決策和非程序化決策。二、確定型決策方法確定型決策是指已知某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，決策的結(jié)果是確定的。盈虧平衡分析法（量本利分析法）用產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費(fèi)用）、盈利的的相互關(guān)系，分析決策方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響。盈利區(qū)虧損區(qū)費(fèi)用銷售收入產(chǎn)量（銷量）銷售收入線S總費(fèi)用線固定費(fèi)用盈虧平衡點盈虧平衡點的計算盈虧平衡時：銷售收入＝總費(fèi)用P×Q=F+Q×CVP---銷售價格Q---產(chǎn)銷量F---固定成本CV－－單位變動成本例：某企業(yè)計劃明年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價為1000元，銷售量為48000臺，固定費(fèi)用3200萬元，變動費(fèi)用2400元，求盈虧平衡點產(chǎn)量？解：三、風(fēng)險性決策法風(fēng)險性決策是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，決策具有一定的風(fēng)險。最大期望收益準(zhǔn)則：設(shè)益損值表為（aij)m×n,aij為第i個方案在第j個狀態(tài)下的益損值，各狀態(tài)發(fā)生的概率為p，則為第i個方案的收益值為：然后從這m個期望值選最大的期望收益值，作為首選反復(fù)案例：已知企業(yè)某種產(chǎn)品的月銷量為0件、10件、20件、30件、40件，發(fā)生的概率分別0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根據(jù)以往的經(jīng)驗，每月銷售10萬件企業(yè)可以獲利10萬元，而積壓10件則虧損10萬元。若企業(yè)可行的月產(chǎn)量為0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)－105050505044A(20)－204010010010076A(30)－30309015015084A(40)－40208014020080方案益損值狀態(tài)max(-10×0.1)+(50×0.2)+(50×0.4)+(50×0.2)+(50×0.1)=44決策樹在決策中的應(yīng)用決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)概率、極其條件損益，然后計算各方案的期望損益值，進(jìn)行比較選擇期望損益值優(yōu)的方案。決策樹的構(gòu)成：決策點自然狀態(tài)點方案分枝概率分枝條件損益點0試驗－3000不試驗1好0.6不好0.43鉆井－10000不鉆井5出油0.85不出油0.1540000004鉆井－10000不鉆井6出油0.1不出油0.940000002鉆井－10000不鉆井7出油0.55不出油0.4540000003400040002200012000240001440012000步驟：1）繪制決策樹。2）計算期望值。從右向左計算。3）選擇保留期望值大的方案。例：某廠生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，椐市場預(yù)測，該產(chǎn)品銷路好的概率為70%，銷路差的概率為30%，這個廠考慮有兩個方案，甲方案是建大廠，投資200萬元，可使用10年，如銷路好，每年可獲利70萬元，如銷路差，每年則虧損15萬元。乙方案分兩步，先建小廠，投資100萬元，也可使用10年，如銷路好，每年可獲利32萬元，銷路差，每年仍可獲利10萬元。若2年后證明銷路好，則擴(kuò)建為大廠，追加投資130萬元，使用8年，每年可獲利60萬元；若證明銷路差則不擴(kuò)建。哪一個方案比較優(yōu)？126建大廠不擴(kuò)建擴(kuò)建建小廠好0.7差0.3-200-100好0.7差0.370-15603210435035035245256219.8119.82年8年點5：（1x60）x8-130=350（萬元）點6：（1x32）x8=256（萬元）點2：（0.7x70）x10+0.3x(-15)x10-200=245（萬元）點3：（0.7x32）x2+0.7x350+0.3x10x10-100=219.8（萬元）答：取建小廠并在2年后如銷路好則擴(kuò)建。期望益損值為119.8四、非確定性決策方法是指決策者對環(huán)境情況幾乎一無所知，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進(jìn)行決策。1、樂觀準(zhǔn)則（大中取大）決策者持樂觀態(tài)度，有具有較強(qiáng)的實力，擔(dān)心失去獲利的機(jī)會。愿冒大的風(fēng)險，意圖大的回報。例：企業(yè)的某種產(chǎn)品市場銷售可能出現(xiàn)四種情況，較好、一般、較差、很差。現(xiàn)提出三種銷售方案，每種方案在可能的市場狀況下，益損值可以估算或推算出來，如表，請對方案作出評價。較好一般較差很差A(yù)120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益損值狀態(tài)方案較好一般較差很差A(yù)120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益損值狀態(tài)方案較好一般較差很差maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益損值狀態(tài)方案2、悲觀準(zhǔn)則（小中選大）決策者持悲觀態(tài)度，或由于自己實力比較，擔(dān)心由于決策失誤會造成巨大損失，因此追求低風(fēng)險。較好一般較差很差maxA120012545-25－25A2300200-50