第七章企業(yè)文化模式比較與跨文化管理現(xiàn)代企業(yè)文化與職業(yè)道德現(xiàn)代企業(yè)文化與職業(yè)道德

目錄企業(yè)文化模式比較跨文化管理123企業(yè)文化模式一、企業(yè)文化模式

一、美國企業(yè)文化模式二、日本企業(yè)文化模式三、西歐企業(yè)文化模式四、華人企業(yè)文化模式突出個(gè)人能力，強(qiáng)調(diào)理性主義管理

1．強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用

2．注重理性主義美國企業(yè)文化模式日本企業(yè)文化模式一、日本的國情特點(diǎn)、文化根源和政制美國日本國情特點(diǎn)移民大國歐洲人+眾多民族歷史短（沒有經(jīng)過封建社會(huì)）小島國大和民族(單一的)歷史較長(封建社會(huì)較短)文化根源古希臘的科學(xué)哲學(xué)古羅馬的法律“新教”的影響自由、民主和平等的思想“三色文化”:

儒，佛，神道政制“三權(quán)鼎立”聯(lián)邦制資本主義君主立憲制資本主義二.日本的文化特征1.四個(gè)文化構(gòu)面1.四個(gè)文化構(gòu)面二.日本的文化特征(續(xù))2.

其它的文化特征1)注重人際的和諧，以“和為貴”、“剪子、錘子和包袱”式的文化；沒有絕對贏，也沒有絕對輸；2)具有對優(yōu)秀文化“兼收并蓄”的包容能力(如TQC全面質(zhì)量管理)

4.

日本的民族性格：與美國比較自由(美國)和諧(日本)獨(dú)斷獨(dú)立性個(gè)人準(zhǔn)則至上注重法律保護(hù)獨(dú)立自主保護(hù)個(gè)人利益自大不理閑言閑語樂意面對面爭論努力證明自己的實(shí)力平等(美國)等級(日本)獎(jiǎng)勵(lì)績效佳者注重資歷注重專才機(jī)會(huì)主義按“公平原則”出力工作原罪感自主性玩世不恭行業(yè)之間互相競爭模糊的等級觀念種族平等性男女平等自由(美國)和諧(日本)獨(dú)斷注重共識(shí)獨(dú)立性一致性個(gè)人準(zhǔn)則至上信守組織準(zhǔn)則注重法律保護(hù)注重人際關(guān)系獨(dú)立自主依賴集體保護(hù)個(gè)人利益以集體為重自大謙遜不理閑言閑語愛面子樂意面對面爭論避免不友好言行努力證明自己的實(shí)力謙卑式的合作態(tài)度平等(美國)等級(日本)獎(jiǎng)勵(lì)績效佳者獎(jiǎng)勵(lì)年長者注重資歷注重忠誠注重專才注重通才機(jī)會(huì)主義強(qiáng)調(diào)責(zé)任感按“公平原則”出力工作竭盡全力工作原罪感羞恥感自主性依賴性玩世不恭安守本份行業(yè)之間互相競爭成立行業(yè)協(xié)會(huì)，互相合作模糊的等級觀念嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡燃売^念種族平等性種族歧視男女平等男女有別三.日本式管理中的“四大支柱”（一）集體主義經(jīng)營1.

基本特點(diǎn)：1)

發(fā)揮團(tuán)體的力量，群策群力2)

保持團(tuán)體內(nèi)部的協(xié)調(diào)(“以和為貴”)3)

維護(hù)和發(fā)展整個(gè)團(tuán)體的利益2.

全員參與的決策制度由下呈上或“U”字型的決策制度(參與管理)達(dá)成上下共識(shí)(一)集體主義經(jīng)營(續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：a)集思廣益；b)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；c)決策實(shí)施沒有阻力且迅速；缺點(diǎn)：決策過程緩慢。稟議制度--稟議“Ringi”—即呈請核決。稟議書即建議書。“事前協(xié)議制”(二)終身雇傭制(“共同體”式的勞資關(guān)系)優(yōu)點(diǎn)：1)

它助長了公司組織內(nèi)部的穩(wěn)定性；2)

對公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并對公司信守承諾；3)

公司可投資對員工進(jìn)行訓(xùn)練；4)

減少勞資沖突缺點(diǎn)：1)無法隨時(shí)引進(jìn)人材2)背人員包袱(經(jīng)濟(jì)衰退也要招工)

(三)年功序列工資制(與終身雇傭制相互相應(yīng))員工的報(bào)酬主要由其在公司的工作年限所決定；優(yōu)點(diǎn)：1）培養(yǎng)員工對企業(yè)長期的歸屬感(長期導(dǎo)向)2)

減少員工的矛盾缺點(diǎn)：難對創(chuàng)新和按工作表現(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)。

上述做法已有所改革(如新日鐵公司)

(四)企業(yè)工會(huì)以公司為基礎(chǔ)(而非以行業(yè)為基礎(chǔ))；與公司的關(guān)系，是協(xié)調(diào)而非對抗；工會(huì)的工作成員是享受公司終身雇傭 的員工。

四.日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)1.

雇用應(yīng)屆畢業(yè)生8.

工作保障2.

性別差異9.

加班費(fèi)及短期假期3.

系統(tǒng)培訓(xùn)10.

工資均等4.

工作輪換11.

公司福利5.

頻繁調(diào)動(dòng)與提升12.

信息分享6.

整體與長期評估13.

管理參與7.

論資排輩原則14.

企業(yè)工會(huì)組織工資項(xiàng)目支付根據(jù)占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例%標(biāo)準(zhǔn)工資基本工資基本部份年齡、學(xué)歷、在企業(yè)連續(xù)工作年限49.0職務(wù)部份擔(dān)任職務(wù)29.5職務(wù)附加完成職務(wù)的能力7.2成績部份產(chǎn)量、工時(shí)、效率10.6其它倒班費(fèi)三班倒人員3.4特殊作業(yè)費(fèi)特定作業(yè)人員(如高溫、高空作業(yè))0.3合計(jì)

100.0標(biāo)準(zhǔn)外工資加班費(fèi)早上班、晚下班、假日出勤、按實(shí)際工時(shí)計(jì)算，支付正常工資的130%占全部工資的比例%4.6夜班津貼費(fèi)晚10時(shí)至明晨5時(shí)夜班。按工時(shí)計(jì)算，支付正常工資的30%6.1其它臨時(shí)住廠、外出、參加會(huì)議等補(bǔ)助1.2表3-2-2

新日鐵公司職工工資構(gòu)成表五.日美管理制度/方式的比較(一)

威廉.大內(nèi)(WilliamOuchy)的七維度比較(二)日美員工與企業(yè)關(guān)系的比較(表3-2-4)契約型(美國)所屬型(日本)買賣關(guān)系(獨(dú)立人物)歸屬關(guān)系(個(gè)人組織人格化)部分參與全面參與按合同辦事沒有明確詳盡的要求和規(guī)章(僅是原則)“不抗拒圈”較小(如：合同規(guī)定外的事可以不做)無條件服從團(tuán)體的利益重視正式組織重視非正式組織級別反映在工資上級別反映在資歷上(三)“7-S”管理要素的日美比較1.

“7-S”管理要素(美．巴斯卡和艾索斯)“7-S”管理要素的關(guān)系圖“7-S”管理要素1)

最高目標(biāo)(SuperordinateGoals)：指企業(yè)灌輸給它的成員的奮斗目標(biāo)或指導(dǎo)思想。2)

策略(Strategy)：指計(jì)劃或行動(dòng)方針，以助企業(yè)管理者支配稀有的資源，把握機(jī)會(huì)來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。3)

結(jié)構(gòu)(Structure)：指組織結(jié)構(gòu)(譬如部門、分權(quán)等)。4)

系統(tǒng)(System)：指規(guī)章、制度及例行的程序。5)

技巧(Skills)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)技巧(如隨機(jī)應(yīng)變)6)

作風(fēng)(Style)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作作風(fēng)，也指組織的傳統(tǒng)作風(fēng)或企業(yè)文化。7)

人員(Staff)：指人力資源管理(培訓(xùn)、激勵(lì)、參與管理、生涯發(fā)展計(jì)劃等)。2.

“7-S”管理要素的日美比較在“硬性的”方面：策略、結(jié)構(gòu)和制度，美日企業(yè)不相上下；在“軟性的”方面：最高目標(biāo)、作風(fēng)、技巧和人員方面，日本企業(yè)比美國企業(yè)表現(xiàn)較佳。

七.

松下的企業(yè)精神1)

基本的經(jīng)營原則：我們自認(rèn)擔(dān)負(fù)著經(jīng)營企業(yè)的責(zé)任，我們的目標(biāo)是要促使整個(gè)公司成長及增進(jìn)社會(huì)福利，同時(shí)還要進(jìn)一步致力于世界文化的發(fā)展。2)

員工信條：“本公司的進(jìn)步與發(fā)展，只有依靠公司中每一位成員的協(xié)力與合作，才能成功。因此我們當(dāng)中的每一個(gè)人，在致力于公司的過程之中，都應(yīng)牢記這句話?！?)

松下

七大精神信條：(1)

產(chǎn)業(yè)報(bào)國(2)

光明正大(3)

親和一致(4)

奮斗向上(5)

謙虛禮讓(6)

順應(yīng)自然(7)

感激報(bào)恩

八.范例：松下的十大管理要訣1.

以人道精神為基礎(chǔ)2.

明確地表示企業(yè)的經(jīng)營理念與使命感3.

致力改善勞動(dòng)條件和加強(qiáng)福利4.

讓雇員擁有夢想5.

要有強(qiáng)烈培訓(xùn)人才的意愿6.

上司必須以身作則7.

重要事情一定要再三叮囑8.

培養(yǎng)自動(dòng)自覺的雇員

重視團(tuán)隊(duì)精神

日本企業(yè)管理中的三大制度

終身雇用制年功序列制企業(yè)工會(huì)制

日本企業(yè)文化模式西歐企業(yè)文化模式

重視職工參與管理企業(yè)職工代表組成了各級工作委員會(huì)，通過這些工作委員會(huì)，職工參與管理企業(yè)。

華人企業(yè)模式東方家族式管理

東方家族式管理，重人情和道德教化；重道德表率，輕制度建設(shè)，輕實(shí)效。現(xiàn)代企業(yè)文化與職業(yè)道德

目錄企業(yè)文化模式比較跨文化管理123企業(yè)文化模式

二、企業(yè)文化模式比較1、不同企業(yè)文化模式的共同特點(diǎn)2、企業(yè)文化模式的差異及原因不同企業(yè)文化模式的共同特點(diǎn)不同的企業(yè)模式都堅(jiān)持以人為本的思想。不同的企業(yè)文化模式都是在一定的民族文化傳統(tǒng)的背景下逐漸形成的。不同的企業(yè)文化模式都有著共同的目的：使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一。不同的企業(yè)文化模式都是既有排他性，又有吸收性。

第十五章人力資源的跨文化管理

第一節(jié)文化差異及其沖突的處理模式文化差異的主要體現(xiàn)文化差異的主要表現(xiàn)價(jià)值觀的差異傳統(tǒng)文化的差異宗教信仰的差異種族優(yōu)越感語言和溝通障礙企業(yè)文化模式的差異及原因根植于不同的民族文化傳統(tǒng)和社會(huì)歷史背景，因而又表現(xiàn)出顯著的差異。

西方企業(yè)普遍注重管理的科學(xué)性，看重實(shí)證分析和邏輯推論，而不注重情感。東方文化以情為核心，并有以下三個(gè)明顯的特點(diǎn)：靜思習(xí)俗，先思考后行動(dòng)；家本位，注重成員之間的情感聯(lián)系；重義?，F(xiàn)代企業(yè)文化與職業(yè)道德

目錄企業(yè)文化模式比較跨文化管理123企業(yè)文化模式跨文化及其問題的產(chǎn)生在華外資企業(yè)的文化沖突跨文化管理

三、跨文化管理

第十五章人力資源的跨文化管理成溪、萬縉云、盧海波、何茹大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家港資企業(yè)項(xiàng)目組工作，頂頭上司是香港人古少輝。因?yàn)轫?xiàng)目時(shí)限馬上要到了，5人經(jīng)常一起加班加點(diǎn)，關(guān)系比較融洽。這天晚上9點(diǎn)，他們終于提前完成了任務(wù)，古少輝提議去餐廳吃宵夜，得到大家的積極響應(yīng)。餐畢，古少輝招呼餐廳服務(wù)生過來買單，“一共是496元，我付100元”，他一邊看著賬單說，一邊打開皮夾抽出一張百元紙幣放在托盤上，原本沒意料到要付錢的成溪與盧海波如大夢初醒般，一下子反應(yīng)過來趕緊掏出錢包，捏著5張百元紙幣爭著買單……不久，成溪和盧海波就相繼辭職了。古少輝卻一直在思索他們辭職的原因?？缥幕捌鋯栴}的產(chǎn)生跨文化是指不同國家的文化交遇時(shí)的狀態(tài)和現(xiàn)象以及跨國界的文化交流融合過程。兩種或多種不同文化交遇時(shí)，由各國不同的政治體制和不同的文化背景所引起的文化偏差和排斥即跨文化問題。

跨文化問題是在兩種或多種文化交遇時(shí)產(chǎn)生的；跨文化問題都有文化參照方。當(dāng)人們以主國文化為準(zhǔn)繩對客國文化進(jìn)行要求時(shí)，跨文化問題便暴露無疑。在華外資企業(yè)的文化沖突在華外資企業(yè)的文化差異

外資企業(yè)的文化沖突焦點(diǎn)

表格1

中西方社會(huì)準(zhǔn)則和行為差異對比表西方國家中國西方國家中國直接表達(dá)、外露含蓄、不外露重視慶賀生日重視紀(jì)念死者自我為中心以家庭集體為單位正面沖突“曲線救國”以任務(wù)為中心以從業(yè)人員為中心注重短期業(yè)績考核注重長期考核自我實(shí)現(xiàn)掩飾個(gè)人愿望自由主義社會(huì)規(guī)范為個(gè)人幸福參加勞動(dòng)為建設(shè)社會(huì)主義客觀事情優(yōu)先人際關(guān)系為先以法律為準(zhǔn)以道德為準(zhǔn)社會(huì)角色職業(yè)化社會(huì)角色個(gè)人化優(yōu)先使用權(quán)限優(yōu)先使用協(xié)調(diào)突出才能平均主義職務(wù)規(guī)定明確職務(wù)規(guī)定暖味強(qiáng)調(diào)競爭突出和諧個(gè)人利益高于一切集體利益為重極端、情緒波動(dòng)平和、中庸之道重視顯露出的專長重視潛力強(qiáng)國意識(shí)文化自戀依賴契約、規(guī)章重視相互信賴明確的控制含蓄的控制金錢萬能金錢并非最重要拼命工作、拼命玩工作娛樂無界限2、外資企業(yè)的文化沖突焦點(diǎn)（1）民族性問題（2）文化認(rèn)同（3）制度觀念（4）溝通障礙（5）交際障礙（6）工作態(tài)度（7）時(shí)間觀念企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)

第二節(jié)跨國公司的跨文化管理行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號表達(dá)不同的意義；或者符號相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對文化意義符號的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會(huì)對意義符號賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突18世紀(jì)印度豬油蠟事件宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突三、跨文化管理1、對跨文化管理的基本認(rèn)識(shí)

2、跨文化管理的基本特征

3、跨文化管理的策略

1、對跨文化管理的基本認(rèn)識(shí)“國際一體化”的機(jī)遇與挑戰(zhàn)！亞當(dāng)·斯密的

“無形手”

VS

政府的“有形手”企業(yè)國際化驅(qū)動(dòng)力……國際化路徑：路徑一：低成本擴(kuò)張路徑二：收購與兼并路徑三：自創(chuàng)品牌、自建渠道路徑四：OEM(貼牌生產(chǎn)/外加工）其他：……國際化階段:

貿(mào)易合同

項(xiàng)目承包

駐外辦事機(jī)構(gòu)合資企業(yè)合作企業(yè)獨(dú)資企業(yè)SBU（策略經(jīng)營單位）等爭論焦點(diǎn)GlocalizationGlobalization全球化Localization本土化客觀現(xiàn)象:

企業(yè)外部：國際化人才高流動(dòng)性企業(yè)內(nèi)部：國際化人才稀缺性2、跨文化管理的基本特征管理主體與客體異國化主體文化的民族性

管理模式的多樣性

管理的先進(jìn)性

3、跨文化管理的策略跨國經(jīng)營選擇過程中需關(guān)注的因素

樹立正確的跨文化管理觀念

加強(qiáng)人力資源跨文化管理

（一）跨國經(jīng)營選擇過程中需關(guān)注的因素選擇市場領(lǐng)域。確認(rèn)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。選擇進(jìn)入新市場的方法。選擇管理方式。國際品牌的本土化

（二）樹立正確的跨文化管理觀念要承認(rèn)并理解差異的存在。充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理加強(qiáng)人力資源跨文化管理加大本土化建設(shè)允許多元文化并存解決好文化沖