績效管理工具的發(fā)展人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。因此，國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績效管理。在企業(yè)的績效管理體系設(shè)計中，常用的績效體系設(shè)計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運(yùn)用績效管理工具時是為了設(shè)計績效體系而設(shè)計，而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運(yùn)用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？作者結(jié)合多年為企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗，通過分析績效管理工具的發(fā)展，嘗試回答上面的問題。

一、傳統(tǒng)的績效考核

我們先來看一則小故事：

科學(xué)家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物！然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了。科學(xué)家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。

看了這則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習(xí)慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題，總是在有意識的為員工設(shè)限，來控制和約束員工的行為。

傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟(jì)假設(shè)，員工和機(jī)器設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機(jī)器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴(yán)格控制成本。在員工看來，他認(rèn)為自己僅僅是一個打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會也不愿意去主動關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。

對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂?！痹谶@種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)在工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。

傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機(jī)器設(shè)備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的因素越來越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。

二、目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。

MBO的特點在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。

共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標(biāo)，形成個人與團(tuán)隊、團(tuán)隊與公司共贏的局面。

雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：

（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級之間充分溝通，達(dá)成共識，而這個過程很浪費(fèi)時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

四、平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BalanceScoreCard，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特？卡普蘭和大衛(wèi)？P？諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性。首先，BSC的實施難度大。要求

企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。

從以上的分析中可以看出，無論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。工程人員工作手冊常用質(zhì)量管理工具質(zhì)量管理的發(fā)展從質(zhì)量檢驗階段歷經(jīng)統(tǒng)計質(zhì)量管理階段，而后從20世紀(jì)50年代開始進(jìn)入全面質(zhì)量管理階段，在這當(dāng)中，產(chǎn)生了TQC、TQM、QCC、ISO9001、6sigma等各種質(zhì)量管理理論及方法，這些質(zhì)量管理方式對質(zhì)量統(tǒng)計工具均有廣泛的運(yùn)用，那么常用的質(zhì)量工具到底有哪些，它們的作用又是如何呢？下面將作簡要的介紹。1.1數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù)計量數(shù)據(jù)：是連續(xù)性的數(shù)據(jù)，如長度（mm）、時間(second)、重量(Kg)等測量所得數(shù)據(jù),也稱計量值。計數(shù)數(shù)據(jù)：是間斷性數(shù)據(jù)，以缺點數(shù),不良品數(shù)來作為計算標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)值稱為計數(shù)值，如合格/不合格。定性數(shù)據(jù)以人的感覺判斷出來的數(shù)據(jù)。例如，水果的甜度或衣服的美感。在質(zhì)量管理過程中，需要有目的地收集有關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納、整理、加工、分析，從中獲得有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)狀態(tài)的信息，從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題以及產(chǎn)生問題的原因，以便對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝進(jìn)行改進(jìn)，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。在質(zhì)量管理過程中，需要有目的地收集有關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納、整理、加工、分析，從中獲得有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)狀態(tài)的信息，從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題以及產(chǎn)生問題的原因，以便對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝進(jìn)行改進(jìn)，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。數(shù)據(jù)在質(zhì)量管理中的作用一切用數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)是質(zhì)量管理活動的基礎(chǔ)。1.2整理數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項一切用數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)是質(zhì)量管理活動的基礎(chǔ)。要對問題采取對策之前，一定要有數(shù)據(jù)作為依據(jù)。要清楚數(shù)據(jù)使用的目的。數(shù)據(jù)的整理，改善前與改善后所具備條件要一致，才有可比性。數(shù)據(jù)收集完成之后，一定要馬上統(tǒng)計、使用。1.3常用質(zhì)量管理工具列表：新QC七大工具新QC七大工具其它方法分層法調(diào)查表排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矢線圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)分析法簡易圖正交試驗設(shè)計法優(yōu)選法水平對比法頭腦風(fēng)暴法流程圖1.4QC舊七大工具柏拉圖――又稱為28原理圖、排列圖。此圖表的運(yùn)用在于找出影響問題發(fā)生的幾個較大的因素，并加以處置及控制，就可解決問題的80%以上。注：這里的80%不是一個絕對的概念，只指占多數(shù)，一般情況下，只要有70%以上比例，即可直接列為要解決的對象。運(yùn)用：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，以不良原因或不良現(xiàn)象等加以項目別分類，及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形用EXCEL制作步驟：將收集的數(shù)據(jù)分類并按數(shù)量大小排序，如下點擊EXCEL菜單欄插入→圖表→自定義類型→兩軸線-柱圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的柏拉圖，從中看出連焊、漏貼、偏移占了73%，這三項是首要解決的問題在QCC活動中，常用柏拉圖呈現(xiàn)現(xiàn)狀（如上圖），以找到首先要解決的問題，在效果驗證中，還可以運(yùn)用柏拉圖做改善前后比對，對突出改善效果，如下圖，從中一目了然地看出A、B兩項問題在經(jīng)過改善之后不再是主要問題。1.3.2因果圖――又稱魚骨圖、特性要因圖。作用是將造成某個問題的眾多原因，分別整理出來，表達(dá)結(jié)果與原因之間的關(guān)系。以抓住產(chǎn)生結(jié)果的直接原因，從而采取有效的措施解決問題。運(yùn)用：對問題的產(chǎn)生由相關(guān)人員用腦力風(fēng)暴法從(5M2E)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測進(jìn)行分析。先討論決定大要因，并以大骨連接骨干。大要因數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際情況合理分類，一般按“人機(jī)料法環(huán)測”分類，但不應(yīng)該過多，將大要因?qū)懹诖蠊巧显俜謱哟斡懻摏Q定中要因及小要因，分別將中要因、小要因?qū)懺谥泄羌靶」巧?。對所有要因進(jìn)行分析討論，得出重要原因（或者說真因），并以突出的方式標(biāo)識出來。（如用紅筆圈出最重要的要因:原則上是最小要因）1.3.3直方圖――就是將所收集的數(shù)據(jù)經(jīng)過計算，以數(shù)據(jù)的最大值和最小值之間的全距分為幾個相等的區(qū)間作為X軸，以次數(shù)為Y軸,并將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)次數(shù)累計畫成的柱形,以各組的次數(shù)決定柱子的高低從而識別過程的分布狀況。運(yùn)用：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，找出最大值和最小值計算出全距，決定組數(shù)計算出組距，制作出次數(shù)分布表，再畫出圖形，并標(biāo)出平均值、規(guī)格上限和下限。從圖中測知制程能力及數(shù)據(jù)分布范圍，了解所分析的制程和規(guī)格、平均值之間的差異。到超市檢查某一包裝食品重量，要求偏差在+50g，-0g,抽100包，每包重量偏差如下，制作步驟：組數(shù)選擇10，組距=極差/組數(shù)，約等于5，接著制作出生成圖形的次數(shù)分布表，如下組數(shù)12345678910界限頻數(shù)136141928141033（2）接著點擊EXCEL菜單欄插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→柱形圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的直方圖。SHAPE1.3.4查檢表――將原始測量和收集到的數(shù)據(jù)定期或定時檢查。一般用于記錄，調(diào)查，或設(shè)備、工具及計量儀器維護(hù)三個方面。SHAPE1.3.5層別法――就是按照不同類別，掌握特定的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，找出其間是否有差異并改善的統(tǒng)計分析方法。一般我們可以按照以下幾種來分類部門別、單位別?？砂此鶎俚确謱?。人員別?？砂茨挲g、工級和性別等分層。機(jī)器別?？砂床煌墓に囋O(shè)備類型、新舊程度、不同的生產(chǎn)線和工裝置具等分層。方法別?？砂床煌墓に囈蟆⒉僮鲄?shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等分層。測量別?？砂礈y量設(shè)備、測量方法、測量人員、取樣方法和環(huán)境條件等分層。材料別?？砂串a(chǎn)地、批號、制造商、規(guī)范成分等分層。時間別?？砂床煌陌啻巍⑷掌诘确謱?。環(huán)境別?？砂辞鍧嵍?、濕度、溫度和空間大小等分層。制品別?？砂闯善?、半成品、在制品等分層。舉例：從2005年10月1日－12月31日裝配5條線的不合格品記錄中按不合格項目及線別進(jìn)行層別，得到如下數(shù)據(jù)：按生產(chǎn)線層別5條線生產(chǎn)總數(shù)10028按不合格項目層別生產(chǎn)總數(shù)10028按生產(chǎn)線層別5條線生產(chǎn)總數(shù)10028按不合格項目層別生產(chǎn)總數(shù)10028線體缺陷數(shù)量百分比1線590.6%2線2562.6%3線4074.1%4線1982.0%5線560.6%合計9769.7%1.3.6控制圖――是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。圖內(nèi)有中心線(UCL)、上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)三條線。而實際控制的線條往往在設(shè)置的三條線內(nèi)波動。如下圖：SHAPE控制圖的種類很多計數(shù)型控制圖：P控制圖、C控制圖等計量型控制圖：XBAR-R控制圖、X-R控制圖等日常我們主要用的是XBAR-R控制圖。1.3.7散布圖――又叫相關(guān)圖，是用來考察和判斷兩個特性或變量之間關(guān)系的圖形。散布圖中兩個變量之間的關(guān)聯(lián)判定狀態(tài)有：正相關(guān)，弱正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，弱負(fù)相關(guān)，無相關(guān)。用EXCEL制作步驟：1、將收集的數(shù)據(jù)分類層別并制作成統(tǒng)計表格式如下：溫度586060606162636363646465666768686869次數(shù)413532016043322560溫度696970707171717272737374747576767676次數(shù)131401215553532016故障次數(shù)與相對溫度的關(guān)聯(lián)分析故障次數(shù)與相對溫度的關(guān)聯(lián)分析01234567556065707580故障次數(shù)2、點擊EXCEL菜單欄插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→XY散點圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的散布圖，從圖中點的分布情況根據(jù)散布圖的關(guān)聯(lián)判定狀態(tài)，故障次數(shù)與相對溫度是不相關(guān)的。1.3.8折線圖――被用來顯示一段時間內(nèi)的趨勢?？梢酝ㄟ^折線圖，對將來作出預(yù)測。用EXCEL表制作步驟：首先在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作折線圖前的表格。月份10月11月12月1月月PPM413463420499月目標(biāo)400400400400接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點擊EXCEL表菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→折線圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的折線圖。從中我們可以看出10月至1月抽檢實際PPM的趨勢推移與目標(biāo)的對比情況。10至1月QA抽檢PPM推移圖（包裝部分）.柱形圖――用EXCEL表制作步驟：首先在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作折線圖前的表格。接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點擊EXCEL表菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→柱形圖→下一步，之后按提示操作。按鍵沾錫不良項目分布SHAPE.餅分圖――用來表示一組數(shù)據(jù)中各項目類別所占的不同比率。用EXCEL表制作步驟：在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作餅分圖前的表格。項目漏檢可靠性問題其它在分析無檢驗項目現(xiàn)有方法無法檢出比值41%21%15%13%5%5%接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點擊菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→餅分圖→下一步，之后按提示操作，以下為完成后的餅分圖。SHAPE.雷達(dá)圖――用于問題或項目在得到改進(jìn)后的程度，如在項目管理改善以及QCC活動的效果分析中經(jīng)常使用。用EXCEL表制作步驟：在Excel工作表中將收集到的數(shù)據(jù)、資料生成制作餅分圖前的表格。如下表格：改善意識57邏輯思維67QC手法應(yīng)用46資料制作48專業(yè)技能78成員士氣510接著選擇生成圖表數(shù)據(jù)區(qū)域，點擊菜單欄中插入→圖表→標(biāo)準(zhǔn)類型→雷達(dá)圖→下一步，之后按提示操作完成。以下為完成后的雷達(dá)圖。無形效果評估1.3.12甘特圖――直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。SHAPE1.4QC新七大工具：1.4.1系統(tǒng)圖――系統(tǒng)圖就是把實現(xiàn)達(dá)到的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地進(jìn)行展開分析，以明確問題的重點是什么，最后找到最佳手段或措施的一種方法。SHAPE問題中間因素問題1.4.2關(guān)聯(lián)圖――全名稱管理指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)分析，就是把原因關(guān)系復(fù)雜并相互糾纏的問題及其因素,問題中間因素問題箭頭只出不進(jìn)是未端因素，如圖：箭頭有進(jìn)有出是中間因素，如圖：SHAPE箭頭只進(jìn)不出是問題，如圖：1.4.3親和圖――把收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互之間的相近性歸納整理這些資料。用于掌握各種問題的重點，找到改善對策。舉例：某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件，多次受到外部顧客的抱怨。用親和圖法找出原因出自何處？經(jīng)過調(diào)查，收集到以下語言資料：1包裝錯誤；2鍋爐故障；3機(jī)器老化；4物料延誤；5產(chǎn)品顏色太深；6經(jīng)常停電；7停水；8機(jī)器保養(yǎng)不周；9原料庫存變質(zhì)；10設(shè)備操作不當(dāng)；11人員疲勞；12工作環(huán)境差；13人員不足；14人員流動率高；15訂單期太及；16訂單臨時增加；17通知生產(chǎn)太遲；18產(chǎn)品重量不符合；SHAPE1.4.4矩陣圖――從問題事項中，找出對應(yīng)的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，它是探討問題點找出當(dāng)前首要關(guān)注解決的一種方法。分為T型、X型、Y型、L型。示例：1.4.5矢線圖――又稱箭條圖。通過組織與問題相關(guān)的人員的小組討論，對某工作事項或工程的實施進(jìn)程，建立最佳的日程計劃并落實追蹤管理，使其能順利完成的一種手法。箭條圖可用于新品開發(fā)設(shè)計、改進(jìn)計劃和管理、工廠遷移計劃和管理及各種事務(wù)的統(tǒng)籌。如：有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出主要過程線。通過對工程項目的作業(yè)及時間的分析、把握，做成箭條圖：SHAPE1.4.6矩陣數(shù)據(jù)分析法――在矩陣圖上分析的各元素之間的關(guān)系如果能把資料來進(jìn)行數(shù)據(jù)量化表示，就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果。1.4.7PDPC法――為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。PDPC法的制作方法：先確定要分析解決的課題，然后提出達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)的手段和措施，并針對提出的措施預(yù)先列舉出將要出現(xiàn)的結(jié)果和困難時所要采取的措施及方案。如某維修工程部的QCC小組制定保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)現(xiàn)場工作，如下圖：SHAPE常用企業(yè)管理工具介紹一、人力資源管理工具部分（一）能力素質(zhì)相關(guān)工具1、冰山模型美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動機(jī)、個人品質(zhì)、價值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機(jī)、品質(zhì)、價值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識越全面，對企業(yè)的負(fù)面影響會越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個層級:2、勝任（能力）素質(zhì)模型勝任素質(zhì)（Competencymethod）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克利蘭(McClelland)博士是國際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。該模型是根據(jù)冰山模型提出并建立。勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克利蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。在1973年，麥克利蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進(jìn)一步說明人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功作出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端。七十年代初期，麥克利蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER成為國際公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu)。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家認(rèn)可。在國際上，特別是先進(jìn)企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運(yùn)用。一個企業(yè)運(yùn)用勝任素質(zhì)方法進(jìn)行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強(qiáng)化組織的競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）招聘相關(guān)工具1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試通常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式，對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評價的過程和方法。該方法的優(yōu)點是：可靠性和準(zhǔn)確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問題開始。主要的缺點是靈活性不夠，如面試人多考察內(nèi)容容易被后來應(yīng)試者所掌握。這種方法一般適用于應(yīng)聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。在結(jié)構(gòu)化面試中通常采用兩種比較有效的方式，即行為事件面試法和情景面試法。半結(jié)構(gòu)化面試是指對重要問題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計劃，但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間可靠性不如結(jié)構(gòu)化面試高，但所獲得的信息會更豐富且有可能與工作的相關(guān)性更強(qiáng)。非結(jié)構(gòu)化面試則是漫談式的，面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談；面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方面展開；可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問。這種方法的主要缺點是比較耗費(fèi)時間；對面試人的技能要求高。這是一種高級面談，需要主持人有豐富的知識和經(jīng)驗，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法適用于招聘中高級管理人員。2、行為事件面試法這種面試類型由湯姆·詹斯開發(fā)，依據(jù)的理念是對未來績效的最好測試因子是過去的績效。通過收集、評價候選人曾經(jīng)做過的事情信息，從而預(yù)測其將來的行為。典型的問題有：談?wù)勥^去一年中你成交最大的一次銷售?？梢圆捎貌逶捄妥穯柲Ｊ揭龑?dǎo)候選人報告更多信息，具體提問方法可以參考STAR模式：situation當(dāng)時的情景是什么？task具體的任務(wù)是什么？action采取了什么樣的行動？results結(jié)果怎樣？3、情景面試法面試者要圍繞實際工作中會產(chǎn)生的情景提出問題，如：如果你是超市中的一名導(dǎo)購員，你看到一位男性顧客在你負(fù)責(zé)的區(qū)域足足呆了15分鐘，他看上去困惑和沮喪，你會怎樣做？情景面談的最大優(yōu)點是，能以模擬動態(tài)的和可相互比較的情景來揭示人的心理特征，使評價結(jié)果更趨于客觀真實。4、評價中心技術(shù)評價中心技術(shù)是指在相對隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊作業(yè)的形式進(jìn)行一系列活動，從而客觀地評價個體能力的方法。該方式的特點是借助于多種篩選手段的組合，依靠應(yīng)聘者的互動性和在團(tuán)隊中的人際關(guān)系進(jìn)行評價，所獲得的評價信息客觀、真實，是目前測試準(zhǔn)確率最高的一種方法，但測試比較復(fù)雜，花費(fèi)時間比較長。具體包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲等。5、DISC性格測評20世紀(jì)20年代，美國心理學(xué)家威廉.莫爾頓.馬斯頓創(chuàng)建了一個理論來解釋人的情緒反應(yīng)，在此之前，這種工作主要局限在對于精神病患者或精神失常人群的研究，而馬斯頓博士則希望擴(kuò)大這個研究范圍，以運(yùn)用于心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構(gòu)建為一個體系，即：TheEmotionsofNormalPeople“正常人的情緒”。為了檢驗他的理論，馬斯頓博士需要采用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－－“人格特征”，因此，他采用了四個他認(rèn)為是非常典型的人格特質(zhì)因子，即Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩(wěn)健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首字母。在1928年，馬斯頓博士正是在他的“正常人的情緒”一書中，提出了DISC測評，以及理論說明。DISC在崗位匹配(企業(yè)招聘)中的應(yīng)用：通過運(yùn)用了DISC測評，可以了解候選者的行為模式。比如銷售人員需要高I(影響性)去影響客戶，客服人員需要高S(穩(wěn)健性)避免暴怒,管理人員需要高D(執(zhí)行力)去執(zhí)行障礙重重的公司革新政策，一線生產(chǎn)工人和操作員需要高C（服從性）去完成枯燥而需要嚴(yán)格遵循規(guī)章制度的細(xì)節(jié)性工作。招聘時通過測評結(jié)果圖形比較，清楚的估評應(yīng)聘者是否適合崗位。具體操作方法，共40道單選題，根據(jù)自己的特點進(jìn)行選擇，在每一個大標(biāo)題中的四個選擇題中只選擇一個最符合你自己的，最后根據(jù)選擇結(jié)果分類，判斷被測試者屬于何種性格。6、九型人格測評九型人格（Enneagram），又名性格型態(tài)學(xué)、九種性格。九型人格不僅僅是一種精妙的性格分析工具，更主要的是為個人修養(yǎng)與自我提升、歷練提供深入的洞察力，與當(dāng)今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內(nèi)在最深層的價值觀和注意力焦點，它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以幫助人明白自己的個性，從而完全接納自己的短處、活出自己的長處；可以讓人明白其它不同人的個性類型，從而懂得如何與不同的人交往溝通及融洽相處，與別人建立更真摯、和諧的合作伙伴關(guān)系。它是一個近年來倍受美國斯坦福等國際著名大學(xué)MBA學(xué)員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來已風(fēng)行歐美學(xué)術(shù)界及工商界。全球500強(qiáng)企業(yè)的管理階層均有研習(xí)九型性格，并以此培訓(xùn)員工，建立團(tuán)隊，提高執(zhí)行力。九型人格的九個類型如下：（1）完美主義者

在《九型人格》書中把這一類型說成愛批判自己，也愛批判別人，他們內(nèi)心擁有一張列滿應(yīng)該和不應(yīng)該的清單。完美主義者認(rèn)真負(fù)責(zé)，希望所做的每一件事都能和都是絕對正確。他們是優(yōu)秀的組織人才，能夠緊迫錯誤和必須完成的事項，把任務(wù)完成。

（2）給予者

這種類型的人不管在時間、精力和事物三方面都表現(xiàn)出主動、樂于幫助別人，普遍以事物樂觀，以及慷慨大方。

（3）實踐者

此類型的人精力超強(qiáng)，是工作狂。他們奮力追求成功，以獲得地位和贊賞。他們具有較高的競爭性，盡管他們自己認(rèn)為這是一種愛的挑戰(zhàn)，而非擊敗他人的欲望。他們會成為杰出的團(tuán)隊領(lǐng)袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主義者

這些人具有藝術(shù)氣質(zhì)、多情，他們尋求理想伴侶或一生的志向，活在失落了生命中某項重要事物的感覺中。雖然很容易陷入自己的情緒中，他們卻能表現(xiàn)出最高度的同情心，去支持處地情緒痛苦中的人。

（5）觀察者

這類型的人重觀察勝于參與。他們帶著距離來經(jīng)歷生命，避免牽扯任何情緒。他們是杰出的決策者和具有創(chuàng)意的知識分子。他們需要高度隱私，如果得不到屬于自己的充分時間和空間，他們會感到枯竭、焦慮。

（6）質(zhì)問者

這種類型的人把世界看做是威脅，雖然他們可能覺察不到自己處在恐懼中。他們對威脅的來源明察秋毫，為了先行武裝，他們會預(yù)想最糟的可能結(jié)果。這類型的人一旦愿意信任時，會是忠誠而具承諾的朋友和團(tuán)隊伙伴。

（7）享樂主義者

他們樂觀、精力充沛、迷人，而且讓人難以捉摸。他們是未來導(dǎo)向者，具有涵蓋每件想要完成的事情的內(nèi)在計劃，而且當(dāng)新的的選擇出現(xiàn)時，他們還會適時更新內(nèi)容。他們享受新的經(jīng)驗、新的人群和新的點子，是富有創(chuàng)意有電腦網(wǎng)絡(luò)工作者、綜合家及理論家。

（8）支配者

第八類型的人獨斷、有時具有攻擊性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的態(tài)度。他們通常是是領(lǐng)袖，或極端孤立者，朋友和人們在他們的照料下相當(dāng)受到保護(hù)。這類型人會忠誠地運(yùn)用自己的力量，并毫無倦怠地支持有價值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他們善于了解每個人的觀點，卻不知道自己所想，所要的是什么。這型有人是很好的仲裁者、磋商對象，而且能專心執(zhí)行一項團(tuán)體計劃。

在這里需要說明的是，九型人格雖然劃分了九種類型，但并不是每一個人都能清楚地知道自己是何種類型的人。往往覺得自己是兩個類型，或者介于兩個類型之間，或者把第八種類型當(dāng)做第七種類型。不同類型的人可能會以相似的方式行動，甚至思考和感覺，從而分不清是何種類型。原因在于，九型人格模式所關(guān)注的僅僅是那些能夠帶來改變，讓人們擁有更高意識的激情，而且這種改變必須是通過負(fù)面情緒能量的演變所產(chǎn)生的。九型人格測評共108道題（也有144道題的每道題二選一的版本），針對每道題可選也可不選，根據(jù)測試結(jié)果確定被測評人屬于何種性格，從而應(yīng)用到招聘、培訓(xùn)、人員任用等工作中。7、MBTI性格測評（職業(yè)性格）MBTI以瑞士著名心理學(xué)家CarlG.Jung（卡爾容格）的心理類型理論為基礎(chǔ)，后經(jīng)兩位作者，母親KatharineCookBriggs與女兒IsabelBriggsMyers研究并發(fā)展了前者的理論并把卡爾?容格的理論深入淺出地變成了一個工具。并廣泛地應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團(tuán)隊建議、婚姻教育等方面，是目前國際上應(yīng)用最廣的人才測評理論。（在美國的應(yīng)用廣泛性僅次于16PF即卡特爾十六種人格測驗）

它通過了解人們在做事、獲取信息、決策等方面的偏好來從四個角度對人進(jìn)行分析，用字母代表如下：精力支配：外向E---內(nèi)向I認(rèn)識世界：感覺S---直覺N判斷事物：思維T---情感F生活態(tài)度：判斷J---知覺P其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。實際上這16種類型又歸于四個大類之中，在此我們將四個大類型篩選，并總結(jié)如下：

SJ型：忠誠的監(jiān)護(hù)人具有SJ偏愛的人他們的共性是有很強(qiáng)的責(zé)任心與事業(yè)心，他們忠誠、按時完成任務(wù)，推崇安全、禮議、規(guī)則和服從，他們被一種服務(wù)于社會需要的強(qiáng)烈動機(jī)所驅(qū)使。他們堅定、尊重權(quán)威、等級制度，持保守的價值觀。他們充當(dāng)著保護(hù)者、管理員、穩(wěn)壓器、監(jiān)護(hù)人的角色。大約有50%左右SJ偏愛的人為政府部門及軍事部門的職務(wù)所吸引，并且顯現(xiàn)出卓越成就。其中在美國執(zhí)政過的41位總統(tǒng)中有20位是SJ偏愛的人。例如：喬治.布什GeorgeBush女王維多利亞QueenVictoria女王伊麗莎白.伊伊QueenElizabeth喬治.華盛頓GeorgeWashington

SP型—天才的藝術(shù)家有SP偏好的人有冒險精神，反應(yīng)靈敏，在任何要求技巧性強(qiáng)的領(lǐng)域中游刃有余，他們常常被認(rèn)為是喜歡活在危險邊緣尋找刺激的人。

他們?yōu)樾袆?，沖動和享受現(xiàn)在而活著：約有60%左右sp偏好的人喜歡藝術(shù)、娛樂、體育和文學(xué)，他們被稱贊為天才的藝術(shù)家。

我們熟息的歌星麥當(dāng)娜、蘭球魔術(shù)師約翰遜、音樂大師莫扎特等都是具有SP性格特點的例子。邁克爾.喬丹MichaelJordan伊麗莎白.泰勒ElizabetTaylor瑪麗蓮.夢露MarilynMonroe帕布洛.畢加索PabloPicasso

NT—科學(xué)家、思想家的搖籃

達(dá)爾文、牛頓、愛迪生、瓦特這些發(fā)明家、科學(xué)家你一定不陌生吧！

NT偏愛的人有著天生好奇心，喜歡夢想，有獨創(chuàng)性、創(chuàng)造力、洞察力、有興趣獲得新知識，有極強(qiáng)的分析問題、解決問題的能力。他們是獨立的、理性的、有能力的人。

人們稱NT是思想家、科學(xué)家的搖籃，大多數(shù)NT類型的人喜歡物理、研究、管理、電腦、法律、金融、工程等理論性和技術(shù)性強(qiáng)的工作

比爾.蓋茨BillGates喬治.索斯GeorgeSoros伯特.愛因斯坦AlbertEinstein瑪格麗特.薩切爾MargaretThatcher

NF—理想主義者、精神領(lǐng)袖

NF偏愛的人在精神上有極強(qiáng)的哲理性，他們善于言辯、充滿活力、有感染力、能影響他人的價值觀并鼓舞其激情。他們幫助別人成長和進(jìn)步，具有煽動性，被稱為傳播者和催化劑。

約有一半的人在教育界、文學(xué)界、宗教界、咨詢界以及心理學(xué)、文學(xué)、美術(shù)和音樂等行業(yè)顯示著他們的非凡成就。

夫拉迪默.列寧VLadimirLenin奧普拉.溫弗尼OprahWinfrey夏洛特姐妹EmilyBronteandDickenson莫漢迪斯.甘地MohandasGandhi

大部分人在二十歲以后會形成穩(wěn)定的MBTI人格，從此便很難變化。MBTI的人格會隨著年齡的增加、經(jīng)驗的豐富逐步發(fā)展完善。根據(jù)MBTI的理論，對于MBTI中任何類型的人而言，均有相應(yīng)的優(yōu)點和缺點，適合自己的工作環(huán)境，適合自己的崗位特質(zhì)。使用MBTI進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)的關(guān)鍵在于如何將個人的人格特點與職業(yè)特點進(jìn)行結(jié)合。

MBTI理論注重的不是工作本身，而是工作的內(nèi)容，例如：對于ENTJ型的人而言，并不能說他適合，或不適合做總經(jīng)理助理，關(guān)健在于總經(jīng)理助理這一職位是能否讓ENTJ型的人領(lǐng)導(dǎo)、掌管、組織和完善一個機(jī)構(gòu)的運(yùn)行體系，以便讓它有效運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)到計劃目標(biāo)、能否讓ENTJ型的人從事長期計劃的設(shè)計，創(chuàng)造性的解決問題，對各種各樣的問題提出創(chuàng)造性而合乎邏輯的辦法等。

MBTI理論幫你在生活中找到真正適合自己的位置。我們每個人都面臨著這樣一個嚴(yán)肅的事實：我們必須長期地、努力地工作，如果你用幾年的時間做你并不適合的工作（這樣情況非常常見），那你就是在浪費(fèi)你的生命。該測評總共93題，每道題2個選項，一般在20分鐘左右完成，根據(jù)測試結(jié)果判斷被測試者的性格類型。8、16PF（卡特爾十六種人格因素測驗）SixteenPersonalityFactorQuestionnaire(卡特爾十六種人格因素測驗)，簡稱16PF)是美國伊利諾州立大學(xué)人格及能力測驗研究所卡特爾教授(R.B.Cattell)經(jīng)過幾十年的系統(tǒng)觀察和科學(xué)實驗，以及用因素分析統(tǒng)計法慎重確定和編制而成的一種精確的測驗。這一測驗?zāi)芤约s四十五分鐘的時間測量出十六種主要人格特征，凡具有相當(dāng)于初三以上文化程度的人都可以使用。本測驗在國際上頗有影響，具有較高的效度和信度，廣泛應(yīng)用于人格測評、人才選拔、心理咨詢和職業(yè)咨詢等工作領(lǐng)域。該測驗已于1979年引入國內(nèi)并由專業(yè)機(jī)構(gòu)修訂為中文版。十六種人格因素是各自獨立的，相互之間的相關(guān)度極小，每一種因素的測量都能使被試某一方面的人格特征有清晰而獨特的認(rèn)識，更能對被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評價其整個人格?！犊ㄌ貭柺N人格因素測驗》（16PF）是用來測量人格特質(zhì)的。該測驗由美國伊利諾州立大學(xué)人格及能力測驗研究所的卡特爾教授所編制的。16PF與其他類似的測驗相較，能以同等的時間（約四十分鐘）測量更多方面主要的人格特性。具體來說，16PF直接測量的16種人格特征包括：（1）樂群性：描述是否愿意與人交往，待人是否熱情；（2）聰慧性：描述抽象思維能力，聰明程度；（3）穩(wěn)定性：描述對挫折的忍受能力，能否做到情緒穩(wěn)定；（4）支配性：描述是否愿意支配和影響他人，是否愿意領(lǐng)導(dǎo)他人；（5）興奮性：描述情緒的興奮和活躍程度；（6）責(zé)任性：描述對社會道德規(guī)范和準(zhǔn)則的接納和自覺履行程度；（7）敢為性：描述在社會交往情境中的大膽程度；（8）敏感性：描述敏感程度，即判斷和決定是否容易受到感情的影響；（9）懷疑性：描述是否傾向于探究他人言行舉止之后的動機(jī)；（10）幻想性：描述對客觀環(huán)境和內(nèi)在的想象過程的重視程度；（11）世故性：描述是否能老練、靈活地處理事物；（12）憂慮性：描述體驗到的煩惱和憂郁程度；（13）開放性：描述對新鮮事物的接受和適應(yīng)程度；（14）獨立性：描述獨立程度，亦即對群體的依賴程度；（15）自律性：描述自我克制，自我激勵的程度；（16）緊張性：描述生活和內(nèi)心的不穩(wěn)定程度，以及相關(guān)的緊張感。除直接測量這16種人格特征外，卡特爾教授等人還發(fā)展出了一系列公式，利用前面16個量表的分?jǐn)?shù)以及這些公式，還可以計算出一些二元人格特征，主要包括：（1）焦慮性：描述對現(xiàn)在環(huán)境的適應(yīng)程度，是否感到焦慮不滿；（2）外向性：描述性格特征的內(nèi)向或者外向程度；（3）安詳機(jī)警性：描述個體的情緒困擾程度，以及進(jìn)取精神；（4）果敢性：描述做事情時的猶豫或者果斷程度；（5）心理健康因素；（6）專業(yè)有成就者的個性因素；（7）創(chuàng)造能力個性因素；（8）在新環(huán)境中有成長能力的個性因素；《卡特爾十六種人格因素測驗》已被譯成多種文字，是世界上使用非常廣泛的人格測驗。我國研究者也對測驗進(jìn)行了修訂，使之更適合我國的國情，經(jīng)檢驗，該測驗具有良好的信度及效度?？蓮V泛應(yīng)用于心理咨詢、人員選拔和職業(yè)指導(dǎo)等各個環(huán)節(jié)，為人事決策和人事診斷提供個人心理素質(zhì)的參考依據(jù)。15歲以上中學(xué)生和所有具備小學(xué)閱讀水平的青年、壯年和老年人都可以適用。該測試總共187道題，每道題3個選項，一般在四十分鐘內(nèi)完成。根據(jù)測試結(jié)果判斷被測試者的性格類型。（三）培訓(xùn)相關(guān)工具1、行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法（ActionLearning）又稱“干中學(xué)”，就是通過行動來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊、參與項目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等，來發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應(yīng)。行動學(xué)習(xí)建立在反思與行動相互聯(lián)系的基礎(chǔ)之上，是一個計劃、實施、總結(jié)、反思進(jìn)而制定下一步行動計劃的循環(huán)學(xué)習(xí)過程。行動學(xué)習(xí)法是英國學(xué)者RegRavens教授提出的，他在二戰(zhàn)之后受英國政府的委托，進(jìn)行管理發(fā)展研究，開始對行動學(xué)習(xí)法進(jìn)行探索。1965年他離開英國到比利時為高級管理人員組織管理培訓(xùn)課程時，首次把這種方法引入管理發(fā)展的科學(xué)學(xué)術(shù)領(lǐng)域。70年代他返回英國，為英國通用電子公司開辦了行動學(xué)習(xí)課程，被廣泛關(guān)注。專家們普遍認(rèn)為這種方法是可以與案例教學(xué)方法并列的、另一種理論與實踐密切結(jié)合的學(xué)習(xí)發(fā)展工具。目前，行動學(xué)習(xí)法主要應(yīng)用于以下兩個方面：一是用于經(jīng)理人員培訓(xùn)，可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)技巧和系統(tǒng)解決問題方法的訓(xùn)練。二是用于解決戰(zhàn)略與運(yùn)營問題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實際問題。行動學(xué)習(xí)的過程有兩種交替進(jìn)行的活動：一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息，學(xué)習(xí)開展行動學(xué)習(xí)項目工作的方法；二是分散的實地活動，包括行動學(xué)習(xí)小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團(tuán)隊建設(shè)活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。實施行動學(xué)習(xí)法可以分為如下四個步驟：1、由發(fā)起人發(fā)起行動學(xué)習(xí)項目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗收方式；2、行動學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人(機(jī)構(gòu))制定實施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實經(jīng)費(fèi)；3、嚴(yán)格按照計劃實施；4、按計劃由發(fā)起人組織成果驗收。2、教練技術(shù)教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心態(tài)，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是：教練以中立的身份，通過運(yùn)用聆聽、發(fā)問等教練技巧反映出被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時調(diào)整心態(tài)、清晰目標(biāo)、激發(fā)潛能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。通過30多年的發(fā)展，教練技術(shù)目前已逐漸成為一個新的行業(yè)和專業(yè)，它除了應(yīng)用于企業(yè)管理外，還廣泛應(yīng)用于心態(tài)、態(tài)度、人格、情緒、素質(zhì)、技能、人際關(guān)系等個人成長及家庭、社會生活等諸多領(lǐng)域。早在20世紀(jì)70年代，從美國海軍退役的添·高威從打網(wǎng)球中得到一個有益的啟示：注意力集中法。因為這個方法，他成功地教會了許多人打網(wǎng)球，后來，添.高威對外界宣稱，他可以讓一個完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會基本熟練地打球。此事此起了美國ABC電視臺的興趣，他們決定派記者現(xiàn)場采訪。添·高威找到一個體形很胖的，從未打過網(wǎng)球的女人。他讓這個女人不必用什么姿勢擊球，只需把焦點放在網(wǎng)球上（這就是他所說的注意力集中法）。當(dāng)網(wǎng)球從地面彈起時，先叫一起"打"，然后揮拍擊打網(wǎng)球。添.高威解釋說：我并沒有教她打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會打球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)歷了"不會"到"會"轉(zhuǎn)變。就是這么簡單。

正如添·高威所說的：如果說在運(yùn)動領(lǐng)域表現(xiàn)出色與在工作中表現(xiàn)出色有共同點的話，那總結(jié)起來就是簡單的一句話"集中注意力"。在每個人的活動中，集中精神都是優(yōu)秀表現(xiàn)的精髓部分，無論這個人的技能有多高，年齡有多大。

這個過程在電視上播放之后，引起了AT＆T高層管理者的興趣。他們把添.高威請到公司來給經(jīng)理們講課。添·高威最初以為會到網(wǎng)球場上去，不料被帶到了會議室。在授課過程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，添.高威發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反而滿篇都是企業(yè)管理的內(nèi)容。原來，AT＆T的管理者們已經(jīng)將運(yùn)動場上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來。

于是，一種嶄新的管理技術(shù)--教練技術(shù)誕生了。此后，添.高威也從體育領(lǐng)域進(jìn)入到管理領(lǐng)域而成為了一位企業(yè)教練。添·高威出版了一系列暢銷書籍，其中提出了在不同領(lǐng)域發(fā)展個人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式，因此他被認(rèn)為是世界上最早思考學(xué)習(xí)與教練的人之一。他的著作《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》被譽(yù)為全求經(jīng)典之作，它對于運(yùn)動心理學(xué)領(lǐng)域的出現(xiàn)及商業(yè)中教練的引進(jìn)起了重要的引導(dǎo)作用。他的新作《工作的內(nèi)在訣竅》著重于如何提高人們的能力繼而達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。這本著作得到了廣泛好評。

目前，添.高威是美國TheInnerGame教練服務(wù)公司的總裁。教練技術(shù)隨著被AT＆T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入，而迅速風(fēng)行歐美，添·高威聲譽(yù)日隆，被企業(yè)界訪問期間譽(yù)為企業(yè)教練的先驅(qū)。3、思維導(dǎo)圖

思維導(dǎo)圖，又叫腦圖、心智地圖，心像圖，心智圖，MindMap，Mindmapping。思維導(dǎo)圖是放射性思維的表達(dá)，因此也是人類思維的自然功能。這是一個非常有用的圖形技術(shù)，是打開大腦潛力的萬用鑰匙。

思維導(dǎo)圖MindMapping?是英國學(xué)者TonyBuzan在1970年代初期所創(chuàng)。至今，在全球已經(jīng)為成千上萬的人使用。從小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大腦，你就可以使用思維導(dǎo)圖。

思維導(dǎo)圖同時運(yùn)用大腦皮層的所有智能，包括詞匯，圖象，數(shù)字，邏輯，韻律，顏色和空間感知。它可以運(yùn)用于生活的各個層面，幫助你更有效地學(xué)習(xí)，更清晰地思維，讓你的大腦最佳表現(xiàn)。思維導(dǎo)圖的基本特征：注意的焦點集中在中央圖形上；主題的主干作為分枝從中央圖形向四周放射；分枝由一個關(guān)鍵的圖形或關(guān)鍵字構(gòu)成，比較不重要的話題也以分枝的形式表現(xiàn)出來，附在高層次的形式上；各分枝形成一個連接的接點結(jié)構(gòu)。思維導(dǎo)圖的主要模式如下：具體思維導(dǎo)圖舉例：（四）績效管理相關(guān)1、平衡計分卡（BSC）平衡計分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長（NolanNortonInstitute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。2、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵方案。其基礎(chǔ)是目標(biāo)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理又稱為成果管理，它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上，形成的一套管理制度。泰羅強(qiáng)調(diào)：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重的影響著公司的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標(biāo)管理是必要的，而且希望經(jīng)理所能取得的成就必須來自企業(yè)目標(biāo)的完成，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來衡量”。德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級職能部門制定自己的目標(biāo)。再次，為了實現(xiàn)各層目標(biāo)必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識，喚起他們的創(chuàng)造性，積極性、主動性。除此之外，絕對的自由必須有一個繩索——強(qiáng)調(diào)成果第一，否則總目標(biāo)只是一種形式，而沒有實質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。只有每個管理人員和工人都完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目標(biāo)。他還主張：在目標(biāo)實施階段，應(yīng)充分信任下級人員，實行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下級人員進(jìn)行自我控制，獨立自主地完成各自的任務(wù)。成果評價和獎勵也必須嚴(yán)格按照每個管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實際成果大小來進(jìn)行，以激勵其工作熱情，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。3、KPI企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；·M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；·R代表相關(guān)性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾?！代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。4、360度考核360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的；其是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對被考核者進(jìn)行績效評估，評估完成后根據(jù)確定的不同評價者的權(quán)重得出一個綜合的評價結(jié)果。這些評價者包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評價、來自公司內(nèi)部和外部的客戶的評價，以及本人的自我評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；這種單向考核的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點。作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360度反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用。財富500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評價方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價者和被評價者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。360度反饋評價在國內(nèi)也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別。或許，正是這個差別造成了360度反饋評價在中國“水土不服”。因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實施360度反饋評價時，一定要特別謹(jǐn)慎。（五）薪酬與激勵相關(guān)1、馬斯洛需要層次理論馬斯洛需求層次理論（Maslow'shierarchyofneeds），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：2、雙因素理論赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個獨特的方面。首先，這個理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過半有組織性的采訪，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。從某種不同的角度來看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認(rèn)高績效時，它們才是相應(yīng)的報酬。而諸如出色地完成任務(wù)的成就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上屬于個人的內(nèi)心活動，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標(biāo)準(zhǔn)，才可能影響個人，使他們認(rèn)為已經(jīng)相當(dāng)出色地完成了任務(wù)。盡管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關(guān)，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié)果。下圖闡述雙因素理論的主要內(nèi)容，如圖所示，成就的出現(xiàn)在令人滿意的工作經(jīng)歷中超過40%，而在令人不滿意的工作經(jīng)歷中則少于10%。赫茨伯格的理論認(rèn)為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。3、X、Y、Z及超Y理論X理論

D.McGregor于1957年在《TheHumanSideofEnterprise》（《企業(yè)的人性層面》）把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對人性的假設(shè)是：（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。（2）因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。?）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對來說沒有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。應(yīng)用：車間工廠、大量生產(chǎn)；生產(chǎn)工人有助于：大規(guī)模高效運(yùn)營管理方式：獨裁式、強(qiáng)硬管理Y理論McGregor認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進(jìn)行管理的不同的理論。McGregor把自己提出的新的理論稱為Y理論。Y理論對人性的假設(shè)是：（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動。（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。（3）對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。（4）在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。（5）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。應(yīng)用：專業(yè)服務(wù)、知識勞動者；管理人員、專業(yè)人員有助于：專業(yè)化管理、復(fù)雜性問題的參與和解決管理方式：參與式、柔性管理McGregor認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即"創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)"。所謂更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標(biāo)這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。Z理論在1981年出版的《TheoryZ》（《Z理論》）一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。Ouchi認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織(Ouchi稱為Z型組織)，以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。終身雇傭集體決策個人責(zé)任較少的評估和提升明確的、規(guī)范化的考察與暗示的、非正式的控制相結(jié)合適度的專業(yè)化職業(yè)化發(fā)展軌跡對員工包括家庭在內(nèi)的全面關(guān)懷。超Y理論

J.Morse和于1970年發(fā)表的《BeyondTheoryY》（《超Y理論》）一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。超Y理論的假設(shè)是：人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實現(xiàn)。即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對人性的認(rèn)識要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計適于這些需要時，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對人性認(rèn)識的權(quán)變觀。4、3PM薪酬體系3PM薪酬體系是以崗位價值（position）、能力（person）、業(yè)績（performance）以及人力資源市場價格（marketing）為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系。能解決公司內(nèi)部公平，外部公平問題，能激勵公司所有利益相關(guān)者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。示意圖如下：5、崗位價值評估法——因素計點/評分法因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法。因素計點/評分法要求組建評價機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。因素的分級是因企業(yè)而定的，比如有的企業(yè)使用因素計點法時就將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評估的結(jié)果。6、崗位價值評估法——海氏（HayGroup）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩個因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)等。②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能領(lǐng)導(dǎo)。③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析人員等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩個因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。7、崗位價值評估法——美世（Mercer）國際職位評估法職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企