/人力資源規(guī)劃企業(yè)組織結構設計與變革第一單元企業(yè)組織的設計一、組織結構：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。１.指一企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（一）組織結構設計：２.是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。３.在企業(yè)組織理論的指導下進行的。１.又被稱作廣義的組織理論或大組織理論。組織理論：２.研究對象：包括了組織運行的全部問題，如：組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、溝通等。１.又被稱作狹義的組織理論或小組織理論。組織設計理論２.研究對象：主要研究企業(yè)組織機構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來研究。１.依據(jù)：以馬克思·韋伯、亨利·法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)。１.古典組織理論２.強調(diào)：組織的剛性結構。組織理論的發(fā)展１.依據(jù)：以行為科學為理論依據(jù)，甚至作為行為科學的一部分而存在。２.近代組織理論２.強調(diào)：著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。１.依據(jù)：主要是以權變管理理論為依據(jù)，已經(jīng)從行為科學中分離出來。３.現(xiàn)代組織理論２.強調(diào)：既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。１.研究對象：主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章制度（管理行為規(guī)范）。１．靜態(tài)的組織設計理論２.注：古典組織學派已經(jīng)做過大量研究。１.包含上述靜態(tài)組織設計理論的研究對象（體制、機構、規(guī)章制度）。組織設計理論的分類１.研究對象２.加進了人的因素，加進了組織結構設計。２.動態(tài)的組織設計理論３.加進了組織在運行過程中各種問題：協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。２.注：現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論。３.兩者關系１.在動態(tài)設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。２.動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。１.任務與目標原則：企業(yè)設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。１.貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。１.實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或關系密切的部門歸類，整理各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負責管轄。２.專業(yè)分工和協(xié)作的原則２.主要措施２.設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。３.創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加愛相互間的共同語言。組織結構設計的基本原則１.管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。３.有效管理幅度原則２.有效管理幅度是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。１.企業(yè)規(guī)模大?。?集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。２.企業(yè)生產(chǎn)技術特點４.集權與分權相結合的原則２.企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理全力分工時，應考慮的因素３.各項專業(yè)工作的性質(zhì)４.各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。５.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。 二、新型組織結構模式１.多維立體組織結構。又稱多維組織、立體組織、多維立體組織矩陣制。主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。２.模擬分權組織結構。生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)。如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等。新型組織結構模式３.分公司與總公司。分公司時總公司的分支機構或附屬機構。資不抵債時，總公司必須以其全部資產(chǎn)對分公司的債務負責。新型組織結構模式４.子公司與母公司。子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。５.企業(yè)集團。以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。1.依托型職能組織結構。由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。企業(yè)集團的職能結構圖2.獨立型組織職能機構。如：事業(yè)部制、超事業(yè)部制。企業(yè)集團的職能結構圖3.智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心。業(yè)務公司和專業(yè)中心在集團負責人的指導下，為集團和集團成員企業(yè)服務。4.非常設機構。為完成某項重要任務，從集團本部的有關職能部門抽調(diào)企業(yè)若干人員，組成臨時性工作機構，開展工作?！灸芰σ蟆拷M織結構設計的程序◆企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。一、問：組織結構設計的基本程序？答：1.分析組織結構的影響，選擇最佳的組織結構模式。企業(yè)環(huán)境；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)戰(zhàn)略目標；信息溝通。2．根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇1.以工作任務為中心來設計部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）?！酒髽I(yè)規(guī)模較小和外部環(huán)境變化不大】優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：每一個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它了解起來；適應性差，適用范圍小。2.以成果為中心來設計部門結構：事業(yè)部制、模擬分權制等模式?！敬笮推髽I(yè)中采用】部門機構不同模式的選擇優(yōu)點：每個資質(zhì)單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；高度穩(wěn)定性、較強的適應性。缺點：事業(yè)部制（管理費用較多）；模擬分權制（明確性不強，實際工作中不易做到以成果為中心）。3.以關系為中心來設計部門結構。【特別巨大的企業(yè)或項目中】描述：只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元企業(yè)組織結構變革1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系2.組織結構服從戰(zhàn)略。錢德勒（美國企業(yè)管理史學家）1.增大數(shù)量戰(zhàn)略。（行業(yè)處于發(fā)展階段）2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略。（隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求建立職能部門）企業(yè)發(fā)展到一定的階段，采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整3.縱向整合戰(zhàn)略。（行業(yè)增長階段后期，應選擇事業(yè)部制結構）4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略。（行業(yè)成熟期，矩陣結構或經(jīng)營單位結構）【能力要求】問：企業(yè)組織結構變革的程序?答：（一）、（二）、（三）。1.工作崗位說明書1.業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內(nèi)容及順序。1．組織結構調(diào)查2.組織體系圖2.業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工寫作要求而設置的各個職位，及職位間相互關系。3.管理業(yè)務流程3.信息傳遞：即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等。4.崗位責任制：即崗位的責任、權限及考核指標等。1．內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)戰(zhàn)略和目標的改變。需要新增哪些新職能？哪些原有職能需加強？陳舊取消？組織結構診斷2.組織結構分析2．哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應至于組織結構的中心位置。3．分析各種職能的性質(zhì)及類別。分析各種職能的性質(zhì)及類別。使成果性職能的位置，在非成果性之上。1.決策影響的時間。如僅影響當前一個較短時間，可放給較下層的層次或某個具體部門。3.組織決策分析2.決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；影響到多項職能，由較高層次來決策。3.決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、和分析問題的能力相適應。4.決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，由高層決定。4.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生了解？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供哪些協(xié)作和服務？▲通過上述的詳盡分析，就會發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進組織結構設計方案提供可靠的依據(jù)。1.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如：市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多等。1.企業(yè)組織結構變革的征兆2.組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度大等。3.員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。1.改良式變革。如局部改變某個科室的職能等。企業(yè)中常用的方式。局部變革，阻力較小。（二）實施結構變革2.企業(yè)組織結構變革的方式2.爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結構的重大一直根本性變革。員工喪失安全感，阻力增大。3.計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，有計劃分階段收拾。方式較理想。1.讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。3.排除組織結構變革的阻力2.大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應崗位。3.大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并未以后的調(diào)整和變革做好準備。二、企業(yè)組織結構的整合（Y）◆組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革凡是,是一種計劃式變革?！艚Y構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。問：如何對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結構的重新設計和整合？答：（一）首先對原有結構分解合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)組織結構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：１.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。２.存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。３.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。４.組織結構的本身失去了相互協(xié)調(diào)的既能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。（二）如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或?qū)υ薪Y構分解僅做局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應對結構重新進行分解，在此基礎上再作整合。問：企業(yè)結構整合的過程答：擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段。由于組織結構分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。企業(yè)組織結構的變革以及機構的調(diào)整，一定要從企業(yè)實際情況出發(fā)，在分析比較各種方案的科學性、可行性和現(xiàn)實性的基礎上，選擇出最優(yōu)的方案。在實施過程中，應當進行必要的跟蹤調(diào)查，定期對組織實施的情況做出評價，及時反饋組織實施中出現(xiàn)的各種問題和意見，并采取有效措施及時做出相應的調(diào)整。原有的組織結構在企業(yè)生產(chǎn)運作中已形成一定的模式，新的組織結構確定后，需要一個過渡期，使企業(yè)各級管理人員乃至下屬的各個單位的有關人員逐步適應，不可能一蹴而就，只有經(jīng)過一段時期的“磨合――微調(diào)――適應，再磨合――再微調(diào)――再適應”的過程，才能使全員及企業(yè)自身接受這種變革，為完成企業(yè)改革與發(fā)展以及總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻?！咀⒁馐马棥俊艚M織結構變革是一項既復雜又細致的工作，需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：１.組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。２.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。３．除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。例如：隨著企業(yè)組織結構變動，應及時調(diào)整相關部門的職責范圍、工作標準、業(yè)務流程、崗位責任制以及績效管理等規(guī)章制度，同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序１.人員配備計劃１.狹義的人力資源規(guī)劃２.人員補充計劃（人員補充計劃是和人員晉升計劃相了解的）３.人員晉升計劃（責任與權限都屬于工作的激勵因素――赫茲伯格）４.人員培訓開發(fā)計劃廣義的人力資源規(guī)劃５.員工薪酬激勵計劃６.員工績效管理計劃７.其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）１.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。２.促進企業(yè)人力資源管理的開展。３.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用４.提高企業(yè)人力資源的利用效率。５.使組織和個人的發(fā)展目標相一致。１.經(jīng)濟環(huán)境１.經(jīng)濟形勢２.人口環(huán)境２.勞動力市場的供求關系１.外部環(huán)境３.科技環(huán)境４.文化法律等社會因素人力資源規(guī)劃的環(huán)境１.企業(yè)的行業(yè)特征２.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略２.內(nèi)部環(huán)境３.企業(yè)文化４.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)１.確保人力資源需求的原則。（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題。）２.與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則。制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則３.與戰(zhàn)略目標相適應的原則。４.保持適度流動性的原則?！灸芰σ蟆恐贫ㄆ髽I(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序１.人力資源需求預測◆狹義的人力資源規(guī)劃，即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，核心部分包括：２.人力資源供給預測３.人力資源供需綜合平衡１.調(diào)查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。２.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備顯示的資料。人力資源規(guī)劃的基本程序３.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)）４.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的措施。５.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其收拾過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。１.規(guī)劃應當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應職責；在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意２.為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權；３.應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關性。１.人員配置計劃（要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所整理的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點情況來編制）２.人員需求計劃（是規(guī)劃中最困難、最重要的部分，必須參考人員配置計劃）３.人員供給計劃人力資源規(guī)劃內(nèi)容包括４.人員培訓計劃５.人力資源費用計劃６.人力資源政策調(diào)整計劃７.對風險進行評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測１.需求預測（只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求）人員預測２.供給預測（需要研究組織內(nèi)部的人力資源給給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素）３.需求與供給的平衡◆人力資源需求預測：估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。１.企業(yè)人力資源需求預測。人力資源需求預測的內(nèi)容２.企業(yè)人力資源存量與增量預測。３.企業(yè)人力資源結構預測。４.企業(yè)特種人力資源預測。１.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。１.對組織方面的貢獻２.提高組織的競爭力。３.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎人力資源預測的作用２.對人力資源管理的貢獻１.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。２.有助于調(diào)動員工的積極性。１.環(huán)境的不確定性。人力資源預測的局限性２.企業(yè)內(nèi)部的抵制。３.預測的代價高昂。４.知識水平的限制。１.顧客需求的變化（市場需求）。２.生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）。３.勞動力成本趨勢（工資狀況）。４.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。５.追加培訓的需求影響人力資源需求預測的一般因素６.每個工種員工的移動情況。７.曠工趨向（或出勤率）。８.政府的方針政策的影響。９.工作小時的變化。１０.退休年齡的變化。１１.社會安全福利保障?！灸芰σ蟆浚?現(xiàn)實人力資源預測人力資源需求預測包括２.未來人力資源預測３.未來流失人力資源預測１．構建人力資源需求預測系統(tǒng)。２.預測環(huán)境與影響因素分析。１.準備階段３.崗位分類。４.資料采集與初步處理。１.根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置。２.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求。人力資源需求預測的程序２.預測階段３.將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果（現(xiàn)實的人力資源需求量）。４.對預測其內(nèi)退休的人員、未來可能理智的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況）。５.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量?，F(xiàn)實６．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測３.編制人員需求計劃：計劃的關鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法1.慣性原理人力資源需求預測的原理２.相關性原理３.相似性原理【能力要求】１.定性預測。人力資源需求預測可分為２.定量預測。１.經(jīng)驗預測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。最好是將“自下而上”和“自上而下”兩種方法結合起來運用（上――下――匯總確定）。２.描述法：指人力資源可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。這種方法不適用于長期預測，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。定性方法１.一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。３.德爾菲法１.第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組（所有對所研究問題有發(fā)言權的人），準備資料，征求專家意見。（１.向?qū)＜艺f明重要性；２.為專家提供充分的信息。）（專家評估法）２.第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題（２５個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理．（匿名填寫問卷，所提的問題應盡可能簡單．）２.工作步驟３.第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見．４.第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及根據(jù)．３.適用范圍１.即可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，２.目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適用于對人力資源的長期趨勢預測．１.概念：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務（或業(yè)務量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務員）的數(shù)量，根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。２.目的及適用范圍：目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。１.轉(zhuǎn)化比率法１.進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計。３.缺陷２.只考慮了員工需求的數(shù)量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。１．概念：首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標（例如：技術人員與管理人員）的比例，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。２.人員比率法１.這種方法假設，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應用范圍有較大的局限性。２.缺陷：２.過去基礎管理較差的企業(yè)，可以參考標桿企業(yè)的一般情況。１.概念：又稱時間序列法，實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連貫性的原理，運用數(shù)學３.趨勢外推法工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。２.適用范圍：是預測人力資源未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。１.僅涉及有關人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。３.缺陷：２.預測的可靠性，與歷史和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切相關。定量方法４.回歸分析法１.概念：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系，來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法。（因果法）２．適用范圍：應用于經(jīng)濟預測、科技預測和企業(yè)人力資源的預測等。５.經(jīng)濟計量模型法：這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。６.會使預測模型法：在實際工作中很難收集到很完整的數(shù)據(jù)，因此，灰色預測模型受到越來越多的人的青睞。（也需運用專門的軟件）７.生產(chǎn)模型法：如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額，就可以知道企業(yè)的人力資源需求量。８.馬爾可夫分析法：通過歷年企業(yè)內(nèi)部人事變動的規(guī)律，推斷出未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可預測人力資源需求，也可預測供給。１.工作定額分析法（工作研究是確定人力需求最古老最有效的方法，但周期長、成本高。勞動者在被觀察評估時會對實際生產(chǎn)能力有所隱瞞，為以后的消極怠工打下基礎。）２.崗位定員法。９.定員定額分析法３.設備看管定額定員法。４.勞動效率定員法。５.比例定員法。１０.計算機模擬法：是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡１.內(nèi)部供給。１.內(nèi)部供給預測。企業(yè)人員供給企業(yè)人力資源供給預測２.外部供給。2.外部供給預測。１.內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。２.企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。內(nèi)部供給預測１.企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）。３.內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素２.內(nèi)部流動（晉升、降至、平調(diào)等）。３.跳槽（辭職、解聘）等。１.地域性因素。（還包括全國性因素）２.人口政策及人口現(xiàn)狀。外部供給預測的影響因素３.勞動力市場發(fā)育程度。４.社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。５.嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。１.大中專院校應屆畢業(yè)生。（較好預測）２.復員專業(yè)軍人。（較好預測）外部供給預測的主要渠道３.失業(yè)人員、流動人員。（預測比較困難）４.其他組織在職人員?！酒髽I(yè)人員供給預測的步驟】１.對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。２.分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。３.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。企業(yè)人員供給預測的步驟４.將上述的素有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。５.分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。６.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。１.技能清單：針對一般員工（非管理人員）的特點，集中收集每個員工的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信心。１.人力資源信息庫２.管理才能清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關信息。１.對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是設計管理人員的接替模型。２.管理人員接替模型１.進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們企業(yè)內(nèi)部供給預測的方法續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質(zhì)。２.對提升受阻人員２.為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會。３.在可能的情況下，即使不升職，也可以提高他們的薪資等級等。１.基本思想：通過發(fā)現(xiàn)人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。１.查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施３.馬爾可夫模型盡快地降低離職率；２.舉例：業(yè)務主管離職率高，即將出現(xiàn)短缺２.加大對公司業(yè)務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為主管；３.采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡１.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。２.如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。３.如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。供不應求措施４.提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。５.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。６.制定聘用全日制臨時用工計劃?！陨线@些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有力途徑，但最為有效的方法是：通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。１.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。２.合并和關閉某些臃腫的機構。３.鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休。４.加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。解決人力資源供大于求５.加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。６.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時，經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。７.采用多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標準體系的構建１.個體差異原理。２.工作差異原理。員工素質(zhì)測評的基本原理１.工作要求與員工素質(zhì)相匹配。２.工作報酬與員工貢獻相匹配。３.人崗匹配原理３.員工與員工中間相匹配。４.崗位與崗位之間相匹配?！鴨T工素質(zhì)測評作為衡量“人”的尺度，在員工與崗位之間架起了橋梁。員工素質(zhì)測評的類型１選拔性測評目的◆以選拔優(yōu)秀員工為目的。特點１.強調(diào)測評估的區(qū)分功能，即要把不同質(zhì)素、不同水平的人區(qū)分開來。２.測評標準剛性強，即測評標準應該準確，不應使人含糊不清。３.測評過程強調(diào)客觀性，即盡量實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化。４.測評指標具有靈活性。其他測評的指標都是從測評目標中分解而來的。選拔性測評的指標則有一定的靈活性，它以客觀、便于操作與相關性為原則，甚至可以是一些表面上看起來與測評標準不相干的指標。５.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。２開發(fā)性測評目的◆以開發(fā)員工素質(zhì)為目的。可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。注意◆測評結束后，應對測評結果提出建議。３診斷性測評目的◆以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的。例如：需求層次調(diào)查。特點１.測評內(nèi)容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。２.結果不公開。３.有較強的系統(tǒng)性。從表面特征觀察入手，繼而深入分析問題，查找原因，作出診斷，最后提出對策方案。４考核性測評目的◆又稱鑒定性評測評。以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備的程度為目的。特點１.概括性。測評的范圍比較廣泛，設計素質(zhì)表現(xiàn)的各個方面，是一種總結性的測評。其他類型的測評具有具體性。２.結果要求有較強的信度和效度。即其結論要有據(jù)可查，而且充分全面；結果要能驗證和保持一致。注意◆經(jīng)常穿插在選拔性測評中。１.客觀測評與主觀測評相結合。１.定性測評：采用經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；２.定性測評與定量測評相結合。２.定量測評：采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點對素質(zhì)進行測評。３.靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合。員工素質(zhì)測評的主要原則１.素質(zhì)測評：對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評；績效測評：業(yè)績實效的考查評定。４.素質(zhì)測評與績效測評相結合。２.素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，績效是素質(zhì)高低的事實證明。３.應該從素質(zhì)測評中預測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。１.分項測試：把素質(zhì)分解為一個個的項目獨立地進行測評，然后將測評結果簡單相加。５.分項測評與綜合測評相結合。２.綜合測評：是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。靜態(tài)測評與動態(tài)測評對比靜態(tài)測評概念指對測評者已形成的素質(zhì)水平的分析判斷，是以相對統(tǒng)一測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。優(yōu)點便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。缺點忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨勢。適用案例心理測驗、問卷、考試。動態(tài)測評概念根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質(zhì)測評，是從前后的變化而不是當前所達到的標準進行的素質(zhì)測評。優(yōu)點有利于了解被測評者素質(zhì)的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神。缺點不同的被測評者，不便于相互比較。適用案例評價中心、面試、觀察評定。注意很多企業(yè)在招聘中，既采用問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質(zhì)。１.一次量化（實質(zhì)量化）與二次量化（形式量化）２.類別量化與模糊量化員工素質(zhì)測評的主要形式３.順序量化、等距量化、比例量化４.當量量化素質(zhì)測評的量化形式比對表量化形式解釋范圍概念例如特點一次量化當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時，指對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫。違紀次數(shù)、出勤頻數(shù)、身高、體重、產(chǎn)品數(shù)量等一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系，具有實質(zhì)意義，因而也可稱之為“實質(zhì)量化”二次量化指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后，再定量刻畫的形式。對工人降低生產(chǎn)成本的行為，依據(jù)“成本意識”測評標準，強烈用３表示，一般２表示，淡漠１表示。二次量化的對象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特征。如果量化的結果并沒有直接揭示量化的內(nèi)容，即當量化的表現(xiàn)形式與量化的具體內(nèi)容并不存在任何實質(zhì)性的數(shù)量關系時，將這種形式的量化稱之為“形式量化”一次量化當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時一次量化是指素質(zhì)測評的量化過程可以一次性完成。素質(zhì)的最后結果可以由原始的測評數(shù)據(jù)直接綜合與轉(zhuǎn)換。面試評分中的量化往往是一次量化，面試的結果直接由主試的評分相加平均得到。二次量化二次量化指整個素質(zhì)測評量化過程要分兩次計量才能完成。模糊數(shù)學中的綜合評判法。類別量化二次量化把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。把職員劃分為管理型、技術型與非技術型，給“管理型”賦予數(shù)字“３”，給“技術性”賦予數(shù)字“２”···每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上類別。量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起到符號作用，無大小之分。模糊量化要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。把管理者的風格劃分為“民主型”“專制型”“中介型”，一個管理者的所有行為，可能有些符合“民主型”有些符合“專制型”，可以根據(jù)該管理者符合“”三者的程度，分別打分，例如，給“民主型”賦值０.６分，其他兩種類型各賦０.２分。模糊量化：每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質(zhì)特征。類別量化：測評對象是界限明確，且測評者能完全把握的素質(zhì)特征。順序量化先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標準，將所有的素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值。按生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品數(shù)量，把全車間工人的生產(chǎn)效果順序賦予“１”（第一名）、“２”（第二名）等距量化比順序量化更進一步，不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求測評對象間的差異相等然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。等距離化可以使素質(zhì)測評對象進行差距大小的比較。比例量化又比等距量化更進一步，不但要求素質(zhì)測評的對象有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。標準分數(shù)可以說是一種比例量化。比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎上進行（也可以在等距量化的第一步基礎上進行）。比例量化可以使素質(zhì)測評對象進行差異比例程度的比較。當量量化１.在素質(zhì)測評的量化過程中，常會遇到對不同類別（或者說不同質(zhì)）的對象如何綜合的問題。２.類別量化僅起到了給測評對象“數(shù)值”分類的作用，并沒有解決其量化的綜合問題。因此，類別量化后常常需要再做當量量化。３.所謂當量量化就是選擇其中某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化，對它們進行類似同類同質(zhì)的量化。例如：對各項測評指標的縱向加權，實際上就可以看做是一種當量量化。以某企業(yè)營銷人員的素質(zhì)模型為例，量表運用了當量量化的方法，賦予其各個素質(zhì)合理的權重。４.當量量化實際上也是近似的等值技術。５.當量量化常常是一種主觀量化形式。６.當量量化的作用：使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合?！魷y評與選拔標準體系是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中去，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。測評與選拔標準體系及其分數(shù)等級、評語，在測評與選拔過程中，是充當一種價值等價物的作用，它一般由標準、標度和標記三個要素組成。１.標準：指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。從標準揭示的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。從標準的表現(xiàn)形式來看，有評語短句式、設問提問式、方向指示式三種。測評與選拔標準體系根據(jù)標準指標操作的方式來劃分，有測定式與評定式兩種。２.標度：對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。①量詞式。例如：多、較多、一般、較少、少等。②等級式標度。級差應該有順序關系，最好還有等距關系。等級數(shù)在５以內(nèi)，測評標準最佳。③數(shù)量式標度。④定義式標度。⑤綜合式標度。３.標記：即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，常常用字母（Ａ、Ｂ）、漢字（甲、乙）或數(shù)字（１，２）來表示。它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準?！魳擞洓]有獨立意義，只有當它與相應強度或頻率的標度相了解時才有意義。１.客觀指標：打字的數(shù)量、時間、來回取活的次數(shù)、耗氧量等。２.主觀指標：工作難度、重要性、喜歡程度等。標準３.半客觀半主觀指標：能力測驗分數(shù)、抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)、試驗中確定的平均時間等。（因為這些指標所反應的內(nèi)容與結果，既受客觀因素影響，又受主觀因素影響。）１.評語短句式：面試中，“語言表達能力”的測評指標之一是“用詞準確性”。可以用如下“評語短句”來揭示：“沒有用此不當?shù)那樾巍?、“偶有用詞不當?shù)那樾巍薄ⅰ岸啻纬霈F(xiàn)用詞不當?shù)那樾巍?。標準◆評語短句式標準是一種對所測評的要素，做出了優(yōu)劣、好壞、大小、高低等判斷與評論的句子。主要是描述句、敘述句、議論據(jù)，句中含有一個以上的變量詞（模糊變量詞）。２.設問提問式。這種指標是以問題形式提示測評主體來把握測評指標的特征。３.方向指示式。在這種測評標準中，只規(guī)定了從哪些方面去測評，并沒有具體規(guī)定測評的標志與標度，而是讓測評主體自己把握。１.測定式：利用各種測評工具，如測量儀器儀表，可以直接測出或計量出有關測評標準規(guī)定的內(nèi)容。例如：體力勞動強度、有效工時利用率、產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)值等。標準２.評定式：指目前無法用儀器、儀表與測量工具測出或計量出有關評語標準的精確數(shù)據(jù)，只能過根據(jù)現(xiàn)場觀察和對有關資料的分析，由測評主體根據(jù)有關標準直接得到結果的方式。例如：勞動責任、工作難度、品德素質(zhì)等指標的評定標準。１.量詞式標度。這種標度是用帶有一些程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組刻畫與揭示有關測評標志狀態(tài)、水平變化與分布的情形。例如：“多”、“較多”、“一般”、“較少”、“少”等。２.等級式標度。這種標度是用一些等級順序明確的字詞、字母或數(shù)字揭示測評標志狀態(tài)、水平變化的刻度形式。例如：“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”；Ａ、Ｂ、Ｃ；甲、乙、丙、丁；１，２，３，４等。標度▲等級與等級之間的極差應該有順序關系，最好還要有等距關系。等級之間的距離要適當。等級數(shù)控制在５以內(nèi)。３.數(shù)量式標度。這種標度是以分數(shù)來揭示測評標志水平變化的一種刻度。有連續(xù)區(qū)間型與離散點標式型。４.定義式標度。這種標度使用許多字詞規(guī)定各個標度的范圍與級別差異。５.綜合室標度。這種標度一般是綜合上述兩種或更多的標度形式來揭示測評標志不同狀態(tài)與水平的情況。１.所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度好頻率）的符號表示，通常用字母（ＡＢＣ）漢字（甲乙丙）來表示。標記２.標記可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。３.標記沒有獨立意義，只有當它與相應強度或頻率的標度相了解時才有意義。１.橫向結構。將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目。２.縱向結構。將每一素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。測評標準體系的構成▲橫向結構是基礎，縱向結構是對橫向結構各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作性化?！鴮M向的各項素質(zhì)從測評內(nèi)容細分到測評目標、測評指標，就意味著完成了測評與選拔標準體系的設計?！魡T工的素質(zhì)，很多人稱之為能力。１.結構性要素。從靜態(tài)的角度來反應員工素質(zhì)及其功能行為的構成。包括①身體素質(zhì)、②心理素質(zhì)。２.行為環(huán)境要素。從動態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為的構成，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條測評標準體系的橫向結構件。３.工作績效要素。人與環(huán)境的相互作用結果，形成一定的工作績效。工作績效是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。工作績效要素：主要包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等。１.測評內(nèi)容。任何一種素質(zhì)測評都有明確的目的，任何測評目標的實現(xiàn)，都離不開具體的測評內(nèi)容。測評內(nèi)容的正確選擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的的重要手段。測評內(nèi)容是指測評所指向的具體對象與范圍。例如：管理人員素質(zhì)測評中的“德”與“才”，測評中規(guī)定的“近５年以來發(fā)表的研究成果”，公務員錄用考試中的“數(shù)學”“語文”“英語”等。２.測評目標。是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。測評目標是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。測評標準體系的縱向結構例如“品德”中的“誠實”“正直”“謙虛”；“知識”中的“基礎知識”“專業(yè)知識”等等。測評目標是測評內(nèi)容的一種代表。這種代表的選擇要通過定性定量的方法來實現(xiàn)，不能任意指定。一般采取德爾菲咨詢、問卷調(diào)查與層次分析、多元分析相結合的方法進行選擇效果好些。３.測評指標。在這里并非完全同義于統(tǒng)計學中的“指標”，它是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式。例如：紀律性這一測評內(nèi)容的測評指標，可以從以下不同的方面來擬定：工作學習中的計劃性與規(guī)律性，上下班遲到早退的次數(shù)，等等。可以選一個或多個指標為代表進行測評?！鴾y評內(nèi)容、測評目標與測評指標共同構成了測評與選拔標準體系的縱向結構?！鴾y評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系中的不同層次。▲測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。１.效標參照性標準體系。依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。效標參照性標準體系與測評客體本身無關，例如，飛行員的選拔標準來自對于飛機駕駛工作的直接描述。測評標準體系的類型２.常模參照性標準體系。對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。常模參照性指標體系與測評客氣直接相關。例如，國家公務員的選拔標準屬于常模參照性標準，這里的選拔標準不是客觀的、絕對的，而是主觀的、相對的，是由參加選拔的所有候選人的“一般”水平?jīng)Q定。高于“一般”水平的人被選拔，而低于“一般”水平的人被淘汰。１.ＦＲＣ品德測評法。是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法?；舅悸肥墙柚嬎銠C分析技術……品德測評法２.問卷法。是一種使用、方便、高效的方法。３.投射技術。１.廣義的投射技術：指把那些真正的測評目的加以隱蔽的一切簡介測評技術。投射技術２.狹義的投射技術：指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。▲投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導被試者內(nèi)心思想情感的一種手段?！慨敳灰酥苯犹釂柣虮┞墩嬲难芯磕康臅r，便可以采用投射技術。１.測評目的的隱蔽性。被測評者所意識到的是對圖形、故事或句子等刺激的反應，而實際上他們的反應行為卻把內(nèi)心，如一些隱蔽的東西表現(xiàn)了出來。投射技術的特點２.內(nèi)容的非結構性與開放性。試題的結構性越弱，限制越少，就越能引發(fā)被測評者的內(nèi)心。３.反應的自由度。在投射技術中，一般對被測評者的回答或反應不作任何的限制，完全是自有性的反應。◆知識測評：實際是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定?！敖逃J知目標分類學”――布盧姆（美國教育學家）把認知目標由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。１.知識。要求應試者對知識的記憶，包括對具體知識及抽象知識的識別和辨認，是認知目標的最低層次。２.理解。要求應試者對知識的敘述、解釋、歸納，比識記知識進了一步，是理解基礎上的記憶。３.應用。要求應試者對概念、原理、法則加以應用，測評應試者應用知識解決問題的能力。六個知識測評層次４.分析。要求應試者把某一事實材料分解成若干組成部分，再闡述它們之間的內(nèi)在了解，測評應試者分析問題的能力。５.綜合。要求應試者對各部分、各要素重新組合成一個更合理的新的整體，測評應試者創(chuàng)造性地解決問題的能力。６.評價。要求應試者對某個結論、某種方法做出較深深刻的理性判斷，是內(nèi)在證據(jù)和外部標準基礎上的邏輯推斷，是認知目標的最高層次?！陨狭鶄€層次在測評試題中所占比重不同，應按測評要求與測評目的來確定。▲大部分綜合性試卷都有這個特點，即試題目標層次呈現(xiàn)“中間大，兩頭小”的正態(tài)分布。即對應試者能力的測評題目占絕大比重，機械識記及難度大的評價層次題量小，這有利于筆試的區(qū)分、選拔功能的充分發(fā)揮。◆我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，結合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次，即知識、理解、應用。◆能力測評：包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評。１.一般能力測評。即通常所說的智力測驗，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測評和團體智力測評。２.特殊能力測評。主要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，這種測評具有專業(yè)特色與要求。包括：文書能力測評、操作能力測評、能力測評。能力測評３.創(chuàng)造力測評。在人才選拔，尤其是高層管理人員和技術性人才時，創(chuàng)造力的高低是一個重要的考慮因素。４.學習能力測評。對于學習能力測評，可以有多種方式，如心理測驗、面試、情景模擬等。最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。【能力要求】◆企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施步驟。企業(yè)對員工的素質(zhì)能力進行測評，必須經(jīng)過準備、實施、數(shù)據(jù)調(diào)整和處理，以及測評結果的分析，最后得到一定的結論等一系列的工作。任何階段的工作質(zhì)量均影響著測評的效果。（一）準備階段(３)收集必要的資料。否則有可能導致測評的中斷或結果的盲目性。組織強有力的測評小組。在測評小組中，員工的知識和素質(zhì)參差不齊，就必須對小組成員進行培訓，盡量避免個人感情因素對測評工作的干擾。測評方案的制定。確定被測評對象范圍和測評目的。設計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準。編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。選擇合理的測評方法。人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本。（二）實施階段(３)測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。測評前的動員。測評時間和環(huán)境的選擇。測評操作程序。包括從測評指導到實際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。(３)報告測評指導語。包括以下內(nèi)容：（５）員工素質(zhì)測評的目的；強調(diào)測評與測驗考試的不同；填表前的準備工作和填表要求；舉例說明填寫要求；測評結果保密和處理，測評結果反饋。具體操作。單獨操作。可以使測評人員嚴格依據(jù)測評參照標準的內(nèi)容，對被測對象的素質(zhì)能力進行測評，但花費時間較多。對比操作。容易出現(xiàn)不嚴格依照測評參照標準內(nèi)容進行測評的現(xiàn)象，使測評結果無形中增加了不同程度的主觀成分。但這種方法可以節(jié)省時間，特別是人數(shù)較多的時候，應用此法比較合適?；厥諟y評數(shù)據(jù)。當眾進行封裝?；厥諟y評數(shù)據(jù)一定要按照回收測評數(shù)據(jù)的程序和規(guī)定進行。否則，將影響測評人員的積極性。（三）測評結果調(diào)整。(３)１.引起測評結果誤差的原因（５）（１）測評的指標體系和參照標準不夠明確。使測評人員難以判斷，不易評價。以至不能嚴格依據(jù)測評參考標準，而是憑主觀理解進行測評。（２）暈輪效應。亦稱以點概面效應。由于某人某方面的品質(zhì)和特征特別明顯，使觀察者容易產(chǎn)生清晰明顯的錯覺，忽略其他的品質(zhì)和特征，從而做出片面的判斷。（３）近因誤差。以近期的記憶代替整個測評時期的全部實際表現(xiàn)，導致產(chǎn)生測評結果的誤差。（４）感情效應。測評人員和被測對象對象之間的關系，也是影響測評結果的重要原因。關系好，得分高；反之亦然。（５）參評人員訓練不足。對測評系統(tǒng)的參照標準理解不統(tǒng)一或認識不深，測評方法掌握得不熟練，測評人員之間相互影響等，均會對測評產(chǎn)生影響。２.測評結果處理的常用分析方法員工素質(zhì)測評結果處理的常用數(shù)理統(tǒng)計方法有：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析和因素分析等。（１）集中趨勢分析。指在大量測評數(shù)據(jù)分布中，測評數(shù)據(jù)向某點集中的情況。最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術平均數(shù)和中位數(shù)。（２）離散趨勢分析。樹立的離散趨勢描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。在素質(zhì)能力測評中，最常使用的差異量數(shù)是標準差。（３）相關分析。是描述兩組測評數(shù)據(jù)之間相互關系的方法。（４）因素分析。一般應用于分析多個因素影響的現(xiàn)象，其中每一因素發(fā)生變化都會使總量發(fā)生變化。３.測評數(shù)據(jù)處理在對測評數(shù)據(jù)匯總和分類的基礎上，要應用一定的計算方法，對每個被測評對象的匯總測評數(shù)據(jù)進行加工，計算被測對象每個指標的測量結果。（四）綜合分析測評結果。(２)１.測評結果的描述（１）數(shù)字描述（２）文字描述２.員工分類對測評結果進行分析時，除了要對被測評對象素質(zhì)進行評價以外，還要對被測評對象進行分類，即根據(jù)每一個被測評對象的測評結果，按照一定的分類標準把具有某一方面特性或具備某一素質(zhì)條件的員工歸為一類，便于合理開發(fā)和適用。對員工進行分類的標準有兩種：（１）調(diào)查分類標準（２）數(shù)學分類標準。３.測評結果分析方法（１）要素分析法。（２）綜合分析法。可以防止結果分析中的片面性并具有可比性。（３）曲線分析法。具有直觀簡便的特點。◆企業(yè)員工測評實施案例。某公司計劃招聘營銷經(jīng)理３名，其招聘過程如下：（一）組建招聘團隊（二）員工初步篩選（三）設計測評標準各個測評內(nèi)容：１.戰(zhàn)略管理能力２.團隊管理能力３.自我意識４.領導技能５.分析式思考６.自我管理能力７.成就需求８.市場意識９.關注細節(jié)與秩序（四）選擇測評工具（五）分析測評結果（六）作出最終決策。因候選員工的素質(zhì)與該公司的營銷經(jīng)理素質(zhì)模型匹配度很高，而且最能認同該公司的文化與戰(zhàn)略。（七）發(fā)放錄用通知書。將錄用通知發(fā)給最終候選人，并將其測評結果調(diào)入員工信息庫，為以后人力資源管理工作奠定基礎。要善待未被錄用的其他候選人，并將其測評結果調(diào)入后備員工信息庫，為以后的招聘提供信息。第二節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序◆通過面試，可以了解應聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。１.以談話和觀察為主要工具；２.面試是一個雙向溝通的過程；面試的特點３.面試具有明確的目的性；４.面試是按照預先設計好的程序進行的；５.面試考官與面試者在面試過程中是不平等的。１.結構化面試。又稱“規(guī)范化面試”，指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化。２.非結構化面試。指在面試中，事先沒有固定的框架結構，也不使用有確定答案的固定問題的面試。根據(jù)面試的標準化程度３.半結構化面試。介于結構化與非結構化之間的一種面試。１.單獨面試。又稱“序列化面試”，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式；根據(jù)面試實施的方式２.小組面試。又稱“同時化面試”，是指面試考官同時與若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。１.一次性面試。指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試。根據(jù)面試的進程２.分階段面試。指用人單位分幾次對應聘者進行面試。１.情境性面試。面試題目主要是一些情境性的問題。即給定一個情境，看應試者在特定的情境中是如何反應的。例如：對一個營銷經(jīng)理崗位的應聘者，可以問他：“如果顧客向你投訴，說你們的產(chǎn)品不好用，你的下屬服務質(zhì)量差，你將會怎么做？”根據(jù)面試的題目２.經(jīng)驗性面試。主要提一些與應聘者過去的工作經(jīng)驗有關的問題?！裘嬖嚨陌l(fā)展趨勢。（Ｙ）１.面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非結構化面試到結構化面試。２.結構化面試成為面試的主流。３.提問的彈性化。面試雖然依據(jù)事先定好的思路進行，但是面試提問應圍繞面試背景和面試目的自然展開，使前后題目之間自然銜接。４.面試測評的內(nèi)容不斷擴展。面試測評的內(nèi)容不僅包括知識好儀表，而且包括思維能力、反應能力、心理成熟度、求職動機和進取精神等，是對應聘者的全方位考察。５.面試考官的專業(yè)化。有越來越多的人專門研究面試與人才測評，成為這方面的專家，他們與用人單位組成面試小組，為企業(yè)開展面試活動，使得面試的專業(yè)技巧得到很大的提高。６.面試的理論和方法不斷發(fā)展?！灸芰σ蟆俊裘嬖嚨幕境绦颍ǎ兀┟嬖嚨慕Y果受很多因素的影響，如面試環(huán)境、面試考官、應聘者等。為了提高面試結果的科學性和可靠性，應對面試的每個部分進行研究，設計完整的面試，對整個面試過程提供詳細說明。這樣組織的面試，無論何時何地，由誰來主持，其結果都是十分可靠而有效的。結構完整的面試程序如下：（一）面試的準備階段（３）１.制定面試指南。面試指南是促進面試順利進行的指導方針，一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：（１）面試團隊的組建。規(guī)定面試團隊的人數(shù)、成員來源、誰具體負責等內(nèi)容。（２）面試準備。在面試之前，應規(guī)定面試準備的內(nèi)容，以及要達到的目的。（３）面試提問分工和順序。（４）面試提問技巧。①隨機提問；②分別由熟悉業(yè)務的考官出題，討論后列入《面試問題大綱》。（５）面試評分方法。制定面試評分標準，給所有考官以參考答案，避免失去面試打分的公正性。２.準備面試問題。準備面試問題，可以幫助招聘考官獲得求職者是否具備合格的崗位才能方面的信息。（１）確定崗位才能的構成和比重。（２）提出面試問題。根據(jù)才能分析和評價要