第七章績效管理回顧7.1.1績效管理概述一、績效管理及其有關(guān)概念績效（performance）：也稱業(yè)績、績效成效等，反應(yīng)是人們從事某一活動所產(chǎn)生成績和效果。一般包括兩個方面：一是指，相稱于一般所說業(yè)績；另首先是指影響工作成果產(chǎn)生?？冃Ч芾砀拍睢＞褪枪芾碚弑ＷC員工工作活動以及工作產(chǎn)出可以與組織目保持一致過程。績效管理特點：性。性。強調(diào)與指導(dǎo)。重視?？冃Ч芾硐到y(tǒng)。組織層面績效管理：組織層面績效管理由三個程序構(gòu)成，即：績效、和。員工層面績效管理：績效管理地位和作用績效管理作用：1.推進(jìn)。2.提高。3.促使。4.有助于?？冃Ч芾砼c績效考核區(qū)別：績效考核是績效管理一種環(huán)節(jié)，僅僅視為人力資源管理一種工具，一般被認(rèn)為僅僅是人力資源部門人應(yīng)當(dāng)考慮和應(yīng)當(dāng)做事情，而沒有把它視為整個管理過程中一種有效工具?？冃Ч芾碓瓌t1.真誠服務(wù)原則？2.“三公”原則？3.系統(tǒng)性原則？7.2.1績效管理實行流程一、績效計劃二、績效增進(jìn)三、績效評估四、績效評估成果應(yīng)用五、績效管理評估與監(jiān)督7.3常用績效評價措施一、與預(yù)期目相比較評價措施目管理法把實際工作績效與預(yù)期目相比進(jìn)行評價，是普遍使用一種績效評價措施。（一）基于目管理績效評價流程第一階段：績效目計劃第二階段：績效指導(dǎo)第三階段：績效檢查第四階段：鼓勵（二）目管理法優(yōu)勢與局限性目管理法長處：可以協(xié)助組織實現(xiàn)目目管理法局限性：難以完全用工作產(chǎn)出成果衡量績效，或者僅僅用成果衡量績效并不全面工作過程自身也很重要為不一樣部門或崗位設(shè)置目難易程度難以掌握組織設(shè)置目，一般都是年度目或者極度目，屬于短期目目管理要獲得成效，就必須保持其明確性和肯定性。（三）目管理法應(yīng)用條件與規(guī)定充足溝通確立目有下屬充足參與執(zhí)行目管理，要向下屬充足授權(quán)營造積極組織環(huán)境，發(fā)明良好工作氣氛二、與工作原則相比較評價措施（一）、圖尺度評價量表法使用圖尺度評價量表法獲得數(shù)據(jù)可以數(shù)量化管理，適應(yīng)了數(shù)字化管理發(fā)展趨勢，因此受到廣泛歡迎。最大局限性：沒有明確規(guī)定每個評價等級分?jǐn)?shù)適合何種詳細(xì)狀況。（二）、行為錨定評價量法長處：它通過全面、精確績效維度定義來提高績效評估信度。績效評估反饋信息非常詳細(xì)明確，員工清晰地懂得自己體既有什么局限性，努力方向是什么。（三）、混合原則量法混合原則量法開發(fā)設(shè)計比較費時，同步存在對關(guān)鍵行為描述文字局限性，以及與實際行為體現(xiàn)復(fù)雜性之間差距。（四）、關(guān)鍵事件法在工作過程中，主管考核管理者記錄員工體現(xiàn)好行為和不良行為，根據(jù)記錄行為事實對員工進(jìn)行考核評估，并進(jìn)行反饋。兩大難題：1.管理者要懂得在工作中需要觀測什么、記錄什么。2.關(guān)鍵行為事件法規(guī)定管理者每天、每周注意對員工行為進(jìn)行觀測，并做必要記錄，在他們看來，這是相稱花費時間和精力一項活動，管理者往往難以持之以恒。三、不一樣個體互相比較評價措施（一）、排序法（二）、強制分派法1.強制分派法長處：a.等級清晰、操作簡便b.刺激性強c.強制辨別2.強制分派法局限性：a.團(tuán)體合力問題b.分?jǐn)?shù)公正性問題c.成果運用問題3.強制分派法應(yīng)用注意點a.合適文化基礎(chǔ)和制度保證b.切實根據(jù)實際需要，靈活應(yīng)用有如下做法：第一，整體領(lǐng)先法第二，柔軟等級法第三，讓單一物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位鼓勵（三）、配對比較法又稱兩輛比較法，它規(guī)定把每個員工工作績效與部門內(nèi)所有其他員工進(jìn)行一一比較，假如一種人和此外一種人比較成果為優(yōu)者，則記一種“+”號，或者給他記一分，遜者則記一種“-”或“0”，然后比較每個被考核者得分，并排出次序。7.4新型績效評價措施一、360度（一）、360度基本內(nèi)涵360度績效評價措施是被評價人上級、同級人員、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔(dān)任評價者，從各自不一樣角度對被評價者進(jìn)行全方位評價，再通過反饋程序?qū)⒃u價成果反饋給被評價者，以到達(dá)改善被評價者工作行為、提高工作績效目。1.360度長處：a.。b.。c.。2.360度局限性：a.綜合各方面信息增長了評價系統(tǒng)復(fù)雜性b.有也許產(chǎn)生互相沖突評價，每個評價者立場和見解各不相似，受到影響或干擾原因也不一樣。（二）、360度績效反饋信息來源及其特點信息來源于內(nèi)部和外部，包括：1.。2.。3.。4.。5.。（三）、360度在實行中障礙和克服提議：1.360度在實行中也許障礙a.b.c.d.2.360度在實行中克服障礙提議：a.b.c.d.e.二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）（一）、關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是對組織運作過程中提煉和歸納。KPI可以按其評價實行主題分為組織級KPI、部門級KPI和詳細(xì)崗位KPI。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)建立原則與程序1.建立KPI體系應(yīng)遵照原則必須遵照SMART（Specific,指；Measurable,指；Attainable,指；Relevent,指；Time-bound,指）原則。2.設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系程序a.詳細(xì)描述部門和崗位工作職責(zé)b.提取工作要項c.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)d.確定不一樣指標(biāo)權(quán)重e.確定績效原則（三）不一樣層級關(guān)鍵指標(biāo)體系建立措施組織級KPI建立措施：標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵要點分析法目分解法部門級KPI建立措施：根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不一樣建立KPI體系。根據(jù)職類職種工作性質(zhì)不一樣建立KPI體系。目分解法崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)建立措施三、平衡計分卡平衡計分卡提出背景。平衡計分卡概念。平衡計分卡緯度和要素平衡計分卡功能平衡計分中常見指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)、成長方面指標(biāo)。（四）平衡計分卡運作程序與注意問題運作程序：建立愿景有效溝通業(yè)務(wù)規(guī)劃反饋與學(xué)習(xí)第八章薪酬設(shè)計與管理考試要點薪酬概念所謂薪酬（compensation),是指員工由于雇傭關(guān)系存在而從雇主那里獲得所有多種形式直接和間接經(jīng)濟(jì)收入，包括基本工資、獎金、加班加點工資、津貼、利潤分享、股票期權(quán)、養(yǎng)老金、住房補助、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、帶薪假期等。從四個方面理解薪酬內(nèi)涵： 第一，薪酬是組織總成本重要構(gòu)成部分；第二，薪酬是組織支付給員工勞動所得；第三，薪酬是員工生活費用來源保障；第四，薪酬是指勞動力市場上勞動力供求均衡時勞動力價格。薪酬分類經(jīng)濟(jì)型薪酬非經(jīng)濟(jì)型薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬經(jīng)濟(jì)薪酬1.基本薪酬2.績效薪酬3.獎金4.津貼與補助5.福利薪酬作用1.增值作用2.協(xié)調(diào)作用3.配置作用影響薪酬原因（一）外在環(huán)境原因（二）組織內(nèi)在原因（三）個體自身原因（一）外在環(huán)境原因1.政府法律和法規(guī)2.勞動力市場狀況3.地區(qū)影響5.人力資源供求狀況（二）組織內(nèi)在原因1.組織所在行業(yè)2.組織發(fā)展階段3.組織文化4.組織經(jīng)營狀況（三）個體自身原因1.工作技能2.工作量3.崗位及職務(wù)差異薪酬管理原則公平性原則競爭性原則鼓勵性原則經(jīng)濟(jì)性原則合法性原則組織薪酬制度基本模型（一）崗位薪酬制度（二）技能薪酬制度（三）崗位技能薪酬制度（四）績效薪酬制度（五）不完全績效薪酬制度不完全薪酬制度：高彈性薪酬模型——從事銷售部門高穩(wěn)定性薪酬模型——制造性行業(yè)企業(yè)調(diào)和性薪酬模型——把握比例薪酬設(shè)計基本程序一確定組織薪酬原則和方略二進(jìn)行工作分析三進(jìn)行工作評價四市場薪酬調(diào)查五確立薪酬制度構(gòu)造六薪酬制度實行與修正進(jìn)行工作評價工作評價，又稱職位評價，是指對組織內(nèi)部各有關(guān)工作及其構(gòu)成原因進(jìn)行系統(tǒng)地、理性地評價，以對地確定各項工作構(gòu)造和各項工作間區(qū)別及其相對價值差異，并且按照內(nèi)部一致性原則確定薪酬構(gòu)造過程。工作評價目1.根據(jù)職位對組織經(jīng)營目價值確定一種合理、系統(tǒng)和穩(wěn)定工作構(gòu)造；2.建立整套符合內(nèi)部公平性原則薪酬系統(tǒng)；3.為不一樣組織相似職位之間比較薪酬水平提供根據(jù)，同步協(xié)助人力資源部門在勞動力市場上招聘員工作出對決策；4.為管理者與工會組織在薪酬談判時提供理論根據(jù)工作評價操作1.確定對工作評價需求2.選定評價委員會3.開展評價活動工作評價與工作分析有著親密關(guān)系工作分析獲得各有關(guān)信息是工作評價重要根據(jù)。工作描述中信息可用于評價工作復(fù)雜性、難度、責(zé)任及價值與相對價值，以識別、確定、權(quán)衡應(yīng)予以各工作賠償（原因、程度）工作評價措施1.工作排序法首先，應(yīng)選擇工作評價者，確定需要評估職務(wù)工作另一方面，獲取職務(wù)工作信息，進(jìn)行工作分析和評價再次，選擇等級參照系統(tǒng)，對各項工作按職位進(jìn)行分類等長處：費用低、應(yīng)用迅速、使用簡樸、輕易與員工進(jìn)行溝通、不受專業(yè)限制等缺陷：首先，在應(yīng)用這種措施時，對工作崗位進(jìn)行排序時所使用原則一般定義過于寬泛，沒有明確賠償原因，因此在排序過程中很難防止主觀原因；另一方面，該措施規(guī)定評估委員會組員對每一種需要評估工作細(xì)節(jié)都非常熟悉第三，無法回答在相鄰兩個工作崗位之間價值差距是多少2.職位分類法首先，評價者把職能相似職位分為類，并確定基本職位類別數(shù)目；另一方面，按重要職位原因差異程度，把職位分為級，并加以定義，寫出分級闡明書；最終，把多種職位與確定原則“類、級”對照，選定適合職位類別與級別加以定位長處：合用于大量不一樣工作缺陷：最大障礙在于各個類型描述確實定3.原因比較法一般包括八個環(huán)節(jié)：選擇付酬原因選擇標(biāo)尺職位，獲取職務(wù)信息按付酬要素把標(biāo)尺職位排序根據(jù)付酬原因確定標(biāo)尺職位工資率按工資率為標(biāo)尺職位排序把環(huán)節(jié)三和環(huán)節(jié)五兩種措施加以比較對已確定標(biāo)尺職位，建立職位酬勞等級根據(jù)酬勞要素對應(yīng)確定其他職位工資水平4.原因計點法操作環(huán)節(jié)選擇并確定付酬原因定義每個原因確定原因權(quán)重與等級確定所采用總分值并為評價原因等級分派分值把各要素及其等級定義、點值等匯編成冊，即“職位評價指導(dǎo)手冊”，以指導(dǎo)評價工作根據(jù)職位評價手冊和職位描述、職位闡明書，按各要素分別進(jìn)行評價，以確定其點值，把所有要素點值加總，得到該職位總點值5.海氏工作評價系統(tǒng)付酬原因訣竅處理問題能力職位所承擔(dān)責(zé)任市場薪酬調(diào)查確定薪酬調(diào)查目選擇薪酬調(diào)查渠道確定調(diào)查職位采用合適薪酬調(diào)查措施調(diào)查成果分析薪酬水平確實定簡樸預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營業(yè)績比率法薪酬構(gòu)造確實定類型：績效薪酬制崗位薪酬制技能薪酬制組合薪酬制薪酬等級確實定根據(jù)：崗位薪酬等級薪酬制度實行與修正物價性調(diào)整工齡性調(diào)整獎勵性調(diào)整效益性調(diào)整考核性調(diào)整員工福利概念廣義概念：組織員工作為國家合法公民，享有政府公共福利和公共服務(wù)組織員工作為組織組員，享有組織集體福利除工資外，組織為員工及其家庭組員提供多種實物和服務(wù)形式福利狹義概念：指組織為員工提供除工資、獎金之外多種保障計劃、補助、服務(wù)以及實物酬勞等員工福利特點集體性均等性賠償性員工福利影響（一）對組織：政府法律規(guī)定勞動力市場競爭壓力集體談判有目地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工忠誠感享有國家優(yōu)惠稅收政策，提高組織成本支出有效性（二）對員工：稅收優(yōu)惠集體購置優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)平等和歸屬需要員工福利類型社會保險：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工商保險、生育保險休假制度：法定休假日、帶薪年休假員工福利管理處理福利申請福利溝通福利監(jiān)控第九章員工鼓勵與溝通考試要點:鼓勵概念、鼓勵過程、鼓勵類型、內(nèi)容型鼓勵理論、鼓勵體系設(shè)計原則、鼓勵體系設(shè)計流程圖、管理溝通理論、管理溝通障礙類型、沖突產(chǎn)生原因鼓勵基本涵義所謂鼓勵，就是指為了特定目而去影響人們內(nèi)在需要或動機(jī)，從而強化、引導(dǎo)或變化人們行為反復(fù)過程。它具有如下四方面特點：1、鼓勵是一種過程，是調(diào)動員工積極性和挖掘員工潛能過程2、鼓勵是通過影響人們需要或動機(jī)來強化、引導(dǎo)或變化人們行為3、鼓勵最終目是實現(xiàn)組織目4、鼓勵是人力資源管理一種重要手段鼓勵作用第一，鼓勵有助于組織形成凝聚力第二，鼓勵有助于提高員工工作自覺性、積極性和發(fā)明性第三，鼓勵有助于員工保持良好工作績效鼓勵過程與實質(zhì)一種鼓勵過程就是人需求滿足過程，它以未能得到滿足需求開始，以需要得到滿足而告終（即解除了緊張）鼓勵類型從內(nèi)容角度：物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵從性質(zhì)角度：正鼓勵和負(fù)鼓勵從作用對象角度：內(nèi)鼓勵和外鼓勵員工鼓勵有關(guān)理論可以分為四類：內(nèi)容型鼓勵理論過程型鼓勵理論行為改造型鼓勵理論綜合型鼓勵理論馬斯洛需要層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要奧爾德弗ERG理論從低到高：生存需求、關(guān)系需求、發(fā)展需求基本觀點：1、某種需要在一定期間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要得到滿足后，也許去追求更高層次需要，也也許沒有這種上升趨勢2、當(dāng)較高級需要受到挫折時，也許會退而求另一方面3、某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還也許會增強赫茨伯格雙原因理論重要觀點：1、使員工對工作感到滿意原因和使員工感到不滿意原因是不一樣2、與老式觀念不一樣是，滿意對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意對立面也不是滿意，而是沒有不滿意3、改善保健原因只能起到安撫職工作用，帶來是“沒有不滿意”，而不一定能起到鼓勵作用麥克利蘭成就需要理論對權(quán)力需要對歸屬和社交需要對成就需要過程型鼓勵理論弗魯姆期望理論亞當(dāng)斯公平理論羅克目設(shè)置理論行為改造型——斯金納強化理論基本觀點：當(dāng)行為成果有助于個人時，行為會反復(fù)出現(xiàn)，心理學(xué)上稱為“強化”類型：正強化負(fù)強化懲罰衰減強化功能強化原則與應(yīng)用：設(shè)置一種目體系采用小步子強化原則，以增強行為轉(zhuǎn)化信心及時反饋和及時強化；多用不定期獎酬；少用定期獎酬因人而異采用不一樣強化方式獎懲結(jié)合以獎為主等綜合型鼓勵理論波特-勞勒綜合鼓勵模式羅伯特·豪斯綜合鼓勵模式：外在鼓勵內(nèi)在鼓勵鼓勵體系設(shè)計所謂鼓勵體系設(shè)計，是指組織為實現(xiàn)其目，根據(jù)其組員個人需要