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2009-04-2003:19５Ｓ：５Ｓ管理

5S是由日本企業(yè)研究出來(lái)的一種環(huán)境塑造方案，其目的在藉由整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)及身美(SHITSUKE)五種行為來(lái)創(chuàng)造清潔、明朗、活潑化之環(huán)境，以提高效率、品質(zhì)及顧客滿意度。在原文中(日文)，這五項(xiàng)皆是以"S"為其發(fā)音開(kāi)頭故稱此種方案為「5S」。

5S活動(dòng)的對(duì)象是現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，它對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境全局進(jìn)行綜合考慮，並制訂切實(shí)可行的計(jì)劃與措施，從而達(dá)到規(guī)範(fàn)化管理。

6σ：六標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)「標(biāo)準(zhǔn)差」是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)裡標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是三到四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，以四標(biāo)準(zhǔn)差而言，相當(dāng)於每一百萬(wàn)次裡，有六二一○次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到六標(biāo)準(zhǔn)差的程度，績(jī)效就幾近於完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)裡，只找得出三．四個(gè)瑕疪。六標(biāo)準(zhǔn)差推動(dòng)重要的方法，是一個(gè)五個(gè)階段的改進(jìn)步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過(guò)這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會(huì)增加。＊界定-界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場(chǎng)，找出對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的事項(xiàng)，也就是「品質(zhì)關(guān)鍵要素」（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）。釐清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。＊衡量-找出關(guān)鍵評(píng)量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟體與測(cè)量分析等課程。為了不造成員工沈重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對(duì)於複雜的演算問(wèn)題，可提供自動(dòng)計(jì)算工具，減少複雜計(jì)算所需的時(shí)間。＊分析-探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測(cè)影響結(jié)果的潛在變數(shù)，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。＊改善-找出最佳解決方案，然後擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測(cè)試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。＊控制確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過(guò)去許多流程改善方案裡，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長(zhǎng)期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。

ＡＢＣ：作業(yè)制成本制度(Activity-BasedCosting)

ABC及ABM(Activity-BaseManagement)作業(yè)制成本管理，以作業(yè)別作為分?jǐn)偝杀镜幕A(chǔ)，在企業(yè)管理上可運(yùn)用在定價(jià)決策、生產(chǎn)及產(chǎn)能決策、產(chǎn)品管理、顧客管理及企業(yè)策略上，同時(shí)具有提供決策者即時(shí)且有效、精確資訊的特性，對(duì)企業(yè)在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，是具有相當(dāng)大的功能。

ＡＳＰ：應(yīng)用程式服務(wù)供應(yīng)商（ApplicationServiceProvider）

對(duì)企業(yè)提供IT業(yè)務(wù)應(yīng)用服務(wù)和管理服務(wù)，主要透過(guò)軟體與硬體租用或租賃形式來(lái)實(shí)施，服務(wù)商的收入和利潤(rùn)來(lái)自客戶的租金。

ＢＯＭ：物料清單(BillOfMaterial)

一般亦可稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表或用料結(jié)構(gòu)表，它乃用來(lái)表示一產(chǎn)品﹝成品或半成品﹞是由那些零組件或素材原料所結(jié)合而成之組成元素明細(xì)，其該元素構(gòu)成單一產(chǎn)品所需之?dāng)?shù)量稱之為基量。

ＢＰＲ：企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering)

關(guān)心客戶的需求，對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行思考和再設(shè)計(jì)，利用新的製造、資訊技術(shù)及現(xiàn)代化的管理手段，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Process-OrientedOrganization）。以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的高效率和快節(jié)奏，讓企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。BPR的主要原則有三：

1.

以顧客為中心：全體員工建立以顧客服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，櫃臺(tái)營(yíng)業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場(chǎng)內(nèi)的理貨員，他的顧客是賣場(chǎng)的櫃臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的「顧客」作出評(píng)價(jià)，而不是主管。

2.

企業(yè)的業(yè)務(wù)以「流程」為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)於為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對(duì)流程運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多餘的部門及重疊的流程將被合併。

3.「流程」改進(jìn)需具有顯效性。改進(jìn)後的流程提高效率、消除浪費(fèi)，提高顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低整個(gè)流程成本。

ＢＳＣ：平衡記分卡(BalancedScoreCard)

平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)是一績(jī)效衡量制度，亦是一項(xiàng)與策略、報(bào)酬制度相結(jié)合的策略性管理工具。此方法要求經(jīng)理人自四個(gè)方面或?qū)哟我栽u(píng)估一組織的表現(xiàn)，即「顧客」、「內(nèi)部業(yè)務(wù)程序」、「學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)」及「財(cái)務(wù)績(jī)效」，而這四方面的努力必須在「願(yuàn)景和策略」的引導(dǎo)和整合下才有意義。

ＣＰＭ：要徑法(CriticalPathMethod)

用來(lái)決定一個(gè)專案的開(kāi)始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結(jié)果就是找出一條要徑(criticalpath)，或者是從開(kāi)始到結(jié)束將活動(dòng)串成一條活動(dòng)縺(chainofactivities)。從專案開(kāi)始起，要徑上的任何一項(xiàng)活動(dòng)的落後，結(jié)果都會(huì)讓整個(gè)專案無(wú)法如期完成。因?yàn)檫@些活動(dòng)對(duì)專案是非常的重要，所以關(guān)鍵活動(dòng)(criticalactivities)在資源分配和管理(managementefforts)上享有最高的優(yōu)先。

ＣＲＭ：客戶關(guān)係管理(CustomerRelationshipManagement)

是指企業(yè)為了贏取新顧客，鞏固保有既有顧客，以及增進(jìn)顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，而透過(guò)不斷地溝通以了解並影響顧客行為的方法；其主要以運(yùn)用資料倉(cāng)儲(chǔ)為基礎(chǔ)，將有關(guān)企業(yè)活動(dòng)之資訊，透過(guò)資料採(cǎi)礦﹝DataMining﹞的工具，分析彙整出對(duì)顧客有效並可供參考之資訊，以提昇顧客之滿意度。

ＣＲＰ：產(chǎn)能需求規(guī)劃

(CapacityRequirementPlanning)

制定、測(cè)量和調(diào)整產(chǎn)能的標(biāo)準(zhǔn)，以決定要投入多少的人力及機(jī)器來(lái)完成生產(chǎn)。將現(xiàn)場(chǎng)的訂單，和計(jì)劃中的訂單，輸入CRP中，這些訂單將轉(zhuǎn)換成在每一時(shí)期、每一個(gè)工作站的工作時(shí)數(shù)。

以有限產(chǎn)能為導(dǎo)向，主控產(chǎn)能與時(shí)間，檢驗(yàn)在規(guī)劃的範(fàn)圍內(nèi)，確定是否有足夠的產(chǎn)能來(lái)處理所有的訂單；而在確定之後，會(huì)建立一個(gè)可接受的MPS，而後CRP要決定每一個(gè)期間、每一個(gè)工作站的工作量。

ForwardScheduling(前導(dǎo)式排程)

以計(jì)劃中的訂單發(fā)出後為起點(diǎn)，開(kāi)始向前推導(dǎo)排程，一直到交貨期為止。

BackwardScheduling(後導(dǎo)式排程)

則與前導(dǎo)式相反，是以交貨期為起點(diǎn)，開(kāi)始向後推導(dǎo)排程。

IndepedentDemand(獨(dú)立需求)

指外界或消費(fèi)者對(duì)製成品或最終產(chǎn)品之市場(chǎng)需求，亦即企業(yè)所承接市場(chǎng)之訂單需

求，因?yàn)樗男枨罅渴怯墒袌?chǎng)所決定，企業(yè)本身只可根據(jù)以往之經(jīng)驗(yàn)法則予以預(yù)測(cè)，而無(wú)法加以控制或決定，故稱之為獨(dú)立需求。

DepedentDemand(相依需求)

指由為製造產(chǎn)品所衍生對(duì)零組件或原物料之供料需求，因其需求多寡乃需源自產(chǎn)品之訂單需求量，即依附著產(chǎn)品需求而做變化，故稱之為相依需求。

ＤＢＲ：限制驅(qū)導(dǎo)式排程法(Drum-Buffer-Rope)

限制驅(qū)導(dǎo)式排程法的觀念認(rèn)為製造系統(tǒng)只需排瓶頸站之排程(DrumSchedule)、投料時(shí)間之排程(RopeSchedule)及適當(dāng)?shù)木徯n時(shí)間(克服製造系統(tǒng)的Murphy’sLaw)與緩衝的管理，則該製造系統(tǒng)便能運(yùn)作順暢而得到不錯(cuò)的績(jī)效。

Drum-Buffer-Rope的原意，Drum代表鼓聲就如同一個(gè)軍隊(duì)的小鼓，可使得行進(jìn)整齊。Buffer就如同兩個(gè)士兵中間的距離，可以利用它來(lái)應(yīng)付突發(fā)的情形。Rope代表的是軍隊(duì)中的紀(jì)律，可以確定行進(jìn)步伐如同鼓聲一樣。而反應(yīng)至生產(chǎn)過(guò)程中解釋如下：

?Drum：每個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)都需要控制點(diǎn)以控制系統(tǒng)中產(chǎn)品流量大小的變化。若此系統(tǒng)中有一瓶頸，這瓶頸就是最佳的控制點(diǎn)，而這個(gè)控制點(diǎn)就稱為鼓(drum)。

?Buffer：使系統(tǒng)能在不同的狀況下正常運(yùn)作。一個(gè)系統(tǒng)會(huì)因?yàn)橥９?、?dāng)機(jī)或是原料短缺等因素而造成系統(tǒng)不穩(wěn)定。而緩衝區(qū)(buffer)就是用來(lái)保護(hù)系統(tǒng)使其正常運(yùn)作的工具，所以並非每臺(tái)機(jī)器前都需要，但是在瓶頸點(diǎn)前一定要有緩衝區(qū)，用以保護(hù)系統(tǒng)，正常運(yùn)作。

?Rope用來(lái)確認(rèn)整個(gè)系統(tǒng)都會(huì)與瓶頸點(diǎn)同步生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)。如同資訊的回饋(feedback)將瓶頸點(diǎn)的生產(chǎn)情況與上游的工作站溝通，使得上游工作站僅提供回饋資訊所需要的量，以避免生產(chǎn)過(guò)多的存貨堆積。故這種溝通的情形、資訊的回饋，我們稱之為繩子(rope)。

ＤＳＳ：決策支援系統(tǒng)(DecisionSupportSystem)

一個(gè)以電腦為基礎(chǔ)的互動(dòng)式系統(tǒng)，可用來(lái)協(xié)助決策者使用資料和模式，以解決非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。所以決策支援系統(tǒng)，可說(shuō)是一個(gè)以快速、交互作用式且具有使用者介面來(lái)對(duì)特定領(lǐng)域提供資訊以支援決策的軟體（Vlugt,1989）。決策支援系統(tǒng)之組成，可分為三大部分：資料庫(kù)及管理系統(tǒng)、模式庫(kù)及管理系統(tǒng)、溝通界面軟體；其以模式庫(kù)為核心，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)模式及管理數(shù)學(xué)等技術(shù)。

ＥＩＳ：主管決策系統(tǒng)(ExcutiveInformationSystem)

過(guò)濾、排選內(nèi)外部各式資訊，提示主管偏離計(jì)劃的狀況，並警示給每個(gè)相關(guān)主管?？梢乐鞴芟埠玫母袷教峁┵Y訊，掌握情況，協(xié)助主管解決問(wèn)題。

ＥＯＱ：基本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量(EconomicOrderQuantity)

經(jīng)濟(jì)批量法乃指為使每次發(fā)單之訂貨成本、儲(chǔ)存成本、購(gòu)貨成本之總和為最低的

量，一般而言較適用於產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中階層較低物料項(xiàng)目之訂購(gòu)。

ＥＲＰ：企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning)

於1998年在製造業(yè)市場(chǎng)上掀起一陣熱潮，ERP乃是一種企業(yè)再造的解決方案，藉由資訊科技的協(xié)助，將企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略及經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入整個(gè)以資訊系統(tǒng)為主幹的企業(yè)體之中，其非只是科技上的改變，而是牽涉到組織內(nèi)部所有關(guān)於人員、資金、物流、製造及企業(yè)內(nèi)部之跨地域或跨國(guó)際之流程整合管理。

ＦＭＳ：彈性製造系統(tǒng)(FlexibleManufactureSystem)

對(duì)任何製造業(yè)或非製造業(yè)而言，生產(chǎn)力是一個(gè)基本的要素，為了具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須增加生產(chǎn)力，因此彈性製造系統(tǒng)不僅提供使用者彈性，同時(shí)也要兼顧提升生產(chǎn)力。彈性製造系統(tǒng)涵蓋了廣泛的生產(chǎn)範(fàn)圍，包括機(jī)器、製程、組合和一些其他的工作，這些系統(tǒng)可以達(dá)到不同程度的彈性，完全與該系統(tǒng)的組成元件有關(guān)。

自1960年代後半，顧客對(duì)於產(chǎn)品的要求趨向於多樣化，如此工廠需要低生產(chǎn)成本及短交期來(lái)滿足多樣化的變化。為應(yīng)付此種要求，需要一種適合中品種、中少量生產(chǎn)的生產(chǎn)系統(tǒng)。彈性製造系統(tǒng)可以被定義為一套生產(chǎn)系統(tǒng)，其利用電腦控制機(jī)器，裝配生產(chǎn)單元，機(jī)器手臂，檢驗(yàn)機(jī)器等設(shè)備並配合電腦整合物料搬運(yùn)及儲(chǔ)存系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)是一個(gè)綜合高層次分散是資料處理、自動(dòng)化物流流動(dòng)以及整合式物料處理與物料儲(chǔ)存的系統(tǒng)。

Ford8D：福特8D(Ford8Discipline)

為福特汽車公司所發(fā)展出來(lái)針對(duì)問(wèn)題改善之實(shí)施方式。共計(jì)有8個(gè)步驟:1.UseTeamApproach選定主題及建立團(tuán)隊(duì)

2.DescribeTheProblem掌握現(xiàn)況3.ImplementandVerifyInterimContainmentAction(Optional)執(zhí)行及驗(yàn)證暫時(shí)對(duì)策或防堵措施4.DefineandVerifyRootCause定義及驗(yàn)證真因ChooseandVerifyPermanentCorrectAction列出、選定及驗(yàn)證永久對(duì)策ImplementPermanentCorrectiveAction執(zhí)行永久對(duì)策及確認(rèn)效果PreventRecurrence預(yù)防再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化CongratulateYourTeam反省,恭賀團(tuán)隊(duì)及規(guī)劃未來(lái)方向

ＦＱＣ：成品品質(zhì)管制(FinishorFinalQualityControl)

成品未裝箱前的品管工作。

ＩＰＱＣ：製程品質(zhì)管制(In-ProcessQualityControl)

產(chǎn)品未完成前，尚在製程中的品管工作。

ＩＱＣ

：進(jìn)料品質(zhì)管制(IncomingQualityControl)

原物料進(jìn)廠前，所實(shí)施的品管工作。

ＩＳＯ：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織(InternationalOrganizationforStandardization)

於西元1946年由各國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)體所組成之世界性聯(lián)盟，為一品質(zhì)需求之系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，其訴求之重點(diǎn)為要求企業(yè)內(nèi)部之運(yùn)作必須有一定之作業(yè)程序，且每個(gè)作業(yè)程序必須予以書面化，但其並不是在幫您企業(yè)制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而是強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)作業(yè)流程必須按照公司所自訂之程序來(lái)執(zhí)行之，畢竟每個(gè)行業(yè)或公司都有其不同之文化，其運(yùn)作模式並非企業(yè)外之組織所能幫您制定，故以一簡(jiǎn)單之白話來(lái)表示：『把做的寫下來(lái)，按照寫的做』或『言出必行』，即為ＩＳＯ所追求之最高宗旨。

ＪＩＴ：即時(shí)管理(JustInTime)

JIT的基本原理是以需定供。即供方根據(jù)需方的要求(或稱看板)，按照需方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定的地點(diǎn)。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要個(gè)個(gè)保証質(zhì)量，不能有任何廢品。JIT供應(yīng)方式具有很多好處，主要有以下三個(gè)方面：

1.

零庫(kù)存。用戶需要多少，就供應(yīng)多少。不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存，佔(zhàn)用流動(dòng)資金。

2.最大節(jié)約。用戶不需求的商品，就不用訂購(gòu)，可避免商品積壓、過(guò)時(shí)質(zhì)變等不良品浪費(fèi)，也可避免裝卸、搬運(yùn)以及庫(kù)存等費(fèi)用。

3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動(dòng)所造成的損失。廢品隻能停留在供應(yīng)方，不可能配送給客戶。

ＫＭ：知識(shí)管理(KnowledgeManagement)

知識(shí)管理乃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用資訊技術(shù)，透過(guò)一定的組織程序，將企業(yè)內(nèi)所有內(nèi)隱及外顯之知識(shí)加以搜集分析，以達(dá)到累積資源、快速取得、企業(yè)分享的目的。

有關(guān)知識(shí)的清點(diǎn)、評(píng)估、監(jiān)督、規(guī)劃、取得、學(xué)習(xí)、流通、整合、保護(hù)、創(chuàng)新活動(dòng)，並將知識(shí)視同資產(chǎn)進(jìn)行管理，凡是能有效增進(jìn)知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值的活動(dòng)，均屬於知識(shí)管理的內(nèi)容。結(jié)合個(gè)體與團(tuán)體，將個(gè)體知識(shí)團(tuán)體化，將內(nèi)隱知識(shí)外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識(shí)內(nèi)部化，將組織知識(shí)產(chǎn)品化，則屬於知識(shí)管理的過(guò)程。

Ｌ４Ｌ：逐批訂購(gòu)法(Lot-for-Lot)

決定批量大小即每次生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)數(shù)量之方式，依實(shí)際的需求，每次只訂購(gòu)所需生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)數(shù)量，故每期存貨成本等於零，但整備成本會(huì)提高。

ＬＴＣ：最小總成本法(LeastTotalCost)

決定批量大小即每次生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)數(shù)量之方式。

ＬＵＣ：最小單位成本(LeastUnitCost)

決定批量大小即每次生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)數(shù)量之方式，發(fā)生在持有成本和訂購(gòu)成本的值很接近時(shí)。

ＭＥＳ：製造執(zhí)行系統(tǒng)(ManufacturingExecutionSystem)

輔助生管人員收集現(xiàn)場(chǎng)資料及控制現(xiàn)場(chǎng)製造流程，提供企業(yè)改善製程、提高生產(chǎn)效益的工具。大部分的MES系統(tǒng)模組皆會(huì)包括訂單管理(CustomerOrderManagement,COM)、物料管理(MaterialManagementSystem,MMS)、製程控管系統(tǒng)(WorkInProcessTracking,WIP)、生產(chǎn)排程(ProductionSchedulingSystem,PSS)、品質(zhì)控管(StatisticalProcessControl,SPC)、設(shè)備控管(EquipmentManagementSystem,EMS)及對(duì)外部系統(tǒng)的PDM整合介面(PDMIntegrationInterface)與ERP整合介面(ERPIntegrationInterface)等模組。

MES是將企業(yè)生產(chǎn)所需的核心業(yè)務(wù)如訂單、供應(yīng)商、物管、生產(chǎn)、設(shè)備保養(yǎng)、品管等流程整合在一起的資訊系統(tǒng)，它提供即時(shí)化、多生產(chǎn)型態(tài)架構(gòu)、跨公司生產(chǎn)管制的資訊交換；可隨產(chǎn)品、訂單種類及交貨期的變動(dòng)彈性調(diào)整參數(shù)等諸多能力，能有效的協(xié)助企業(yè)管理存貨、降低採(cǎi)購(gòu)成本、提高準(zhǔn)時(shí)交貨能力，增進(jìn)企業(yè)少量多樣的生產(chǎn)控管能力。

ＭＰＳ：主生產(chǎn)排程(MasterProductionScheduling)

指根據(jù)客戶接單或銷售預(yù)測(cè)所排定一段期間之產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，它必須明確指定何種產(chǎn)品應(yīng)於何時(shí)製造完成多少數(shù)量，亦可隨著一些不可抗拒因素之發(fā)生﹝如：設(shè)變、停工待料...等﹞而作適當(dāng)之調(diào)整。

ＭＲＰ：物料需求規(guī)劃(MaterialRequirementPlanning)

ＭＲＰ乃美國(guó)當(dāng)局鑑於針對(duì)存貨控管問(wèn)題之必要性，而由JosephA.Orlicky，GeorgeW.Plossl及OliverW.Wight三人在西元1970年於『美國(guó)生產(chǎn)與存貨管制學(xué)會(huì)﹝AmericanProductionandInventoryControlSociety，簡(jiǎn)稱APICS﹞』會(huì)議中提出物料需求規(guī)劃之基本架構(gòu)；所謂ＭＲＰ之計(jì)算即依照ＭＰＳ之產(chǎn)品獨(dú)立需求，透過(guò)ＢＯＭ展開(kāi)之零組件相依需求，配合著當(dāng)時(shí)之存貨狀況，以求得某段期間內(nèi)應(yīng)投入生產(chǎn)或執(zhí)行採(cǎi)購(gòu)之計(jì)劃方針。

ＭＲＰⅡ：製造資源計(jì)劃(ManufacturingResourcePlanning)

由Wight於西元1981年推出，其乃從ＭＲＰ發(fā)展出來(lái)並非取代傳統(tǒng)ＭＲＰ，而是在生產(chǎn)規(guī)劃的同時(shí)，將著眼點(diǎn)擴(kuò)展到人事、財(cái)務(wù)、行銷、管理等層面，融合各部門作業(yè)所需考量之實(shí)務(wù)需求，而非局限於單純之產(chǎn)銷供需，以使企業(yè)整體之運(yùn)作能更加地有效率及制度化。

ＯＬＡＰ：線上分析處理(On-LineAnalyticalProcessing)

操作儲(chǔ)存在靜態(tài)資料倉(cāng)儲(chǔ)(DataWarehouse)內(nèi)廣泛資源的軟體技術(shù)。其透過(guò)快速、一致、交談式的界面對(duì)同一資料提供各種不同的呈現(xiàn)方式，供不同層面的使用者如分析師、經(jīng)理及高階主管等使用，使其具備透析資料反應(yīng)出來(lái)資訊的能力。OLAP有三項(xiàng)要件：1.動(dòng)態(tài)多維度分析。2.可執(zhí)行複雜計(jì)算。3.有時(shí)間導(dǎo)向處理能力。OLAP最大的特色，便在於它對(duì)資料多維處理的能力；也就是說(shuō)，它可以很快地做各種維度的縱向或橫向的資料彙整處理。

隨著使用OLAP經(jīng)驗(yàn)的累積，決策者除了擁有使用資料的能力之外，同時(shí)會(huì)累積使用資訊甚或使用知識(shí)的能力。對(duì)OLAP而言，歷史資料(Historicaldata)係用以推斷未來(lái)，而組合資料(aggregatedata)係用以估計(jì)所輸入的資料，除此之外，OLAP亦可執(zhí)行資源配置及趨勢(shì)分析等複雜計(jì)算。

ＯＬＴＰ：線上交易處理(On-Line