PAGE頁碼頁碼管理公司建議書試稿20____管理公司建議書管理公司建議書在快速改變和不斷變革的新時代，我們都跟建議書有著干脆或間接的聯(lián)系，建議書不是最終的定文形式，它可以被修改，被增刪，甚至棄之不用，它具有較強的可塑性。那么，怎么去寫建議書呢？下面是我為大家整理的管理公司建議書，僅供參考，希望能夠幫助到大家。管理公司建議書1一、各部門與公司上級主管缺乏溝通公司內部缺少主心骨，缺少團隊精神。目前，作為公司的領導層與各部門人員缺乏溝通與溝通，公司部門各管一攤，各司其職，部門與部門之間不能剛好了解工作內容，連接力度不夠，導致公司內部管理象一盤散沙，沒有凝合力和向心力。每個部門存在的問題無法剛好向上級領導反映，自己又無力解決，導致問題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最終不了了之，但卻給公司埋下了問題隱患。解決問題建議：加強管理層與各部門之間的信息溝通，每星期二次例會不能少，對各部門及員工提出的問題能在最短時間內解決的盡量不拖延，管理層也要對員工提出的問題賜予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關切下屬員工。激勵員工大膽的提出合理的建議、看法及心聲，讓員工對管理層有信念，放開心懷，暢所欲言，沒有后顧之憂，增加公司管理的透亮度，提高員工對公司的信任和信念，以建立穩(wěn)定的團隊，造就高效率的業(yè)績。二、公司內部人員存在的問題公司內部人員都是領導層的親戚與摯友，所以，在管理上壓力就會比較大，但總體來說，大家都還是很遵守公司的各項制度，當然，難免有個別人存在一些問題，這就是問題的關鍵所在。解決問題建議：不偏聽偏信，遇到問題要多了解實情，毛澤東說過沒有調查就沒有發(fā)言權，所以，在這個敏感的話題上，我也只能說這么多，請董事長諒解。三、綜合行政事務工作管理部的工作無法落實到位依據(jù)董事長在近段時間內召開的幾次會議內容，結合本公司的實際狀況，我個人認為，做為綜行部，是一個公司的管理平臺，在公司中起到協(xié)調、管理、監(jiān)督、指導、潤滑的作用，但因公司內部人員問題，導致綜行部的工作無法切實的開展及落實到位，公司的各項規(guī)章制度也無法全面執(zhí)行，以至影響了整個公司的內部管理。解決問題建議：首先，要保持精誠團結，保持良好的精神狀態(tài)，保持良好的工作作風，實實在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自己的行動影響其他員工。其次，要敢抓敢管，發(fā)覺問題剛好訂正，要肅穆紀律，不斷完善規(guī)章制度，用制度約束每個人的言行。再次，仔細履行職責，切實發(fā)揮好綜合、協(xié)調、管理、監(jiān)督、指導作用。四、公司產業(yè)部內部管理存在問題目前就公司產業(yè)部的人員在管理上存在很大問題。公司現(xiàn)分為5個部門，產業(yè)部____核算，但在管理上還屬于公司統(tǒng)一管理，問題就在于產業(yè)部在人員錄用、培訓、調動、考勤、薪資制定上沒有統(tǒng)一的制定與規(guī)劃，假如說由產業(yè)部自己制定規(guī)劃，那就會與公司脫鉤，假如是這樣，那么整個公司的內部管理無法協(xié)調，在管理上就會出現(xiàn)混亂的局面。解決問題建議：人員錄用、培訓、調動、考勤歸公司管理，也要嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，不能不經公司領導同意隨意改動內部結構，人員薪資也要與公司其他部門相符，避開產生不必要的內部沖突。產業(yè)部利潤____核算，但要由公司統(tǒng)一管理，使整個公司內部管理相互協(xié)調，相互統(tǒng)一。以上幾點是我不成熟的建議，終歸我來公司時間較短，許多問題考慮的不夠周全，但我還是大著膽子提了出來，請領導指責指正，如有不妥，敬請諒解。此致敬禮！建議人：XXXXXXX年XX月XX日管理公司建議書2XXX有限公司：我們接受托付對貴公司20××年度、20××年1~11月財務進行了盡職調查，現(xiàn)就盡職調查中發(fā)覺的問題及狀況提出如下建議，僅供領導參考。1.應收賬款：企業(yè)期末應收賬款余額較大，部分賬款賬齡較長。看法：企業(yè)年終結賬前對應收賬款剛好進行處理，做好與客戶的關于應收賬款的對賬工作。2.其他應收款：企業(yè)其他應收款-備用金科目余額較大，尚未建立完善的備用金管理制度?？捶ǎ浩髽I(yè)年終結賬前盡量處理備用金，推斷是否存在應轉入當期費用的狀況，企業(yè)應主動建立完善的備用金制度。3.企業(yè)的其他應付款-____鼎力桿塔股份有限公司余額18，748，450元為企業(yè)賬務處理有誤所致?？捶ǎ簩~務處理有誤的科目剛好進行更正處理。4.企業(yè)期末存貨余額較高，存貨周轉率較低。看法：企業(yè)應當____存貨周轉率較低的緣由以及是否合理。5.長期股權投資：企業(yè)的長期股權投資3000萬系許昌新區(qū)高盛有限責任公司的股權投資，已進行了轉讓但工商變更手續(xù)仍在辦理之中?？捶ǎ汗緫M長期股權投資工商變更登記的辦理狀況，剛好辦理完畢工商變更登記。6.無形資產，當期無形資產-專有技術的增加為研發(fā)費資本化的部分，但是企業(yè)沒有推斷研發(fā)費用符合資本化條件的紙質性證明文件?？捶ǎ浩髽I(yè)研發(fā)部門應當制定關于研發(fā)項目相關的進度文件，主動協(xié)作財務部門對發(fā)生的研發(fā)費用正確劃分。7.其他非流淌負債核算的是四個項目的____補助（雙百安排項目，工業(yè)中小企業(yè)技術改變項目，支持自主創(chuàng)新和產業(yè)產品結果調整專項資金項目，20××年中心重金屬無語防治專項資金），其中雙百安排項目已于20××年12月份達到預定可運用狀態(tài)，企業(yè)尚未供應其他三個項目關于項目進度的文件?？捶ǎ浩髽I(yè)應主動打算并供應有關項目進度的文件。8.企業(yè)上不存在完善的內部限制制度以及相關文件。看法：企業(yè)應當盡快建立完善的內部限制管理制度并給予實施。管理公司建議書3敬重的x總：您好！上次我們溝通之后，我對公司的業(yè)務范圍，以及財務狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就x總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：1、對內內控方面：對內，我們除了項目預算之外，還須要建立健全完善的內部預算機制，對于管理費用，銷售費用的限制，我們須要有年度財務預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都須要定期的上報本部門本月度的財務預算和資金安排，使得一切費用的發(fā)生，是在預算之內，特別狀況須要超出預算的，必需經過部門負責人和公司領導審查，通過之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務款待費，差旅費等等的發(fā)生，應當先申請，限制在在規(guī)定額度之內。2、對外____方面：首先，我不是特別的了解公司當前的資產負債率，當然，假如傳統(tǒng)的____模式已經考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔保的____模式，目前我接洽的并且關系特別親近的____機構有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實現(xiàn)這個____，比如，擔保公司也須要從銀行____出去，他們的主要業(yè)務，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必需牢靠，對于還款的保障必需嚴格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去____，一個緣由，是規(guī)模不能達到信托的要求，再者是信托____成本過高。3、內部團隊建設：內部一個完整的財務體系，須要設立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內部全面的財務核算，依據(jù)既定的公司財務制度，審核全部成本費用，參加審核內部預算及項目預算，參加審定資金安排，編制公司全面經營的財務報告，定期提交公司總經理和董事長關于公司經營的財務成果報告；依據(jù)預算和資金安排，提出資金運用的預警報表，以及內部財務檔案的管理；對外會計，主要負責納稅申報，____報表的編制，協(xié)作會計師事務所完成公司的____審計報告以及年度審計報告，參加內部預算和項目預算的核價工作；負責公司對外銷售發(fā)票的開具等等；預算員，負責編制項目預算，和公司財務預算，一方面依據(jù)定額，但也要結合市場的實際狀況，編制的預算，最大可能的貼合市場實際，參加材料的實際市場核價，并簽署看法，出納，主要銀行現(xiàn)金事務，現(xiàn)金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，協(xié)作公司內部審計，包括現(xiàn)金銀行帳的審計工作；財務總監(jiān)，負責編制公司的年度，季度財務的預算，確定對外____的方案，指導會計完成____機構所須要的資料，審核成本，費用，審核內部財務報告，審定資金安排；對于應收，應付等款項的管理等等。這樣的財務團隊組合，要能相互協(xié)作，財務工作，尤其在____方面的工作，須要和公司行政等部門親密協(xié)作的，因此每個崗位都須要有良好的溝通實力和協(xié)作精神，作為財務管理崗位應和公司領導緊密溝通，因為每個崗位都須要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領導層在制定嬉戲規(guī)則上，應當多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰(zhàn)斗力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。以上，是對x總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務管理方面，還有不行或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和x總的溝通中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，肯定會有稅籌的空間，但是對于這個問題，我的建議，是聘請稅務師事務所，給我們做一次全面的稅務策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，許久性受益，因此，專業(yè)的團隊，做出的方案，我會認為，是相對精確有效的。xxx（呈）20xx0-09管理公司建議書4時間飛逝，來公司已近三月。在感受公司快速發(fā)展的同時，也對公司在發(fā)展中遇到的瓶頸和障礙有所了解，為了使公司在快速發(fā)展中奠定基礎，順當運營，打造現(xiàn)代化、規(guī)?；⒁?guī)范化經營管理模式，特提幾點建議：一、在一線運營方面應充分拓寬市場渠道，利用各種有效資源，在以工程建設施工為基礎的前提下。尋求更好的項目，力求多元化發(fā)展。1、可擴大合約部職能，改組為市場合約部，利用獵頭等渠道聘請業(yè)內精英人士。主要用于____市場各項目需求、機遇、潛在威逼、內外部優(yōu)劣勢、考察各個項目的可實施性，負責對外公共關系和市場業(yè)務的拓展;負責前期項目合作的鋪墊與打算工作;負責各項目竣工的回款;負責各種合同、協(xié)議、契約的簽訂與變更等。2、在經營模式上實行差異化戰(zhàn)略，做出自己的品牌，自己的特色。(比如施工進度、質量保證、后期服務)，同時利用各種渠道做好對社會的宣揚影響，(如大型公益性活動、給來公司應聘的員工送印有秀良標識的小紀念品等)讓秀良集團四個字漸漸覆蓋市場。3、選擇良好的供應商，確保各種材料商品的質量、平安性和性價比，贏得客戶的良好信譽。4、堅持實施對各子分公司的經營管理方針，利用外包模式充分調動員工拼搏開拓事業(yè)的進取心和熬煉員工____經營、自負盈虧的實力，同時為員工日后的發(fā)展供應了廣袤的空間。5、適時升級企業(yè)建設單位、施工單位資質，對外實施掛靠，對內可以組建工程項目承接更大更多業(yè)務;也可以合作分包方式進行監(jiān)督管理。6、在以上步驟取得順當進展的前提下，可以考慮開發(fā)商業(yè)性、教化培訓性項目并進行管理?，F(xiàn)在社會人們對生活品質和文化追求越來越高，(如選擇好地段開發(fā)商場或開辦教化培訓事業(yè)，包含小學、初中、中學等課程____、成人其次學歷培訓，資格考試等。)現(xiàn)在社會是學習型組織，是人才競爭的社會。曾經講過要文化治國，教化事業(yè)是國家扶持項目。二、對(二線機關、子公司)制度實施、崗位人員配置、權責明細、績效管理、薪酬等級劃分的建議：1、在制度實施上應遵循合法、合理、合情的原則，堅決杜絕一人____的局面，堅持以人為本的管理理念，堅決杜絕朝令夕改的錯誤決策;堅決杜絕視制度為擺設的錯誤相識，在公司內不分親屬、摯友等關系員工，在制度方面人人同等。嚴格遵循科學化、制度化管理。對于國家法定的福利、節(jié)假日要嚴格執(zhí)行，比如福利如社保，假期如(國慶、元旦、春節(jié)、清明、端午、中秋、帶薪年假)，對于一線因工作須要而不能離崗人員應根據(jù)國家規(guī)定賜予加班補助。病假應根據(jù)來公司工作時間長短以比例形式發(fā)放假期基本工資。讓全體員工在公司內真正感受到公允公正待遇和暖和，才可激發(fā)和調動員工的主動性和熱忱，才能真正使員工有歸屬感，而不是單一的喊要求員工以公司為家的空口號。2、崗位人員配置方面應當嚴格遵守公司對于部門的定員標準，特別狀況進行安排外聘請，根據(jù)安排外聘請審批程序，要充分發(fā)揮每個崗位的能動性，使工作效率最大化，滿負荷;各業(yè)務部門協(xié)作人力資源部共同做好人員錄用前和試用期的考核工作，確保人員質量最優(yōu)化。降低因人員質量和數(shù)量給公司帶來的人力資源重置成本。另需根據(jù)崗得其人，能位對應原則對現(xiàn)有管理人員適時調整，對于不能勝任崗位的人員，不論有無親屬摯友關系、曾經貢獻大小(因為曾經只代表過去)等要堅決賜予重新定崗調薪，對于確有工作實力，經考察后綜合素養(yǎng)較高、品德好的員工，根據(jù)其特長支配在特定的崗位上。有降有升才會刺激員工的工作動力，才可以使有實力的員工看到發(fā)展的空間，留住更多的人才。3、明確各崗位權責利，干脆上下級和對其他部門之間的連接關系。給予、限制、平衡各崗位的權利，使其保障其管轄部門業(yè)務的正常運營同時不會影響到其他業(yè)務部門工作的正常進展。各部門因對自己崗位工作內容和連接較為清楚，應書寫本部門工作流程，統(tǒng)一交人力資源部匯編組卷。各部門崗位根據(jù)新劃分的組織架構實施自己的管理職能，嚴禁越權和跨部門管理。須要其他部門協(xié)作時，應首先和其主管領導取得聯(lián)系，在不影響對方部門工作的前提下提倡互幫互助、集思廣益、共同進步，嚴禁部門之間拉幫結伙，做出有損公司利益的事。對于違反公司規(guī)定的任何員工，都要進行肅穆處理，以確保制度的權威性。4、績效管理根據(jù)系數(shù)優(yōu)1.2、良1.0、達標0.8、及格0.6標準進行考評?？荚u分數(shù)(9000為優(yōu)，809為良,700為達標，609為及格)，考評結果=績效工資基數(shù)×考評系數(shù)?？荚u指標應結合公司的經營發(fā)展目標和任務，分機關和外包子公司考評。子公司考評參照外包合同約定;機關考評應設置兩個系統(tǒng)，第一考評系統(tǒng)：明確績效考評主體和被考評者;依據(jù)業(yè)務狀況設置權重指標(考評主體分為干脆主管考評和自我考評相結合，干脆主管權重為80%，員工20%，以員工的德能勤績?yōu)榭荚u內容);其次申訴系統(tǒng)(績效考評組)：應充分賜予員工供應考評結果申訴的渠道。以便員工在受到不公正考評時的剛好反饋。(績效申訴受理人由人力資源部長、董事長助理、紀檢部干脆主管副總或部長擔當，共同處理員工申訴問題)績效考評結果的應用須與薪酬掛鉤。建議員工績效工資基數(shù)為月薪總額的15%，部長為20%，主管副總為30%。機關實行月度考評方法。一般員工根據(jù)部門工作安排結合日常工作完成狀況、工作看法、工作行為、出勤狀況、參與義務勞動狀況等進行考評;部長以上員工依據(jù)公司高層會議支配部署的任務、日常工作任務、與其他部門之間的溝通和協(xié)作、領導實力、工作行為等進行綜合考評。部長級員工由分管副總、自我進行考評(個____重為20%、主管副總為80%)，未設主管副總的直屬部長由董事長助理考評(權重為個人20%，考評組為80%)，董事長助理和分管副總由績效考評小組、個人和全體員工進行考評(權重為個人10%，全體員工20%，考評小組70%)，副董事長或總經理由高層會議集體考評、個人考評、董事長考評、全體員工考評(集體考評權重占20%，董事長考評占50%，全體員工20%、個人考評10%)。5、薪酬管理應符合對內具有公允性、對外具有競爭性、對財務收支狀況具有合理性、公司高管風險收益原則，必需讓公司高管有肯定的責任擔當實力。首先應做同行業(yè)、同崗位的薪酬調查。在公司條件允許下進行崗位____，崗位等級評價，確定崗位薪酬等級。為了確保公司薪酬公允合理性，崗位評價工作一般聘請外部專家或者資深人力資源經理評價確定。因為外部專家不受公司主觀因素的影響，對于每個崗位能夠根據(jù)責任大小、危急系數(shù)、工作強度、所需資格等指標賜予公允打分，從而確定每個崗位的相對價值，不簡單產生內部沖突，并且可以讓每個員工清晰所在的崗位的價值和晉升空間。也可以根據(jù)先設立薪酬等級標準，逐步完善，對于薪酬標準低于或高于調整后崗位薪酬標準的，短暫不做調整，待崗位人員更新后再做對等入級。薪酬標準根據(jù)每年固定調整一次，保證薪酬具有競爭性與合理性。對于績效考評中半年獲得四次優(yōu)秀以上的員工，可以申請上調一級工資。對于年度考評中取得優(yōu)秀的員工，可以晉升一級別，但須要進行3個月考察，考察期工資根據(jù)擔當崗位工資的80%支付。以上建議供領導參考，不足之處請賜予指責指正。建議人：日期：管理公司建議書5xxx：本人進入ｘｘ公司已兩年，針對公司目前內部管理的現(xiàn)狀，個人認為，綜合起來，須要改善和打造的在于三大方面：品質、執(zhí)行力、凝合力。作為企業(yè)生存之根本的品質，應包括工程、產品和服務的質量。部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強，究其緣由在于標準、監(jiān)督以及責任心的問題；工作中的主動性與責任心在于企業(yè)凝合力的打造，即人心的凝合問題。以上種種，須要規(guī)范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝合人心，打造高效率的團隊。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內部管理，應當是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。鑒于此，對于內部管理改善，初步構想及建議如下：一、當務之急，是設立綜合管理部。負責公司內部管理工作，包括如下內容：規(guī)范辦公室日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質量、工程進度限制管理、促進設計部做出最佳的設計方案、加強對選購 部日常工作規(guī)范、進一步優(yōu)選合適的供應商以及激發(fā)技術部員工工作主動性。二、加強執(zhí)行力和凝合力。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝合力須要先從部門主管起先。假如各個部門主管以及公司管理層都無法凝合成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。三、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權利清楚定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清楚界定。假如工作流程及規(guī)章制度不清楚流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務布置下去沒有效果，還是不行能有執(zhí)行力和凝合力。當然工作制度及工作流程理順了以后，須要老總大力推動，獎罰分明。四、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進行轉變；從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變；從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。五、進一步加強企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培育企業(yè)的共同價值觀，漸漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝合力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。建議人：xxx20xx年x月x日管理公司建議書6企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化不應當僅僅是帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標，也應當包涵員工們的自我凝合、自我改變、自我調控、自我完善、自我持續(xù)。公司的高速發(fā)展與各級管理人員的綜合實力、全體員工的專業(yè)實力提升較慢形成較大的反差歸根結底就是對企業(yè)文化的相識不足，從而放松了對自我的改變和學習。本人進入公司已四個月了，針對公司目前內部管理的現(xiàn)狀我認為以下幾點：1、員工在公司工作也只是抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，沒有一個人會把公司當成自己的“家”來愛惜，部門主管支配的工作漸漸去做，甚至拖著不做。2、各部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，問題在于流程不完善，執(zhí)行力度不強。3、公司員工與員工之間相互攀比、埋怨、排擠，甚至為了達到目的而進行人生、人格攻擊和誣陷。4、在工作流程上公司不能將一些問題依據(jù)“輕重緩急”的原則區(qū)分處理，而下面從主管到員工不聽從、不協(xié)作都已麻木了，也根本就不會去考慮這些問題，不論是大事還是小事，是急事還是慢事，都一概按“規(guī)則”辦事，是為了避開產生責任這種工作流程看上去是為了避開出錯，而事實上給企業(yè)增加了很多隱患，更可怕的是無形中造成公司中層主管形同虛設、員工無責任感，他們恒久都不會有歸宿感、責任感和工作主動性!工作中的主動性與責任心在于企業(yè)凝合力的打造，即人心的凝合。執(zhí)行力度不到位和各部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝合力須要先從部門主管做起。假如公司管理層以及各個部門主管都無法凝合成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，那么整個公司的執(zhí)行力只能是空談。公司須要規(guī)范管理制度、明確工作標準、優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝合人心，打造高效率的團隊。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內部管理，應當是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。綜上所述，本人認為主要有三方面須要提高和改善，如下：一、進一步加強執(zhí)行力、凝合力，整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權利清楚定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清楚界定。假如工作流程及規(guī)章制度不清楚流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務布置下去沒有效果，還是不行能有執(zhí)行力和凝合力。當然工作制度及工作流程理順了以后，須要老總大力推動，獎罰分明。二、進一步加強企業(yè)的綜合管理，建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進行轉變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。三、進一步加強和完善企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培育企業(yè)的共同價值觀，漸漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝合力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。倡議不是管理，管理的關鍵是行動，落到實處，并使之行之有效。所以，改善及管理，應當從管理層做起，____每一個崗位，每一個環(huán)節(jié)，言必行，行必果。xxx日期管理公司建議書7從整個企業(yè)的運營角度而言，假如用一個詞語來簡潔形容的話，那就是“開源節(jié)流”。其中，外部方面包括市場的拓展、訂單的跟蹤以及客戶的維護等就好比是“開源”，而內部的管理，包括詳細流程的改變優(yōu)化、制度的規(guī)范、人事的管控，后勤的服務等就好比是“節(jié)流”。做生意就是要做到既能“開源”又能“節(jié)流”，外部的銷售額、利潤額、市場占有率等硬性指標是前提，而內部的流程化、秩序化、制度化、規(guī)范化運作是基矗只有外部市場打開了，才能更好地引導內部整頓，提升士氣軍威。同樣的道理，只有內部運營成本降低了，內部工作效率提高了，才能更好地支撐外部市場競爭，供應源源不斷的戰(zhàn)略物資。因此，“開源”和“節(jié)流”是相輔相成的，只有這兩個方面有效地結合在一起，我們這家企業(yè)才能真正地做到“內圣外王”，才能夠在鞋材網布、運動服裝面料行業(yè)充當“寡頭”，甚至于壟斷這個行業(yè)。本文將主要側重于內部管理方面，關于外部的運營戰(zhàn)略請詳見其他篇章。兵法有言“水無常形，兵無常勢”，假如用現(xiàn)代的視角來看待，意思就是說外部的宏觀經濟形勢、產業(yè)政策是改變不定的，行業(yè)的競爭也是動態(tài)的，瞬息萬變的。其實，假如從微觀的角度來看，企業(yè)也類似于一個微觀的內部市場，包括員工之間，上下級之間，部門之間，甚至于整個集團的不同子公司之間的協(xié)作協(xié)作，都涉及到許多動態(tài)的因素。因此，可以說企業(yè)的內部運營管理也是動態(tài)的，也是時刻在變更的。那么，是不是就因為它是動態(tài)的，我們就難以去管控它，難于去協(xié)調它，難以去整合它。不是的，就像外部的市場競爭都要遵循肯定的經濟規(guī)律(例如價格機制，供求原理)一樣，內部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業(yè)內部管理的層次凹凸，主要的參照因素就是公司的流程優(yōu)化、內部的制度和用人標準、領導的責權劃分、管理者的心態(tài)以及執(zhí)行力，下面將主要圍繞這五個方面進行闡述和____，并提出些許淺薄建議，假如里面有言辭過激、脫離實際或者偏頗之處，還望董事長能見諒包涵。一、公司的流程優(yōu)化假如我們把公司的業(yè)務訂單系統(tǒng)比方成一個動態(tài)環(huán)，那么圍圍著這個動態(tài)環(huán)所進行的一切運作過程，就構成了流程。像我們這種大型織造企業(yè)，流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉化成內部的訂單，然后對這個內部訂單系統(tǒng)進行縱向和橫向分解，分解成多個環(huán)節(jié)步驟，最終又把這些環(huán)節(jié)以最快最短的時間連接起來?，F(xiàn)如今，網布織造行業(yè)競爭之激烈，遠甚于之前任何一個時期，表面看起來，好像我們公司目前的主要競爭對手是達盛、華宇、德興乃至國內外的其他網布供應商。其實不然，將來的企業(yè)競爭將不再只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭?，F(xiàn)階段的國內運動鞋服行業(yè)，除了李寧、安踏優(yōu)勢較為明顯之外，其他的都還處于“軍閥混戰(zhàn)”的品牌操作階段。因此，將來的運動產業(yè)將會面臨更大程度的洗牌，并將通過____兼并，整合出幾家超級運營商，壟斷著主要行業(yè)資源，實行輕資產運營模式，側重于研發(fā)設計，品牌打造，供應鏈管理，把制造環(huán)節(jié)以貼牌形式外包。到時，處在供應鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低，誰報價更有優(yōu)勢，誰質量更牢靠，而是誰的產品線更新速度最快，誰的訂單服務效率最高，誰的供應鏈管理實力最強。所以，現(xiàn)階段我們不僅要快速擴大產能規(guī)模，大力推行材料、工藝和概念的創(chuàng)新，還要對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行不斷的優(yōu)化改變以突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和差異化策略。(一)品牌業(yè)務流程優(yōu)化(針對業(yè)務及市場大貨)以外部市場訂單為導向，以自身供應鏈為樞紐，消化外部訂單，轉換成內部訂單，建立內部訂單系統(tǒng)。業(yè)務員以及市場方面，接到客戶大貨訂單并經各自業(yè)務小組負責人審核之后，以ERP軟件為輸入端口，第一時間轉換成內部訂單，進行統(tǒng)一的訂單編號。針對四大生產廠區(qū)，集團可以設立一個生產限制中心，全面負責成品生產調度，制定生產安排指令，以做到合理安排機臺，充分發(fā)揮生產潛能。從外部訂單的承接到生產落實，期間包括接單，制單，審單，成品、坯布盤查，再到生產中心統(tǒng)一排單等多個環(huán)節(jié)，這些都屬于可控環(huán)節(jié)。因此，我們要求對這每一個環(huán)節(jié)進行全權掌控和時間壓縮，每一個流程的停留時間都要精確到時刻甚至分秒。業(yè)務員每天可通過ERP系統(tǒng)實時查詢各自權限范圍內的訂單進度，假如某一個流程出現(xiàn)了異樣，停留時間太久，就要立刻打電話過去給相應的負責人進行督促、查詢，干脆縮短了異樣狀況的反饋時間。所以，隨著內部訂單系統(tǒng)的不斷完善，我們要求業(yè)務員不僅對外能進行市場拓展、訂單承接，對內也能發(fā)揮各自的訂單維護職能，實時監(jiān)控訂單進度。另外，業(yè)務部每天的異樣問題反饋，有很大一部分是出自染整環(huán)節(jié)，特殊是色差、缸差，排染進度趕不上交貨期。染整環(huán)節(jié)的可控性一旦薄弱，將極大地減弱公司產品的競爭力，并造成品牌形象受損。集團新建的染廠根本滿意不了目前的染整需求，而且初始運行還須要很長一段磨合期，不行能短時間內就能運轉良好。因此，前期應當側重于染整技術的探討，操作管理的規(guī)范化，為后來的規(guī)模化____打下基矗假如我們自身的染整規(guī)模足夠浩大，那么成品的質量管控權將駕馭在我們的手里，必要階段甚至可以考慮再成立一個染整限制中心?？偠灾?，我們要盡量加快可控性較強的生產環(huán)節(jié)進度，提高訂單反應實力，縮短異樣反饋時間，把工作重心轉移到可控性較弱的染整環(huán)節(jié)，加大自主染整技術的探討力度，為后期的規(guī)模化擴張打下基矗(二)市場業(yè)務流程優(yōu)化(只針對市場打樣、零售，業(yè)務打樣、補數(shù)、改色等)以市場柜臺為唯一營運窗口，現(xiàn)場部為后勤服務部門，由市場運營主任負責市嘗現(xiàn)場兩大部門的統(tǒng)一調控，日常詳細工作由現(xiàn)場和市場主管分管幫助。從ERP系統(tǒng)中分一個數(shù)據(jù)支流到打樣倉，把打樣倉當作一個內部客戶。這樣不僅有利于ERP店面?zhèn)}儲系統(tǒng)(二三四五層)的數(shù)據(jù)精確化管理，同時也有利于把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。第一，可以限定一個基準碼數(shù)(比如說20碼)，當倉庫某支布的總碼數(shù)低于這個基數(shù)，可以干脆出庫到打樣倉，ERP系統(tǒng)上賬面出庫時干脆指向打樣倉。舉個例子，假如柜臺叫了40碼的D51，缸號為100928，這支布原來有50碼，很明顯剩余碼數(shù)將低于20碼，那么倉庫就干脆按出庫到打樣倉，下面?zhèn)湄浗M打碼后，剩余部分可干脆排到打樣倉。假如，預期剩余的布數(shù)不止20碼，上面?zhèn)}庫就不能干脆扔整支下來，而是要量好后，把剩余布再放回倉庫原位。其次，依據(jù)型號暢銷程度對打樣倉布架進行重新調整，某些常常打樣的型號可以規(guī)劃到前幾排，并且對這每一個型號都要備上較為齊全的顏色。某些較為偏僻的型號可以集中在一個架子上，排到打樣倉最里面去。現(xiàn)場選拔出10個最嫻熟最快速的老員工特地負責翦樣，并且每個人各負責一個暢銷型號架子的整布工作，哪個型號缺貨了，或者顏色不齊全了，要即時記錄下來，隨時從倉庫調貨出庫。第三，每個樓層倉庫各支配三個倉管搬運，一個倉庫文員，前者負責進出倉搬運、量布備貨，后者主要負責色卡和賬單出庫。倉庫文員負責色卡的保管、數(shù)據(jù)改寫工作，假如丟失色卡，責任將由三個倉管搬運平均分擔。倉庫只聽柜臺指令，嚴禁任何人未經柜臺窗口，私自到倉庫剪布、調貨。第四，大廳支配四個記單人員，兩個負責倉庫出庫記單，兩個負責打樣倉出庫記單。另外設立一個備貨組(3至4個人)，負責打碼、打卷、包裝。特殊要留意的是，假如整支打碼后剩余布數(shù)是要排在打樣倉的，那么之前打碼的那些布要按打樣倉出庫，不能按倉庫出庫，包裝好后要交到負責打樣倉的記單人員。至于倉庫上面扔下來的那些已量好的，可以干脆打卷后按倉庫出庫，交給負責倉庫出庫的記單人員。為了防止某些客戶甚至業(yè)務員沒有交環(huán)提貨單干脆把布拿走，可以在大廳設立一個領布區(qū)，特地放那些打樣、零售的一包包，客戶和業(yè)務員必需拿財務開的提貨單到領布區(qū)提貨。設立記單人員的主要目的不是為了統(tǒng)計他們的那些出庫數(shù)據(jù)(特殊是打樣倉記單，一兩碼也不好統(tǒng)計匯總)，而是為了嚴格把控每一塊成品的流出。綜上所述，整個打樣倉____運作的最大難題可能就是打樣倉的空間設計，假如能合理布置好，再加上挑出來的10個翦樣員都是精英級，翦樣的速度肯定會加快許多，而且可以把成品損耗范圍縮小到打樣倉。至于日常跟車送貨，卸貨搬運，常常要抽調現(xiàn)場翦樣員的狀況，建議公司可以招4到5個特地負責搬運的普工，納入物流組，由司機組組長負責統(tǒng)一調度。二、內部的制度和用人標準許多人只要一提到家族式企業(yè)，立刻就會排列出一大堆的弊端，說這不好，那不好。不行否認，目前家族式企業(yè)的確存在著眾多的障礙和問題，但是無論是在國內還是國外發(fā)達國家，家族式企業(yè)都是很普遍的。家族企業(yè)和其他類型的企業(yè)相比，只是在股權方面不一樣，但是在管理上都是一樣的，因為家族企業(yè)也要講流程化，也要講管理機制的，也要講制度標準。特殊是對于剛起步階段的企業(yè)，運用親人、摯友凝合力比較強，而且成本也比較低。另外，因為我們國內的信托機制還不夠健全，在這種狀況下，企業(yè)家族化這種模式反而更適合中國的國情。但是，隨著公司的不斷發(fā)展，家族內部就要進行某些適當?shù)恼{整，要有統(tǒng)一的價值觀和制度體系。詳細可以從兩個方面進行調整，第一是實行資本家族化，其次是實行管理社會化。第一、資本家族化為什么要實行資本家族化，家族為什么要限制這個企業(yè)？首先，假如一家企業(yè)正處在快速成長的行業(yè)階段，資本家族化會讓企業(yè)比較快速地作出決策，可以集中力氣干大事。就似乎____中心____局幾個常委，形成一個領導班子和決策層。其次，我們信泰集團的發(fā)展戰(zhàn)略是“創(chuàng)網布全球第一品牌，做網布科技領航者”，所以要有一個人或者幾個人為這家企業(yè)的將來方向護航，這樣許多發(fā)展戰(zhàn)略的制訂才會更加長遠。假如純粹用職業(yè)經理人結構，企業(yè)生命周期可能會短期一些，因為他們沒有實力把企業(yè)根據(jù)將來十年、二十年、一百年去做規(guī)劃，可能會更側重于追求短期的利益行為。但假如是家族式企業(yè)的話，就會有這樣的人去做規(guī)劃，會去兼顧長期跟短期的利益。其次、管理社會化家族企業(yè)不能等同于全部環(huán)境都離不開家族成員，內部管理還是要社會化的。對企業(yè)決策層來講,為了使治理結構能夠聽取各方面的看法，以降低決策失誤的幾率，限制決策失誤的成本，可以讓職業(yè)經理人適當?shù)貐⒓舆M來。當然，家族人員也可以是職業(yè)經理人，不過我們要運用同一個制度和用人標準去要求。在制度和用人方面，假如對內和對外實行不同的標準，那就表明這不是一家規(guī)范的現(xiàn)代型企業(yè)。當然現(xiàn)階段，公司的中心將主要側重于制度體系的建立，實行統(tǒng)一的獎懲標準。在這一點上面，關鍵是要有一個人敢于去主抓，去推動，當然，也要老板和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例，肯定要管得嚴一些，在某些無關大局的細微環(huán)節(jié)方面，有時候也是可以酌情放寬的，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化。在用人方面，我們還不能急于進行大刀闊斧的改，只能按部就班的調整。在財務，研發(fā)，營銷等涉及到商業(yè)機密的核心崗位上，我們還是要盡量運用靠得住的內部人員，進行內部挖潛。在生產管理方面可以盡量放開，大力引入外部人才。只要能在制度和用人標準方面有一個統(tǒng)一的標準，家族企業(yè)照樣可以做到基業(yè)常青，照樣可以創(chuàng)出百年品牌，世界品牌。管理公司建議書8您好！上次我們溝通之后，我對公司的業(yè)務范圍，以及財務狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就陳總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：1、對內內控方面：對內，我們除了項目預算之外，還須要建立健全完善的內部預算機制，對于管理費用，銷售費用的限制，我們須要有年度財務預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都須要定期的上報本部門本月度的財務預算和資金安排，使得一切費用的發(fā)生，是在預算之內，特別狀況須要超出預算的，必需經過部門負責人和公司領導審查，通過之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務款待費，差旅費等等的發(fā)生，應當先申請，限制在在規(guī)定額度之內。2、對外____方面：首先，我不是特別的了解公司當前的資產負債率，當然，假如傳統(tǒng)的____模式已經考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔保的____模式，目前我接洽的并且關系特別親近的____機構有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實現(xiàn)這個____，比如，擔保公司也須要從銀行____出去，他們的主要業(yè)務，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必需牢靠，對于還款的保障必需嚴格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去____，一個緣由，是規(guī)模不能達到信托的要求，再者是信托____成本過高。3、內部團隊建設：內部一個完整的財務體系，須要設立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內部全面的財務核算，依據(jù)既定的公司財務制度，審核全部成本費用，參加審核內部預算及項目預算，參加審定資金安排，編制公司全面經營的財務報告，定期提交公司總經理和董事長關于公司經營的財務成果報告；依據(jù)預算和資金安排，提出資金運用的預警報表，以及內部財務檔案的管理；對外會計，主要負責納稅申報，____報表的編制，協(xié)作會計師事務所完成公司的____審計報告以及年度審計報告，參加內部預算和項目預算的核價工作；負責公司對外銷售發(fā)票的開具等等；預算員，負責編制項目預算，和公司財務預算，一方面依據(jù)定額，但也要結合市場的實際狀況，編制的預算，最大可能的貼合市場實際，參加材料的實際市場核價，并簽署看法，出納，主要銀行現(xiàn)金事務，現(xiàn)金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，協(xié)作公司內部審計，包括現(xiàn)金銀行帳的審計工作；財務總監(jiān)，負責編制公司的年度，季度財務預算，確定對外____方案，指導會計完成____機構所須要的資料，審核成本，費用，審核內部財務報告，審定資金安排；對于應收，應付等款項的管理等等。這樣的財務團隊組合，要能相互協(xié)作，財務工作，尤其在____方面的工作，須要和公司行政等部門親密協(xié)作的，因此每個崗位都須要有良好的溝通實力和協(xié)作精神，作為財務管理崗位應和公司領導緊密溝通，因為每個崗位都須要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領導層在制定嬉戲規(guī)則上，應當多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰(zhàn)斗力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。以上，是對陳總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務管理方面，還有不行或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和陳總的溝通中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，肯定會有稅籌的空間，但是對于這個問題，我的建議，是聘請稅務師事務所，給我們做一次全面的稅務策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，許久性受益，因此，專業(yè)的團隊，做出的方案，我會認為，是相對精確有效的。管理公司建議書9敬重的董事長：你們好！很榮幸能服務于xx建設集團有限公司！時間飛速我加入xx已經十年多時間，很興奮看到公司不斷的壯大，每年業(yè)績斐然，這已經解決了企業(yè)的生存問題，可能也另同行望塵莫及，這也是一個企業(yè)的生存之本。在這種另人欣喜的狀況下，我們公司的管理層仍舊能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，這也是我堅持服務于公司的緣由之一。因此，基于對公司了解，在此提出一下建議。以下建議出于本人對本職工作的充分重視，真誠希望能夠對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司走得更穩(wěn)鍵走得更遠，因此若有言辭不妥之處，請領導多多諒解?；叵肫饎傔M公司的時候，我從公司最底層的電工而至今日不斷的得到完善，崗位責任的不斷的變換、欣喜之余對公司的各項管理制度的執(zhí)行，每每感覺收效甚微，遠遠不能達到公司預期效果，公司經過幾年的聯(lián)營，回過頭看還得回到起點：公司組織構架的完善，必需的制定崗位責任制、必需從公司的各項管理制度做起。有規(guī)則才有方圓，我想全部的企業(yè)管理人員都能夠相識到制度對企業(yè)管理的重要性。當然我們公司的組織架構還是實際存在，企業(yè)管理制度也是實際存在的，然而，在這段時間的一建工作，常常出現(xiàn)遇到問題時找不到相關的制度或處理問題的依據(jù)，須要公司不得不補充、修訂或制定新的管理制度，比如項目責任制管理、項目宿舍管理、項目門衛(wèi)管理、公司辭工管理等等，但這種頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方式終歸不是許久之計。我們xx集團公司的組織架構在以前聯(lián)營時可能適用，大家都靠自身的自覺性或對企業(yè)的忠誠度的不同來約束自己的行為，依據(jù)自身素養(yǎng)來為企業(yè)盡職盡責地做事，但企業(yè)發(fā)展了，簇新的血液被注進了，不同地域、不同價值觀、不同素養(yǎng)的人又組合到一起，公司規(guī)模擴大了，組織構架就隨之會引起改變。我們就必需調整我們以往的組織架構，重新明確新的崗位職責，以往“人管人”的方式無法適用我們公司的管理，取而代之的是應當是用“制度管人”。首先從組織構架的設計來說起，按我們企業(yè)的特點和規(guī)模，應當實行的是總經理向董事會負責制，然后實行崗位責任制，編制的組織機構圖，作為股東或董事會成員，可以在企業(yè)任職，但其權限不能超越自己的崗位職責，更不能凌駕于總經理之上，除非在股東會議才能行使自己作為股東的權利。假如每個股東都同總經理擁有同樣的權限干脆參加企業(yè)的日常管理，那勢必會給公司的管理造成肯定上的混亂，也讓公司的管理人員無所適從，不知道該向那位負責，該向那位匯報工作，該接受那位的工作指示—而往往股東們并不肯定能做到決策或看法一樣。有了相宜的組織架構，就應根據(jù)每個崗位的特點要求進行因崗定人，一建的全部項目____個體而不能像封建帝王一樣，給參加創(chuàng)業(yè)的員工或親友分侯加爵，排座次，支配到一些管理崗位。中國有句古話：兵熊熊一個，將熊熊一窩，不稱職的一個管理人員，不僅影響自己的團隊，甚至會干脆影響公司的整體經營績效，管理界的聞名的“木桶效應”就很干脆的說明白這一問題。有了完善的組織構架，就須要建立相宜的管理制度。在制定制度的過程中，公正（含有公允與正義之意）的精神，從制度建設角度來說應當是一切制度的本質特征。制度的公正性不僅要在制定是表現(xiàn)出來，更要在執(zhí)行中要表現(xiàn)出來，在同一個管理制度下，假如在處理問題時不能一視同仁，甚至出現(xiàn)一些特權階層，那么制度存在的必要性，或者執(zhí)行力度就會面臨嚴峻的考驗，會出現(xiàn)員工對制度置若罔聞，甚至對抗制度的執(zhí)行。在企業(yè)管理制度建設的指導思想中，假如員工的一切活動都是與金錢干脆掛鉤的，人格、成長、心理、精神、信仰完全被置于一邊，企業(yè)精神，自然就在多勞多得的效率口號下被拋棄了。相宜的管理制度不僅會成為管理人員們日常管理的得力工具，也會成為獨特企業(yè)文化形式的表現(xiàn)，而企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神。假如用更一般的`詞觀念來概括，那么全部有關企業(yè)文化的問題歸根究竟還是回到四個字上“價值觀念”，它應包含最基本和肯定的管理哲學思想：人道和公允。觀念確定一切，沒有觀念上的完整性、系統(tǒng)性，管理制度就是隨意的，企業(yè)管理不行能有生命力和長久性和連續(xù)性；而在觀念上具有確定作用的往往是企業(yè)的決策層。我們都知道花無百日紅、企業(yè)無恒久盛，假如一個企業(yè)僅僅是靠金錢作為公司與員工的唯一紐帶，企業(yè)不能保證自己的工資水平恒久高于別人，恒久沒有低谷，這種純粹的金錢關系也會被更強大的金錢所戰(zhàn)勝：高素養(yǎng)核心員工逐利而走，在工資水平差不多的狀況下大多數(shù)員工會選擇較好人文環(huán)境的企業(yè)，其結果就是很高的員工流淌率！企業(yè)花大量時間、金錢培育的員工離職，會使得企業(yè)常常處于不穩(wěn)定中，維持現(xiàn)狀就是一個無可奈何的選擇，提高發(fā)展就只能隨遇而安了?，F(xiàn)在我們xx公司的員工的工資并不是很低，但為何員工的流淌性很大？目前我們的企業(yè)管理隨意性比較強，在一些事務的處理中，缺乏客觀、公正性，這不僅帶來相互的對立性，也帶來負面效應。在員工的工資與職務升遷方面，缺乏一個公允、嚴格、透亮的制度，沒有讓員工看到自己的發(fā)展方向，也無從給他樹立一個奮斗的崇高目標，更沒有一個統(tǒng)一員工思想與價值觀的信仰來凝合全部人的志向，導致了部分管理人員的思想混亂、以自我為中心，在這樣的企業(yè)管理狀態(tài)中，我們xx一建公司如何能夠建設一支一流的員工隊伍而立于不敗之地呢？本人向公司提出以上建議，并非是對企業(yè)有什么成見或不好的看法，我們xx公司能做到今日的規(guī)模，還是有許多許多值得我們驕傲和接著發(fā)揚得地方。我上面說到的方方面面，或許是在建筑企業(yè)____同存在的，可能更是一些民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。但是在產品嚴峻同質化、利潤嚴峻下滑、同行業(yè)競爭加劇的今日，我們只有加強管理，提升自己企業(yè)的管理水平，才能切實的提升自己的經營績效，使自己的企業(yè)永出不敗之地。管理公司建議書10xx公司：經與貴司人事部孫巧夢經理溝通，就貴司在員工考勤、年休假管理方面提出如下建議:一、貴司考勤、年休假管理現(xiàn)狀1、現(xiàn)有員工不足20人，貴司以前未實施帶薪年休假制度，全體員工均未有享受過帶薪年休假待遇;2、貴司尚未建立考勤管理規(guī)定。現(xiàn)有員工均采納標準工時制，上班時間：周一至周五，9:007:00，每天午休1.5小時;3、貴司采納指紋打卡考勤方式，但考勤表未經員工本人簽字確認;4、貴司安排集中統(tǒng)一支配員工休帶薪年假。二、我們的建議基于貴司以上管理現(xiàn)狀，依據(jù)《職工帶薪年休假條例》及《企業(yè)職工帶薪年休假實施方法》相關規(guī)定，針對貴司員工帶薪年休假管理建議如下：(一)每年初制定本年度員工年休假安排，年休假可統(tǒng)一集中支配，也可參考附件1《帶薪年休假安排表》;(二)員工應休帶薪年假詳細標準如下：1、帶薪年休假假期1年≤工作年限<10年可享受帶薪年休假5天10年≤工作年限<20年可享受帶薪年休假10天工作年限≥20可享受帶薪年休假15天留意：以上工作年限是指員工累計工作年限，而不限于本企業(yè)工作年限。2、員工不享受當年年休假、年休假工資酬勞的情形(1)寒暑假天數(shù)≥年休假天數(shù)(2)未扣工資的事假≥20天(3)病假≥2個月(1年≤工作年限<10年)≥3個月(10年≤工作年限<20年)≥4個月(工作年限≥20年)(4)職工因本人緣由書面申請不休年休假，該書面申請可參考附件二《不休帶薪年休假申請書》。(三)做好員工享受帶薪年休假的記錄，詳細可參考附件三《員工帶薪年休假登記表》，該表應在員工享受完帶薪年休假后，連同該期間的員工考勤記錄，經其本人簽字確認后，由貴司妥當保存。(四)對職工應休未休的年休假天數(shù)，貴司應當根據(jù)該職工日工資收入的300%支付年休假工資酬勞，詳細數(shù)額應依據(jù)相關法律規(guī)定計算。該酬勞項目應在工資表中單獨列出，并經員工簽字確認后，由貴司妥當保存。(五)經員工本人簽字確認的《不休帶薪年休假申請書》及《員工帶薪年休假登記表》應由人事部保存至員工離職后兩年。xxx管理顧問有限公司劉xx顧問二〇xx年二月三日管理公司建議書1120xx年，在公司領導及各位同事的共同努力，完成了公司制定各項指標。在取得好成果的同時，我也深深的感到，我們的公司存在著一些問題，特殊是隨著公司業(yè)務量的增加，公司的體制、機制須要進一步提高和完善?，F(xiàn)將個人建議歸納如下：一、辦公室方面。1、階梯式考勤。解析：依據(jù)工作的不同，實行階梯式考勤。即辦公室財務等部門按時上下班，業(yè)務人員賜予更多的自由時間，(例如1星期7天時間，其中4天必需按時上下班，其余3天自由支配)只有走出去，多聯(lián)系，才能更好地優(yōu)化公司的客戶，但業(yè)務人員須要更多地自由時間，才能更好地聯(lián)系客戶。建議公司：20xx年實行“階梯式考勤”(附：20xx年員工考勤匯總表和夜間值班表)2、車輛補助定額機制。解析：即依據(jù)工作的不同，實行定額補貼制度。20xx年雖然制度了總經理外出派車審批制度，但總是會出現(xiàn)一些微小的問題，為了更好的提高工作效率，建議公司：20xx年實行“車輛補助定額機制”。(附：20xx年車輛補助匯總表)3.1、伙房實行早晚5元中午10元標準。解析：因公司在職人員，享受公司的各項福利待遇，其中包括餐費補助(每天三餐共計5元)，非公司人員不享受此待遇，但因伙房費用開支過大，造成虧損，建議公司：20xx年實行“伙房實行早晚5元中午10元標準”即非公司人員，早餐和晚餐收取5元，中餐收取10元。3.2、伙房實行簡潔的二菜一湯。解析：20xx年伙房全年開支費用是xx元，全年營業(yè)收入是xx元，賬面虧損xx元，平均每天開支xx元，造成伙房虧損的緣由有：第一，款待過多，其次，存在著奢侈現(xiàn)象。第三，特殊是依據(jù)公司領導要求后，改善伙食，買菜費用增加。建議公司：20xx年實行“簡潔的二菜一湯標準”?？梢罁?jù)公司的實際狀況，每月外出就餐N次，既學習了外邊的好的做法，同時又增加感情。(附：20xx年伙房盈虧匯總表)3.3、削減不必要的公務款待和個人款待。解析：20xx年公司款待費是xx元，個人款待費xx元，共計xx元?？畲脑黾又率够锓块_支過多，造成虧損。特殊是公司人員配備不全，款待過多，造成精力分散，不利于公司的許久發(fā)展。建議公司：20xx年“削減不必要的公務款待和個人款待”(附：20xx年款待費匯總表)伙房小結：伙房最好的管理方法是“承包