淺談我國商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)存問題及其改進(jìn)策--以平安銀行為例摘要:人力資源是企業(yè)發(fā)展的核，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。如今隨著經(jīng)濟(jì)全球化，大量的外資銀行涌入我國使我國的銀行業(yè)競爭更加的激烈要激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢脫而出那必須重視人力資源但是目前我國商業(yè)銀行人力資源管理存在很多問題，包括人才結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制以及績效考核都存在不足之處，限制了人力資源管理的有效進(jìn)行從而也限了銀行的發(fā)展文以平安銀行為例通過對其中人力資源管理存在的問題分析，找出根源所在，從而提出相應(yīng)的解決措施。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；平安銀行一、人力資源管理的理論概述（一）人力資源的含義“人力資源”這個(gè)詞語最早出現(xiàn)在年約翰R·康芒斯自己的著作《產(chǎn)業(yè)信譽(yù)》中使用了這個(gè)詞語，但是這本著作中的“人力資源”與當(dāng)前所說的“人力資源”的意義差別還是很大的。最早對“人力資源”的概念進(jìn)行闡述的是有著現(xiàn)代管理學(xué)之父之稱的彼得·德魯克，他在《管理實(shí)踐》一書中提出了這個(gè)概念并且對其進(jìn)行了明確的界定。人力資源從廣義上來講的一社會(huì)具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人的總和，既包括數(shù)量，也包括質(zhì)量義上來講，指的是“組織所擁有的用以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的人力（二）人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的定義有很多其一個(gè)定義就“運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力經(jīng)常保持最佳比例同對人的思想理行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膶?dǎo)制和協(xié)調(diào)分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性人其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)人力資源管理的定義主要是因?yàn)閺牟煌慕嵌冗M(jìn)行闡釋有了不同的定義結(jié)來主要是有以下四個(gè)類型一類是從人力資源管理的目的出發(fā)來解釋它的含義為是借助對人力資源的管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)類要是從人力資源管理的過程和承擔(dān)的職能出發(fā)來進(jìn)行解釋把力資源看成是一活動(dòng)過程三類主要是解釋了人力資源管理的實(shí)體認(rèn)為它就是與人有關(guān)的制度、政策等；第四類是對上面三類進(jìn)行綜合闡釋。圖人力資管理的基本結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化管理規(guī)劃

招聘管理

培訓(xùn)發(fā)展

績效管理

薪酬管理工作分析

勞資關(guān)系從圖中可以看出人資源管工作主要集中在五個(gè)方面分別是HR規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)發(fā)展效管理以及薪酬管理五個(gè)部分層層遞進(jìn)，其中培訓(xùn)發(fā)展與績效管理相互作用，而人力資源戰(zhàn)略是建立在企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)之上的，受到企業(yè)文化管理的影響。二、我國商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)存問題的原因分析（一）我國商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)存的問題1、人才結(jié)構(gòu)不合理我國商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一傳統(tǒng)人才較多高新人才少當(dāng)前我國商業(yè)銀行中基本上員工都擁有存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的相關(guān)知識(shí)和操作技術(shù)，但是對于投資銀行、個(gè)人理財(cái)銀行等新業(yè)務(wù)能夠掌握的人不多。第二人綜合素質(zhì)差異明顯如今對于那些大型的商業(yè)銀行來說在我國的每一個(gè)城市都遍布營業(yè)點(diǎn)但是在每個(gè)營點(diǎn)中的工作人員的綜合素質(zhì)差異明顯般說在一線城市以及東部沿海城市的工作人員的綜合素質(zhì)較高中部地區(qū)等城市的商業(yè)銀行的員工的綜合素質(zhì)較低。第三乏多功能復(fù)合型人才大商業(yè)銀行中部分的員工只是擁有單一的技能，而集合專業(yè)知識(shí)、外語以及計(jì)算機(jī)操作能力的復(fù)合型人才數(shù)目很少。2、激勵(lì)機(jī)制不健全我國商業(yè)銀行對于普通員工與管理層員工的激勵(lì)約束機(jī)制都不健全。對于普通員工來說激方式十分單一且激勵(lì)力度不足而導(dǎo)致激勵(lì)作用有限大分商業(yè)銀行對于普通員工都是采取物質(zhì)激勵(lì)逢過會(huì)發(fā)紅包或者是禮品是數(shù)量有限除了這些額外的獎(jiǎng)勵(lì)，就工資上來說也不能夠有效的激勵(lì)普通員工于層員工來說工水平比較低，特別是對于那些新職工來說，只有3000元右。與普通員工的激勵(lì)方式相反，對于中高層的管理者來說主要采取的激勵(lì)方是精神激勵(lì)然精神激勵(lì)能夠讓人精神振奮是期下去也易失去新鮮感自己的努力得不到實(shí)際有效的匯報(bào)會(huì)降低工作的熱情與積極性。3、培訓(xùn)機(jī)制不完善當(dāng)前我國商業(yè)銀行的培訓(xùn)機(jī)制還不夠完善先沒制定一個(gè)總體的培訓(xùn)體系于什么時(shí)間就哪些員工進(jìn)行什么類型的培訓(xùn)沒有一個(gè)整體規(guī)劃就新政策的培訓(xùn)宣傳力度也不夠其，培訓(xùn)的內(nèi)容不理，對于員工的培訓(xùn)多集中在技能方面是高員工的工作能力而關(guān)于整體素質(zhì)與能開發(fā)的培訓(xùn)就非常的少了此之外對于中高層管理者以及專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)力度不足外培后無反饋培訓(xùn)的目的就是為了各方面提高員工的能力但培訓(xùn)能否達(dá)這一目的要通過考核來進(jìn)行反饋但是很多培訓(xùn)之后就不了了之于工對培訓(xùn)內(nèi)的掌握程度沒有進(jìn)行再次考核就不知道這次培訓(xùn)是否能夠收到效果。4、員工績效考核存在問題如今在我國各行各業(yè)中薪酬都采取了績效工資的形式商業(yè)銀行中自然也不例外是我國商業(yè)銀行中員工績效考核還存在問題。第一考的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確商銀行中不同的崗位有著不同的責(zé)任例如大廳經(jīng)理和柜員就有著不同的責(zé)任此兩者的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能夠一樣的是際中兩者的考核標(biāo)準(zhǔn)就不夠明確采用了統(tǒng)一的考核準(zhǔn)這考核的結(jié)果就不能夠全面真實(shí)的反映出每一位員工的真實(shí)工作成績。第二考方法缺乏科學(xué)性我大部分的商業(yè)銀行都采取了單級(jí)考核方法事門根據(jù)各項(xiàng)考核指標(biāo)對他各個(gè)門進(jìn)行扣分然后在以會(huì)議的形式協(xié)調(diào)考核的結(jié)果終結(jié)果由行長進(jìn)行裁決用級(jí)核的方法事部門并沒有與其他各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，忽略了他們的一件，從而使得考核的結(jié)果難以全面、公正。第三考的透明度不高很多商業(yè)銀行對于考核的過程沒有公布出來樣工對于考核的結(jié)果就會(huì)心存懷疑且能夠根據(jù)考核來明確自己的不足之處樣就失去了考核應(yīng)有的作用。（二）我國商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)存問題的原因分析1、員工文化水平有限造成人才結(jié)構(gòu)不合理的很大原因在于員工文化水平，每個(gè)商業(yè)銀行雖然也都有高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才但大部分的員學(xué)歷水平有限也就限制了其在職業(yè)生涯中的發(fā)展不能夠高效快速的接受新知識(shí)如所當(dāng)前我國商業(yè)銀行中高學(xué)歷人數(shù)占據(jù)的比重比較小大分員工只是擁有本科學(xué)歷在職稱上來講擁有高級(jí)職稱的員工很少，大部分還是擁有低級(jí)職稱除之外一線城市以及東部沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)生活水平較高這都吸引了大量的人才前來一線城市或者是東部就業(yè)兩原因造成了我國商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)不合理。表1我國業(yè)銀行員工文化與職稱結(jié)構(gòu)表（單位%）銀行名稱工商銀行農(nóng)業(yè)銀行中國銀行建設(shè)銀行交通銀行中信銀行光大銀行華夏銀行

博士生0.11.9NA1.10.20.30.40.5

研究生2.2NA3.82.74.512.010.110.0

本科生37.527.747.138.951.758.760.366.7

專科生39.639.135.639.433.124.126.020.9

高級(jí)職稱1.60.9NA8.90.4NA3.43.3

中級(jí)職稱29.223.1NA61NA15.628.5

初級(jí)職稱39.342.3NA31.026.0NA23.914.52、傳統(tǒng)人力資源管理理念的約之所以出現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制與培訓(xùn)機(jī)制方面的問題因?yàn)槲覈虡I(yè)銀行的管理者受到了傳統(tǒng)人力資源管理理念的約束一沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性然很多管理者也懂得“以人為本”這個(gè)觀念，但是在實(shí)際的工作中并沒有落實(shí)到“以人為本像之前那樣采用“死”的管理理念，認(rèn)為工+獎(jiǎng)勵(lì)就足夠了，而培訓(xùn)只要開展了，就可以了。第二人力資源管理理念十分落式人力資源管理方式不能夠有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，這在如今激烈的競爭中十分不利。3、人力資源管理部門的地位不無論是培訓(xùn)機(jī)制還是激勵(lì)機(jī)制都應(yīng)該是人力資源管理部門的工作是在實(shí)際中國商業(yè)銀行中的人力資源管理部門的地位比較低是負(fù)責(zé)一些基礎(chǔ)性的工作如時(shí)發(fā)放工資等很少會(huì)參與到銀行的決與戰(zhàn)略規(guī)劃中來外人力資源管理部門與銀行中其他部門的溝通不夠樣不能夠時(shí)的了解每個(gè)部門的員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)能夠及時(shí)的了解不同的員工對不同培訓(xùn)的需求，從而不能根據(jù)員工的需求展開培訓(xùn)。三、平安銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及問題（一）平安銀行基本情況介紹平安銀行股份有限公司，也就是我們通常所說的平安銀行，這是一家股份制商業(yè)銀行，由中國平安保險(xiǎn)股份有限公司控股。平安銀行的前身是福建亞洲銀行，創(chuàng)立于1992年，2004年2月19日正更名為平安銀行，并且總部由福建福州遷至上海。與別的商業(yè)銀行不同的是安行是以我國保險(xiǎn)牌命名的銀行且這也表明平安保險(xiǎn)把經(jīng)營觸角伸向我國銀行業(yè)。平安銀行發(fā)展迅速，截止到年底，其總共擁有43家分747家業(yè)機(jī)構(gòu)，遍布我國各大城市。目前，平安銀行在職員工有35069人其中包括派遣制員工5209人平安銀行目前的薪酬政策是“以市場為導(dǎo)向崗定薪、以績效定獎(jiǎng)金、以長期業(yè)務(wù)績效和銀行市場價(jià)值定長期激勵(lì)（二）平安銀行人力資源管理現(xiàn)狀平安銀行指定了專屬于自身的平安發(fā)展戰(zhàn)略括招聘崗設(shè)計(jì)、人員配置、人員發(fā)展績管理薪福利以及干管理七個(gè)方面且著重表明進(jìn)行人力資源管理是頭腦和精神的結(jié)合。在招聘方面要用的是網(wǎng)絡(luò)聘與校園招聘兩種形式絡(luò)招聘主要是在我國各大招聘網(wǎng)站上進(jìn)行，例如趕集網(wǎng)58同城等，在這上進(jìn)行招聘主要是招聘具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人員校園招聘就是在畢業(yè)在我國各大高校招聘畢業(yè)生一分是招聘沒有工作經(jīng)驗(yàn)的人員，招聘分為筆試和面試兩個(gè)環(huán)節(jié)，采用淘汰制。在使用方面社上招聘的人會(huì)有一個(gè)試用期本上試用期結(jié)束可以留下來的人沒有崗位的變動(dòng)般開始應(yīng)什么崗位就會(huì)留在什么崗位上園聘的員工會(huì)有一個(gè)實(shí)習(xí)期，在實(shí)習(xí)期期間會(huì)在多個(gè)崗位上進(jìn)行輪換，最后根據(jù)在每個(gè)崗位上的表現(xiàn)進(jìn)行分配。除此之外，還加強(qiáng)了授權(quán)管理，讓每一位員工能夠在自己的崗位上放心大膽的進(jìn)行工作。在培訓(xùn)方面平安銀行十分重視訓(xùn)定期會(huì)展開培訓(xùn)工作培訓(xùn)的主要人員是銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管或者是業(yè)務(wù)骨干自的工作經(jīng)驗(yàn)展開培訓(xùn)訓(xùn)式主要是會(huì)議培訓(xùn)以及脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種，以會(huì)議培訓(xùn)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔，對于基層員工來說主要是會(huì)議培訓(xùn)。在激勵(lì)方面銀是以業(yè)績作為激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)安銀行是平安保險(xiǎn)的控股銀行，所以其有著各種各樣的保險(xiǎn)產(chǎn)品于基層員工來說賣保險(xiǎn)是主要工作之一最的業(yè)績也是以賣保險(xiǎn)的數(shù)額作為標(biāo)準(zhǔn)之一。（三）平安銀行人力資源管理的現(xiàn)存問題、激勵(lì)作用不明顯當(dāng)前在平安銀行政對員工的激勵(lì)作用不強(qiáng)員唯一的奮斗目標(biāo)便是職務(wù)，升職代表著加薪這是每位員工努力方向是職務(wù)升遷的透明度不高并且升遷的標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，這樣就失去了具體的努力方向而失去工作的信心與積極性。另外，在實(shí)際的工作中負(fù)激勵(lì)大于正面激各種各樣的打分、降級(jí)與淘汰等反向激勵(lì)作用較強(qiáng)，為了避免淘汰員工只能是兢兢業(yè)的工作使激勵(lì)的后推力遠(yuǎn)大于簽引力樣雖然在短時(shí)間內(nèi)能夠提高員工的工作業(yè)績是長期發(fā)展下去容易形成很大的壓力從選擇跳槽，不利于平安銀行的長期發(fā)展。、內(nèi)部不公平問題嚴(yán)重在平安銀行內(nèi)部存在十分不公的問題例如基層員工可以分為三種類型分別是正式工合工以及勞務(wù)派遣種型的工作人員其實(shí)從事的工作崗位都是一樣的，日常從事的內(nèi)容也是一樣的是最后的工資待遇確差異很大中式工的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)派遣工，而且勞動(dòng)派遣工也無法享受到福利待遇。、培訓(xùn)上存在嚴(yán)重不足平安銀行的培訓(xùn)內(nèi)容十分簡單是就專業(yè)的操作技能進(jìn)行培訓(xùn)沒有對企業(yè)文化進(jìn)行傳播平安銀行于2006年定新一階段的企文化領(lǐng)先是哪一個(gè)方面的工作都要求檢測其是否做到了“領(lǐng)先是多員工對于平安銀行的“領(lǐng)先”文化理解不深透或者是根本不了解這就無法著這樣的理念進(jìn)行日常工作另外平銀行的培訓(xùn)人員多是銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管或者是業(yè)務(wù)主干有請專門的講師雖然講解的內(nèi)容很好的貼近每一位員工的具體工作是乏系統(tǒng)的講解體系與方法一點(diǎn)是無法與專業(yè)講師相比的。四、我國商業(yè)銀行人力資源管理改進(jìn)策略、合理完善人才結(jié)構(gòu)首先我國的商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)身發(fā)展的實(shí)際情況握現(xiàn)有的員工與崗位的具體情況，然后仔細(xì)的分析每個(gè)崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任以及勝任這個(gè)崗位所需要的知識(shí)、素質(zhì)，根據(jù)最后的結(jié)果來確定對人員的數(shù)量與質(zhì)量的需求，從而能夠根據(jù)自己的需要來引進(jìn)人才。其次商銀行應(yīng)該改變原有的聘機(jī)制能夠采用死板的網(wǎng)上招聘而是要不拘一格的引進(jìn)自己需要的人才，特別是高新技術(shù)人才以及復(fù)合型人才。最后還應(yīng)該重視中西部地區(qū)營點(diǎn)的招聘工作能夠因?yàn)閼?yīng)聘的人較少就降低招聘的標(biāo)準(zhǔn)，即使是提高工資待遇來吸引人才，也要招聘到符合崗位要求的人才。其中，特別注意員工的綜合素質(zhì)，即使掌握了知識(shí)技能，也要就綜合素質(zhì)進(jìn)行考察。、完善分配激勵(lì)機(jī)制首先應(yīng)增強(qiáng)工資的激勵(lì)作用業(yè)銀行的營業(yè)點(diǎn)遍布我國各個(gè)城市論在發(fā)達(dá)的城市還是在落后的城市都有根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際消費(fèi)水平以及同行業(yè)的工資水平來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而使得自己的薪酬具有激勵(lì)作用。其次加對普通員工的精神激對普通員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)不忘記進(jìn)行精神激勵(lì)。例如評(píng)選工作之星，對每個(gè)月業(yè)績良好的員工進(jìn)行表揚(yáng)，評(píng)選先進(jìn)職工等等。最后加強(qiáng)對中高層管理者的物激勵(lì)以讓中高層管理者的業(yè)績直接與銀行的收益掛鉤，這樣更加具有激勵(lì)作用，能夠長期的調(diào)動(dòng)中高層管理者的工作積極性。、完善培訓(xùn)機(jī)制商業(yè)銀行想要完善培訓(xùn)機(jī)制，需要從以下三個(gè)方面來完成：第一制一個(gè)整體的培訓(xùn)體系這個(gè)培訓(xùn)體系中應(yīng)該就不同部門的員工的培訓(xùn)工作進(jìn)行規(guī)劃除了這些可以固定培訓(xùn)之外果國家就商業(yè)銀行公布了什么最新政策那么也應(yīng)該就最新政策進(jìn)行臨時(shí)培訓(xùn)。第二豐培訓(xùn)內(nèi)容雖然專業(yè)技能培訓(xùn)能夠幫助員工更好的完成自己的工作職責(zé)是擁有良好的素質(zhì)也是非常重要的竟在一定程度來說多銀行的基層工作人員從事的是服務(wù)工作直接與客戶接觸這個(gè)時(shí)候擁有良好的素質(zhì)十分重要夠給客戶留下一個(gè)良好的印象除專業(yè)技能培訓(xùn)與合素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)該進(jìn)行潛能開發(fā)培訓(xùn)就現(xiàn)有的員工進(jìn)行潛能開發(fā)，從而能夠做到把合適的人安排在合適的職位上。第三培后及時(shí)進(jìn)行反饋在訓(xùn)完之后應(yīng)就培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行抽查或者是考試的方式進(jìn)行反饋后據(jù)反饋的結(jié)來了解本次培訓(xùn)的結(jié)果而對下次的培訓(xùn)內(nèi)容與方式進(jìn)行調(diào)整。、建立科學(xué)的績效評(píng)估系統(tǒng)根據(jù)商業(yè)銀行中在考核方面存在的不足，也從以下三個(gè)方面提出解決的措施。第一明確考核標(biāo)準(zhǔn)據(jù)具體崗位說明書以及崗位任職資格來確定每個(gè)崗位對職工的具有要求以及職工的主要工作內(nèi)容而根據(jù)這些內(nèi)容確定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)樣同的崗位就不會(huì)出現(xiàn)考核不明確的現(xiàn)象，每個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的工作內(nèi)容得到一個(gè)全面的考核。第二建科學(xué)的考核方法。不采用單級(jí)考核方法，而是采用多級(jí)考核方法，人事部門可以與各個(gè)部門的管理者進(jìn)行溝通交流分的了解每一位員工在工作中的具體表現(xiàn)后把相同職位的員工的考核放在一起進(jìn)行，然后反饋給行長進(jìn)行裁決。第三增考核的透明度對于考核的過程以及考核的結(jié)果在銀行內(nèi)部進(jìn)行公布且預(yù)留一個(gè)反應(yīng)期限如員工感自己的考核結(jié)果不公正么可以提出異議人部門就考核結(jié)果給出應(yīng)有的解釋，打消員工的懷疑。五、結(jié)論綜上所述前我國商業(yè)銀行的人力資源管理的問題主要集中在人才結(jié)構(gòu)不合理訓(xùn)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制以及績效考核存諸多不足造這些問題的原因不外乎是員工的文化水平有限且行的管理者沒有立新的人力資源管理理念行中的人力資源管理部門的地位得不到重視，其權(quán)責(zé)有限能很好的解決這些問題針對這些問題，我國的商業(yè)銀行應(yīng)該完善人才結(jié)構(gòu)建立完善激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制以及考核體系從而使得人力