第一篇:管理總論 1 管理 20 拒絕 27 擾 31電話干擾 32 發(fā) 36 協(xié)調(diào) 52 58 決 63 人達(dá)成工作目標(biāo).2.主管必須在本身工作範(fàn)圍內(nèi)做好計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制工作才能達(dá)成目標(biāo).相乘積效應(yīng)心悅誠服地從事工作設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn),事中掌握工作進(jìn)展及績效并與標(biāo)準(zhǔn)比較,針對異常予以糾偏一致1報(bào)名人員編組,團(tuán)長,組2長,導(dǎo)游指定作業(yè)人員調(diào)配3指揮(領(lǐng)導(dǎo))核45進(jìn)度延誤處理,待 這是每位主管人員首先應(yīng)該自我反省的問題,即要認(rèn)請自已,故其責(zé)任十分沉重,既要輔佐上司,又要管理好部屬,同時(shí)對上級與部屬之間要善盡溝通聯(lián)系之責(zé)任,與同級主管之間也要做好配合協(xié)調(diào)工作.種形式的組合,才能形成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力,這種組合,表現(xiàn)出能能否充分發(fā)揮,是影響企業(yè)效率高低及活力的一個(gè)重要因素.另一方面則為”人員間的組合”.管理者須基于了解人類行為的立場研究”工作與人員間適當(dāng)配合”的要領(lǐng),遵循”組織經(jīng)營的原則”使之能有效地運(yùn)作.一.組織型態(tài)及其特點(diǎn):易發(fā)生偏缺點(diǎn):長總之:該種形式只適合于產(chǎn)品單一,工藝闡單,規(guī)模較小的企業(yè).作專業(yè)化,可提高管理上的圓熟程度紊亂之虞與心力長幕幕繚幕繚車間主任幕繚幕繚:優(yōu)點(diǎn):身主要職務(wù)上存在的缺陷缺點(diǎn):權(quán)之事而缺乏運(yùn)用幕繚的能力作并無助益,流于空談A產(chǎn)品事B產(chǎn)品事C產(chǎn)品事研發(fā)部計(jì)劃部人力資源財(cái)務(wù)部優(yōu)點(diǎn):缺點(diǎn):總之,適合于大型企業(yè).優(yōu)點(diǎn):,新產(chǎn)品之開發(fā)缺點(diǎn):責(zé)常不明確織形態(tài)各羿,就其本身而言各有利弊,關(guān)鍵在于企業(yè)要根據(jù)自身情況采取適當(dāng)?shù)男问?不可盲目套搬.(1)指揮系統(tǒng)明確司或自己所管轄的人(部屬)有好幾個(gè)上司負(fù)責(zé)(2)管理幅度與層次恰當(dāng)p經(jīng)營 常務(wù)董事計(jì)劃的決定與調(diào)整Middle經(jīng)理管根據(jù)方針,目標(biāo)訂定實(shí) 課長層施計(jì)劃并將之命令部屬Supervisor工作分派,監(jiān)督 同時(shí)給予指導(dǎo)作執(zhí)行業(yè)TAFF字塔形”,越往高層,所須的人數(shù)越少,過于扁平與尖錐均不將同一性質(zhì)的工作統(tǒng)一分配.可依功能別的管理領(lǐng)域劃分,一般企業(yè)不外乎以下幾種:A.行銷機(jī)能B.財(cái)務(wù)機(jī)能C.生產(chǎn)管理機(jī)能D.物料管理功能E.行政人事管理機(jī)能G.研發(fā)及生技機(jī)能面必須明文規(guī)定清楚,以免使組織的運(yùn)作不順暢(1)從向指揮系統(tǒng)應(yīng)以實(shí)線自長方形中引出,而有關(guān)技術(shù)監(jiān)督,服務(wù)提供等業(yè)務(wù),則可以虛線表示(2)等級相同的部門應(yīng)置于同水平,且長方形大小一致(3)幕繚系統(tǒng)(STAFF),通常繪于圖的右上方,系橫向連接于上層下方的直線上,代表其系統(tǒng)系在責(zé)所在的業(yè)務(wù)考核,以及考查工作繚人員建立”工作說明書”.(1)工作內(nèi)容及依據(jù)(2)管制基準(zhǔn)(3)時(shí)限(4)崗位資格條件:性別,年齡,學(xué)壓,經(jīng)歷,身體條件,個(gè)性,語言,專業(yè)技能(5)組織關(guān)系:誰為上司,誰為部屬姓名職稱秘書單位總經(jīng)理室編號職務(wù)代理人表單工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé)時(shí)限依當(dāng)日所收Tel收發(fā)1Hr依叫經(jīng)理指示及草擬每項(xiàng)媒體及境傳播之收集每日會(huì)議議題呈報(bào)每次集當(dāng)日收到,當(dāng)日發(fā)送理并呈報(bào)5.各部門間事項(xiàng)之協(xié)A總經(jīng)理指示B協(xié)調(diào)每次確實(shí)掌握時(shí)效調(diào)理5事,課長做組長的事,組長做組員的事,這樣不但增加主管不必要的工作量,還易養(yǎng)成部屬依賴性,甚致造成有志者離職.學(xué)識,個(gè)性,觀念,經(jīng)驗(yàn)等主觀因素,而且領(lǐng)導(dǎo)須具有寬大的心胸來讓部屬自行決定某些事情,容許員工犯錯(cuò),欣賞員工的長處,期待他人工作成果.干工作交托部屬執(zhí)行.其行為由三要素構(gòu)成:即工作指派,權(quán)力授與,現(xiàn)任創(chuàng)造.不但要使部屬獨(dú)悉工作性質(zhì)與工作範(fàn)圍,還要令部屬了解所要求的工作績效.工作都是管理者維持控制所不可或缺的.須躬親為之,不可假手他人.成指派的工作為限度,倘若授與的權(quán)力不及執(zhí)行工作所需,則指派的工作將無從完成,反之,則會(huì)導(dǎo)致部屬濫用權(quán)力..施爾曼法)舍.做.為.所履行的工作的績效全部責(zé)任,這就是說,當(dāng)部屬無者將要承擔(dān)后果,因?yàn)榍罢叩娜毕輰⒈灰曂笳叩娜毕?可是,管理者時(shí)無法做好指派的工作時(shí),均企圖將現(xiàn)任推卸在部屬身上,這種做法然是不持這樣的一種態(tài)度:(權(quán)力固可授與,但現(xiàn)任卻無可旁貸).另一方面,為管理者在授權(quán)的時(shí)候必須為承受權(quán)力的部屬訂立完成工作的責(zé)任,部屬若無法圓滿地執(zhí)行任務(wù),則授有權(quán)力的管理者將唯他是問.1.1擔(dān)心的實(shí)際是為部屬做錯(cuò)而連累1.2只要給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練,培養(yǎng),做錯(cuò)事的可能性必然少.1.3(失敗乃成功之母)3.1只要在授權(quán)時(shí)能劃定明確的範(fàn)圍.立追蹤制度.就不會(huì)失控制.3.2若喪失控制,正說明管理者的領(lǐng)導(dǎo)薄弱,應(yīng)加緊進(jìn)修之.4.1此會(huì)導(dǎo)致管理者的惰性.工作4.2無法執(zhí)行重點(diǎn)管理5.1任何部屬均具一定程度的可塑性.5.找不到適當(dāng)?shù)牟繉偈跈?quán)5.2若是如此,仍為管理者的過失,倘層次:履行.解決方法妥工作之前將工作擲回蹤理 種思考模式,倘若不作此番思考與盤算,則作為管理者必將淪為一位隨波逐流,迷失自我的人.做計(jì)劃,人支配工作不做計(jì)劃,工作支配人管理,計(jì)劃中的定期檢查使此條不能成為借口非不能也,實(shí)不願(yuàn)耳,因?yàn)楣ぷ饔?jì)劃乃是主管上任的必修課___有助于內(nèi)容的清晰___書面化表示出個(gè)人的”決心投資”___不易遺忘___避免拖延___選擇行動(dòng)方案的考量因素必須衡量實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的總時(shí)間,然后將其區(qū)分為若干細(xì)小的單位,以便令管理者在每一單位時(shí)間內(nèi)且須照顧目標(biāo)的一小部分,如一個(gè)為期5年的目標(biāo)可分為5個(gè)”塔”.,最易把握的是”周目標(biāo)”與”日目標(biāo)”,故管理者必須依據(jù)周/日目標(biāo)分別擬訂”周工作計(jì)劃”與”日工作計(jì)劃”.在前一工作日接近終了時(shí)擬好,理由是:做對了,哪些事做錯(cuò)了,事情是否做得更好辦公室能胸有成竹地著手工作.一事件突然發(fā)生,此時(shí)管理者應(yīng)重要,倘若是肯定的,那管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件,反之,則可設(shè)法拒絕或延遲處理.就不難發(fā)現(xiàn),管理者大概是依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序:`(10)先做有趣的事,然后再做枯燥的事(11)先做易于完成的事件事或易于告一段落,然后再做難以完成的整件事或維以告一段落的事.(12)先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬(13)先做已發(fā)生的事,后做未發(fā)生的事.據(jù)的待辦事項(xiàng)之中,到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理?哪些事項(xiàng)拖延處理,甚至不予處理?應(yīng)按事情的”重要程度”編排行事的優(yōu)先次序.所謂”重要程度”,,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要,它們越應(yīng)獨(dú)得優(yōu)先;處對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情,越不重要,它們愈應(yīng)延后處理.緩急程度”辦事的習(xí)慣,在此需要強(qiáng)調(diào)的是,在編列行事次慮事情的”輕重”,然后再考慮事情的”緩急”,根據(jù)這個(gè)見解,各級管理者值得采取的辦事次序應(yīng)該是:(1)重要且緊迫的事;(2)重要但不緊迫的事;(3)緊迫但不重要的事;(4)不是緊迫也不重要的事;序的準(zhǔn)則是建立在”重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理利經(jīng)濟(jì)當(dāng)家兼社會(huì)當(dāng)家維.柏拉圖所提少數(shù),而不重要的因子則占多數(shù),因此只要多年的演化,已變成當(dāng)念管理界所熟知的”80/20”原理_____即百分之二十的價(jià)值則來自百分之八十的因子,舉例如說明下:“80/20”原理對管理者的時(shí)間使用者的一個(gè)重要啟示便是:避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上,因.他人”的技巧,則他由免于履行自請托可能來自部屬,上司,其他同級的管理者,或是組織以外所系而責(zé)無旁貸的;另一類雖然也是職務(wù)所系,但請托本身卻下列九項(xiàng)有關(guān)拒絕受請托的要領(lǐng),供管理者參考:(1)要耐心傾聽請托者所提出的要求.這樣做,為的是確切地了解請托的內(nèi)涵,以及表示對請托者的尊重.(2)如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請托,則要明白地告訴請托者你仍要考慮,并確切地指出你所間,以消除對方誤以為你是在以考慮作箭牌.(3)拒絕接受請托的時(shí)候,應(yīng)顯示你對請托者的請托已給莊重的考慮,并顯示你已充分了解到這(4)拒絕接受請托時(shí),你在表情上應(yīng)和顏悅色,最好多謝請托者能想到,并哈表歉意,切忌過份地不夠誠摯(5)拒絕接受請托時(shí),應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度.這即是說,不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷(6)拒絕按受請托者,你最好能對請托者指出拒絕的理由.這樣做,將有助于維持你跟請托者的必須附以理由.有時(shí)不早訴理由反而會(huì)而對頻頻請托的人和顏悅色地說:”真抱歉,這一次我將無法效力,希望致于產(chǎn)生不良的后果.但是一旦你附以拒絕的理由,則只須重復(fù)拒絕,而(7)要令請托者廠解,你所拒絕的是他的請托,而不是他本身.這即是說,你的拒絕是對事而不對(8)拒絕接受請托之后,如有可能你應(yīng)為請托者提供處理其請托事項(xiàng)的其它可行途徑(9)切忌通過第三者拒絕某一個(gè)人的請托,因?yàn)橐坏┻@樣做,不僅足以顯示你的懦弱,而且在請且其貌不揚(yáng),所以有令人難以下咽的感覺.但在切成薄片之后,因形欲.令人不愉快或令人感到困難的事,若能照樣地細(xì)分為許多件小件,則這種事情的處理本身將不致于令人反胃.在紙?jiān)谧筮吜谐鍪┭拥睦碛?在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的能是”將討厭的事做好,邊松了許我”.平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的的心態(tài)中覺醒,并面對現(xiàn)實(shí)的,但是它必須完成,因此管理者將立即做完它,以便盡早,以臻非到資料齊全或有確切把握時(shí)不敢隨便進(jìn)行.這說明了何以求好心切的作家老是無法寫完盡的第一章. 來源為屬下員工,其次是同一階層的同事,再其次是組織對付不速之客的若干可行途徑如下:1.不要采取無條件的”門戶開放政策”2.由秘書全權(quán)安排約會(huì)事宜,或至少授權(quán)秘書對約會(huì)事宜作初步安排3.授權(quán)秘書送別并攔截來客4.規(guī)定接見部屬的時(shí)間5.移樽就教6.站立會(huì)客7.讓秘書控制會(huì)談時(shí)間8.寧可提早上班,也不要延遲下班處:第一,外來電話可以累積下來一起回,這樣有助于時(shí)間的節(jié)省.第作有關(guān)回電話的準(zhǔn)備工作.第三,管理者可擇最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間復(fù)電話.例如在午飯前或下班前的時(shí)間回復(fù),要令對方長話短說,速戰(zhàn)速?zèng)Q.受話者(如長輩或上司),否則先讓秘書代撥電話.但是對每一個(gè)電話所要傳導(dǎo)的信息重點(diǎn),則應(yīng)事先記下,以免通話后突會(huì)議篇)印:多數(shù)的辦桌都堆滿文件,其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目.心思”.最重要的工作領(lǐng)域.倘若各色各類的文件被堆積在該領(lǐng)域內(nèi),則管理將受影響.因?yàn)槲募亩逊e半妨礙注意力的集中,導(dǎo)致情緒緊張,以及增加翻查的時(shí)間.從時(shí)間管理的角度來看,文件滿桌也一種病.下列十二種經(jīng)驗(yàn)性的”處方”很值得管理者借鑒:(1)充分發(fā)押廢紙簍的功能,亦即非確實(shí)有用的資料或文件盡量放掉(2)不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進(jìn)抽屜中,或是堆積于另一處(3)建立一套便于排斥,儲(chǔ)存,與調(diào)閱文件的處置系統(tǒng)(4)要可能的話,在每天同一時(shí)間處理文件,這樣將可避免文件被拖延處理(5)辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置,必須遵守這樣的準(zhǔn)則:每一件物品必須被擺各就各位”)(6)只容許最優(yōu)先辦理的文件擺在辦公桌的中央,優(yōu)先次序較低的文件則應(yīng)擺在其它地事(7)零星的裝飾物____照片,紀(jì)念品等,不應(yīng)擺在辦公桌上.它們不占用空間,而且了容(8)每天下班之前應(yīng)將辦公桌整理就緒(9)除了資料不足,否則每種文件原則上只應(yīng)處理一次.每次拿起文件,不要只將它擺而應(yīng)當(dāng)場處理掉.這即是說,應(yīng)答復(fù)的即當(dāng)場答復(fù),要研讀桌些沒有用處的文件(如宣傳品之類).授權(quán)助手棄去,需要保,讓他們即刻直接歸檔,例行性的信函則由他們代為答復(fù)要.要發(fā)不願(yuàn)或不舍得培育部屬將使您:1.無法有效借力完成組織或部門之工作目標(biāo)2.無法挖掘并善用潛在人才3.無法成長與晉升1.工作態(tài)度2.工作知識3.工作技能對于新進(jìn)人員必須完成兩件事情:的,他們?yōu)樽约旱倪@一決定感到滿意.好的崗前培給公司同仁,幫助他們熟悉工作環(huán)境,讓他們愉快地成為團(tuán)隊(duì)中的一員.能,了解公司的運(yùn)作程序,使他們熟悉公司的設(shè)施和他們以下程序可供參考:1.瞭解與準(zhǔn)備2.寒暄歡迎使其放松心情3.說明與引導(dǎo)4.介紹與鼓勵(lì)(最先一周共同用餐)5.訓(xùn)練與教導(dǎo)掘問題的能力會(huì)的習(xí)慣的預(yù)測及歸納的能力考的習(xí)慣題的能力在,且也讓部屬了解上級事與自我判斷的機(jī)會(huì),以培養(yǎng)部屬的自信何有效運(yùn)用人的潛能果所應(yīng)負(fù)的責(zé)任法依靠他人1.沿用前例或典故來闡述相關(guān)的管理觀念2.與部屬共同分析高階的決定,體驗(yàn)上司的立場與思維方法.4.發(fā)揮部屬的創(chuàng)造性意見5.鼓勵(lì)自動(dòng)自發(fā)的精神1.你認(rèn)為工作太忙而無法片刻離開工作崗位,對管理者來說是件光榮的事嗎?2.必須管理者在時(shí)工作才能順利進(jìn)行,你認(rèn)為這是優(yōu)秀主管的證明嗎?4.管理者培養(yǎng)部屬能力時(shí),認(rèn)為一旦培養(yǎng)某一部屬的管理才能將來會(huì)威脅到自己的地位,便放是否對自己的地位更有威協(xié)呢?5.你認(rèn)為事必躬親,否則任何事情都難以成功的說法是否正確?6.當(dāng)某一部屬代替管理者行使管理職權(quán)時(shí),你認(rèn)為受到其他部屬的妒忌與反感是難以避免的7.你認(rèn)為為培養(yǎng)部屬的管理才能而將某些權(quán)力給予某一特定部屬,對其他部屬甚至公司本身辦法嗎?觀念改觀念改變行動(dòng)改變習(xí)慣改變命命運(yùn)改變2.你的員工工作士氣低潮時(shí).3.業(yè)務(wù)主管對業(yè)務(wù)人員.4.推銷員.5.老師.刺激需求目標(biāo)2.人們都擁有自我顯示欲.如果這點(diǎn)能夠受到認(rèn)定,就會(huì)激發(fā)起他的干勁.3.在部屬期望被人贊賞的時(shí)候,適逢其時(shí)地加以褒揚(yáng),如此即可激起他的無比的干勁.4.奉承和褒揚(yáng)是不同的,對于部屬是不應(yīng)加以奉承的.5.古語有名話說:”一言足以活人,一言足以殺人”.因些應(yīng)留意褒獎(jiǎng)或申斥均不得言過其實(shí).6.有時(shí)透過別人來夸耀自己的部屬會(huì)產(chǎn)生很大的效果.7.一個(gè)人在這個(gè)世上最親近的,最要緊的莫過于自己本人.因此,再也沒有比自己受人夸贊更令自己覺得高興的了.8.對于人,我們只要懂得取其長處即可,不必要去了解他的短處9.對于人,如果不以身教之,以言動(dòng)之,鼓勵(lì)對方嘗試,適當(dāng)?shù)丶右钥滟?那么對方是一動(dòng)都不想動(dòng)的.10.要馴服他人,有五點(diǎn)妙法,三者以褒,兩者以貶,如此即可培育出可造之材來.境)激勵(lì)因素(工作本身)理人際關(guān)系1.好的待遇2.好的福利要.要(一)如何激發(fā)員工的積極性(二)喚起部屬工作干勁的八大要訣喚起干勁的要決喚起干勁的要決部屬內(nèi)心的感受(產(chǎn)生激動(dòng)作用的原因)1.分發(fā)給部屬讓由于嘗試到新的經(jīng)歷,因而感到欣悅.好吧,我這就把它完成,且讓大家對我刮目相看.行哪!好吧,既然有這么大好的機(jī)會(huì),我就要以自己獨(dú)到的方式完成它.我所承辦的事項(xiàng)將會(huì)給社會(huì)帶來莫大的收益.我對公司的貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀呢.這是一件相當(dāng)重要的事,我可不能搞砸了!我可不能連份內(nèi)的目標(biāo)都沒辦法達(dá)成.工作目標(biāo)如此明確,實(shí)在很好辦事.我得再加油,眼看就快要達(dá)成目標(biāo)了!喚起干勁的要訣部屬內(nèi)心的感受(產(chǎn)生激動(dòng)作用的原因)5.明確地褒揚(yáng)部屬的我的一番努力總算沒有白費(fèi)主管可真是個(gè)有心人哪!我一有所表現(xiàn),他就立刻瞧見了.賞真是一件非?？鞓返氖?好吧,以后我得更加努力.人歡欣愉快的工作環(huán)才行呢.境努力地干活啦!7.要激發(fā)部屬之間的我絕不輸給那個(gè)人.上他了!8.主管本身要做個(gè)饒就算是沖著那個(gè)上司我也要為他拼命干活啦!班真是一件樂事!我一定要成為這位上司的得力助手.(三)金錢的激勵(lì)方法1.聚餐2.摸彩3.紅包4.禮品5.旅游6.出國7.業(yè)務(wù)會(huì)議頒獎(jiǎng)8.全勤獎(jiǎng)9.不休假獎(jiǎng)金(四)榮譽(yù)激勵(lì)(五)責(zé)備激勵(lì)1.部屬表現(xiàn)不良大至有如下情況:(1)你選錯(cuò)人,任你怎么教他,激勵(lì)他,結(jié)果他還是他.(2)缺乏訓(xùn)練與教導(dǎo),經(jīng)確實(shí)有效的教育訓(xùn)練與工作教導(dǎo)技術(shù),使其成長.(3)具有能力不積極,也許強(qiáng)制目標(biāo)管理再加上程度的激勵(lì)措施會(huì)見其積極性.(1)要在冷靜的時(shí)候(2)在單獨(dú)的情形下(3)適可而止(4)率直(5)斥責(zé)同理心(6)讓其有聞必改的意願(yuàn)4.個(gè)別談話5.化阻力為助力調(diào)與人之間,人與組織之間,不可避免地存在沖突矛盾.若此種沖突,矛盾積累下標(biāo)實(shí)現(xiàn),重則會(huì)使組織瓦解,溝通與協(xié)調(diào)的重要性即為排除存在于組織中的種種沖突.確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).2.背景差羿:背景不同的人在接觸時(shí)由于價(jià)值觀不同而發(fā)生沖突.1.沖突類型一:”戰(zhàn)斗”2.沖突類型之二:競爭(2)威協(xié)與許諾”囚犯的困境”3.沖突類型之三:辯論取部分滿足求得沖突的暫時(shí)解決.殊性.在溝通中,因?yàn)樾拍钤磁c接收者的差羿使得”願(yuàn)意信致溝通失敗.故溝通失敗后一個(gè)最通常的反應(yīng)是:”哎,我不知道你原來是哪個(gè)意思”.注意的是考慮使用什么詞語.事實(shí)上,一個(gè)信息其語音的詞語以及如何組織這些詞語是為重要的,因?yàn)樾畔⒌膬?nèi)容全靠面對和表達(dá)這些詞語(包括語調(diào),語速,音調(diào)轉(zhuǎn)變,停頓和面部表情等)實(shí)際,有時(shí)僅有詞語本身還不行,而須由非語言誠分賦予真實(shí)意義.式溝通的十大原則是美國管理協(xié)會(huì)提出的”良好溝通的十貳建議”包括:當(dāng)運(yùn)用信息的過程,在這個(gè)過程中又受溝通的習(xí)慣的影響和制約.習(xí)溝通就是克服不良習(xí)慣對溝通所造成的障礙,并養(yǎng)成良好的習(xí)慣,使溝通得到改善.溝通的十戒是指溝通中的十種不良習(xí)慣,它是由R.G.尼柯斯提出的,他認(rèn)為,溝通過程中的不良容:(1)對談話對方所談的主題沒有興趣;(2)被談話對方的態(tài)度所吸引,而忽略了對方所講的內(nèi)容;(9)當(dāng)對方的言詞帶有情緒時(shí),則聽力分散;工作的質(zhì)(1)管理類基準(zhǔn):管理或作業(yè)程序(2)技術(shù)類基準(zhǔn):產(chǎn)品/半成品/零件/材料/操作的基準(zhǔn)(3)工作類基準(zhǔn):崗位工作說明現(xiàn)任及評價(jià)準(zhǔn)則(4)行為規(guī)章:鼓勵(lì)哪些行為,允許哪些行為,反對禁止哪些行為(1)反覆執(zhí)行的作業(yè)(2)要求正確的作業(yè)(3)故障較多的作業(yè)(4)作法分歧的作業(yè)(5)耗費(fèi)較多的作業(yè)調(diào)查:質(zhì).量.時(shí)間.方法(4)代表性人員的業(yè)績(1)探討計(jì)劃及目標(biāo)(2)采取上司的意見及方針(3)探討標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的程序(4)參考本身的經(jīng)驗(yàn)(5)探討記錄及報(bào)告(6)與部屬間的對話訂)(1)做成文件(2)使用容易了解的詞句(3)采用條列或表格方式(1)請求上司的允許(2)向部屬說明(3)與幕傣聯(lián)系(2)書面報(bào)告(3)直接觀察(1)與基準(zhǔn)比(2)與目標(biāo)比(3)與大歷史同期比(4)單位間同業(yè)間互比的解決標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí),即遇到了問題.EX.不良品多,故障高.EX.成本高,周轉(zhuǎn)率低.EX.成本,效率EXEX.導(dǎo)入自動(dòng)化,電腦化過去過去Why未來n次因y1.解決:提出最好的解決對策2.妥協(xié):提出滿足的解決對策3.化解:變更目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)以消除問題4.回避:等待提出解決對策地位事實(shí)y1.1依資料分析或判斷選出問題1.2為何是問題是否在自己能力1.3單純還是復(fù)雜2.1改善程度2.2資源投入3.1數(shù)據(jù)情報(bào)1.魚骨圖3.2語言情報(bào)2.查檢表5.1決策目的1.決策矩陣圖5.2決策限制2.多數(shù)表決5.3決策評估3.達(dá)飛法5.4決策風(fēng)險(xiǎn)1.推移圖2.柏拉圖(一)陳述三效果(二)陳述準(zhǔn)備論,案例,個(gè)人經(jīng)驗(yàn),別人的經(jīng)驗(yàn)等.切題者.則他們對這些事情的理解程度將大為提高.(三)陳述技巧備與豐富的陳述經(jīng),以為陳述熱忱有無,則除了受陳述者本人天生資質(zhì)所決定外,仍然要看陳述者對陳述的信息是否具有高度評價(jià)而定.除了自信心與熱忱,陳述者仍須講下列九種技巧:(1)要與聽眾保持視線接觸.(2)靈活運(yùn)用”停頓”技巧,以便令聽眾得以沉思及判斷所聽到的信息,并作出反應(yīng).(3)盡量使用聽眾有切身經(jīng)驗(yàn)的,聽眾所易于體會(huì)的實(shí)例及軼事.(4)適當(dāng)?shù)馗淖円袅?音調(diào),或語氣.(5)善用幽默性話語.(6)要克制足以令聽眾分心的各種舉止.(7)注意措辭,并述說符合聽眾的程度與聽眾要求的層次的語言.(8)以投影片,幻燈片,掛圖,或派發(fā)講義充當(dāng)講稿.(9)設(shè)法賃發(fā)問令聽眾介入,避免從頭到尾都唱獨(dú)角戲.(一)“四到”.許多會(huì)議主持人都存有一種觀念,以為在會(huì)議過程中,與會(huì)者所提出的問題不僅需要獲得答復(fù),而且非獲得主席的親自答復(fù)不可.這種觀念是錯(cuò)誤的,試問:當(dāng)與會(huì)者所提出的是與會(huì)議無關(guān)的問題,標(biāo)的達(dá)成的問題,難道還要獲得答復(fù)嗎?由此可知,主席應(yīng)針對與會(huì)者所提出的問題作判斷,以決定它是否應(yīng)獲得答復(fù).得答復(fù)的,也不一定非由主席親自答復(fù)不可.固然有些問題應(yīng)他與會(huì)者答復(fù),甚至可由發(fā)問者本人答復(fù).至于在哪些情況下由誰來答復(fù)較為恰,現(xiàn)列表展示如下:主席親自答復(fù)其其他與會(huì)者在哪些情況下?假如其他與會(huì)者能夠答復(fù)時(shí)間去思索答案時(shí)發(fā)問者本問者先議中我們常常發(fā)現(xiàn),有些以發(fā)問者的低姿然后再表達(dá)其意見,以便出強(qiáng)烈的對比,從而增加或許有他自己的看法時(shí),則應(yīng)讓發(fā)問者本人答復(fù).人(1)收集