一、華為公司介紹二、華為持續(xù)成長的六大關(guān)鍵因素——原點(diǎn)三、持續(xù)強(qiáng)大之本——華為文化怎么落地？——實(shí)操-引導(dǎo)投資四、民營企業(yè)要向華為學(xué)什么？——錫恩提倡的，正是華為在做的五、華為的局限與突破——像《差距》一樣點(diǎn)出問題，要指導(dǎo)企業(yè)家，先超越他*附：任正非管理語錄總結(jié)華為研究大綱

華為簡介

華為愿景使命、價(jià)值觀

華為品牌標(biāo)志

華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

華為的業(yè)績

華為的全球運(yùn)營

華為的技術(shù)研究開發(fā)

華為的管理體系

華為的合作體系

華為的發(fā)展歷程

華為的社會(huì)責(zé)任一、華為公司介紹

華為文化的繼承與發(fā)展案例：華為文化在“揚(yáng)棄”中實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”

華為文化怎么落地？——“落地”的四大法寶

-文化背后是心態(tài)；-為什么華為喜歡招應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生？

-華為的培訓(xùn)——半年變成華為人！案例：領(lǐng)導(dǎo)的行為決定下屬的行為案例：文化需要制度來“強(qiáng)化”三、持續(xù)強(qiáng)大之本——華為企業(yè)文化怎么落地？四、民營企業(yè)要向華為學(xué)什么？五、華為的局限與突破

華為度過創(chuàng)業(yè)期所面臨的核心問題（正規(guī)化）

1、任正非什么時(shí)候退休？

2、一、華為公司介紹華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS,MobileSoftswitch,NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTx,xDSL,光網(wǎng)絡(luò),路由器和LANSwitch）、電信增值業(yè)務(wù)（IN,mobiledataservice,BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年底，華為已累計(jì)申請(qǐng)專利超過35,773件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位，PCT國際專利申請(qǐng)數(shù)居全球第一。

華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商前50強(qiáng)中的36家。公司簡介愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。以客戶為中心的戰(zhàn)略為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。愿景使命華為公司核心價(jià)值觀第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。概覽華為企業(yè)標(biāo)識(shí)寓意：蓬勃向上、積極進(jìn)取，聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：

聚焦——新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值的核心理念；

創(chuàng)新——新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)健——新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

和諧——新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長。品牌標(biāo)志基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。產(chǎn)品領(lǐng)域華為業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，能夠?yàn)榭蛻籼峁┯懈偁幜Φ耐ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù)。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域概覽持續(xù)成長和財(cái)務(wù)穩(wěn)健是我們生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也為我們更好地服務(wù)客戶奠定了良好的基礎(chǔ)。

2008年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。經(jīng)營業(yè)績研發(fā)投入

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢。

華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。標(biāo)準(zhǔn)專利

華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點(diǎn)。

截至2008年底，華為加入91個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任一百多個(gè)職位。

華為積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，08年共提交文稿4100多篇；在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IPQoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了1300多篇提案；在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域提出了2800多項(xiàng)提案。

截至2008年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35,773件，包括中國專利申請(qǐng)26,005件、國際專利申請(qǐng)5,446件、國外專利申請(qǐng)4,322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。技術(shù)研究開發(fā)概覽在公司不斷成長的過程中，我們進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。我們同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。

經(jīng)過多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。

流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。

組織變革我們從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，我們通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。管理體系（一）管理體系（二）質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請(qǐng)德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

財(cái)務(wù)管理

2007年，我們啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。

供應(yīng)鏈華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。我們建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。

2008年被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額列全球第一。全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。

2007年與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。

推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2006年

以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新企業(yè)標(biāo)識(shí)，充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。發(fā)展歷程（一）

2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。

2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

2002年

海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。

2001年

以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。

2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。

發(fā)展歷程（二）

1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

1997年

推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。

1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。

1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

1988年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)公共交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。

發(fā)展歷程（三）二、華為持續(xù)成長的六大關(guān)鍵因素

危機(jī)成就了華為——心態(tài)：華為的冬天；——心態(tài)-緊迫感、敵人機(jī)制

華為發(fā)展強(qiáng)大之本——企業(yè)文化成就華為狼性團(tuán)隊(duì)；——業(yè)績定律-企業(yè)文化

人力資本飛速增值，華為的“知”本主義；——以人為本，戰(zhàn)略HR

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化；——國際化

企業(yè)究竟如何才能持續(xù)成長？——持續(xù)化、正規(guī)化-從個(gè)人牽引的“人治”到組織牽引的“法治”——流程型組織與職業(yè)化團(tuán)隊(duì)；-自我否定與持續(xù)變革！在松下電工，不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你?！逼湮C(jī)意識(shí)可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來了？——任正非

危機(jī)成就了華為-1具有濃郁的危機(jī)意識(shí)，這似乎是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì)。安迪·葛洛夫堅(jiān)信做企業(yè)是“惶者生存”，比爾·蓋茨認(rèn)為“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，李建熙則發(fā)出了“三星離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有一步之遙”的吶喊。任正非呢？這個(gè)顯示出“驚人的企業(yè)家才能”、并與比爾-蓋茨同列美國《時(shí)代周刊》2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”的中國人，他同樣在華為事業(yè)蒸蒸日上之際預(yù)見了“華為的冬天”。任正非意識(shí)到，企業(yè)破產(chǎn)是永恒不變的自然規(guī)律，他所能做的，就是竭力延緩這個(gè)時(shí)刻的到來。為此，他寧愿長期活在一種焦慮中，并且希望身邊的人同他一起分享這種感受。以危機(jī)為核心的企業(yè)觀

1996銷售線集體大辭職

1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開了一場讓外界嘩然的集體辭職大會(huì)：所有辦事處主任、市場部的正職在向公司提交述職報(bào)告的同時(shí)，還遞交一份辭職報(bào)告。公司將根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，決定他們的去留。這并不是形式主義，之后，公司果真淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者。任正非類似于“杯酒釋兵權(quán)”的非常手段，可謂快刀斬亂麻，讓那些企圖躺在功勞薄中不思進(jìn)取的老員工看到了危機(jī)。感覺上，任正非像一個(gè)嘔心瀝血的教練，成天拿著大喇叭對(duì)著訓(xùn)練場上的運(yùn)動(dòng)員們高呼：“我們還必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡?！北M管手段過于原始而苛刻，但我們不能不承認(rèn)，正是這種被他運(yùn)用得恰到好處的危機(jī)感，給華為、給華為的員工帶來了源源不斷的活力，而華為則在這種危機(jī)中變得越來越強(qiáng)大。2007華為近萬老員工先辭職再競崗

2007年，華為鼓勵(lì)員工辭職的方案9月獲通過，10月前華為公司先后分批次與老員工私下溝通取得共識(shí)，必須在2008年1月1日《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之前完成。共計(jì)將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。工作滿8年的員工，由個(gè)人向公司提交一份辭職申請(qǐng)，在達(dá)成自愿辭職共識(shí)之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動(dòng)合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。據(jù)華為員工透露，華為總裁任正非、副總裁孫亞芳在內(nèi)的一批華為創(chuàng)業(yè)元老，也將進(jìn)行“先辭職再競崗”。

危機(jī)成就了華為-4一、均衡發(fā)展，就是抓短木板；二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制的本質(zhì)區(qū)別就是，一個(gè)事擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)事收斂體系；三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具；四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度；五、不盲目創(chuàng)新；六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要；七、面對(duì)變革要有平常心；八、模版化石員工快速進(jìn)步的法寶；九、華為的危機(jī)、萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來；十、安安靜靜地面對(duì)外界議論；危機(jī)意識(shí)是華為獲得超速發(fā)展的基石，因?yàn)槲C(jī)促使華為不斷直面困難，管理不斷革新。唯有靠加強(qiáng)管理才能活下來！在《華為的冬天》里，任正非從十個(gè)方面闡述了“怎樣才能活下來”的方法。

危機(jī)成就了華為-51、民族文化、政治文化企業(yè)化華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓"雷鋒"吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)"雷鋒"成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。2、雙重利益驅(qū)動(dòng)

華為堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)?，沒有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的小人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化總結(jié)-13、同甘共苦，榮辱與共團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)?;官兵“一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。4、"華為基本法"從1996年初開始，公司開展了"華為基本法"的起草活動(dòng)。"華為基本法"總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化總結(jié)-2

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化嬗變-11、初創(chuàng)背景：拼搏求存的野狼

華為創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，任正非的個(gè)人性格、人生經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念和做事風(fēng)格深刻地影響著企業(yè)的文化氛圍，構(gòu)成了企業(yè)最本源的文化基因。任軍人出身，其強(qiáng)調(diào)斗爭性、濃厚軍事的個(gè)人色彩深深地影響著華為，他曾經(jīng)對(duì)土狼時(shí)代的華為精神作了經(jīng)典概括。任正非說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性?！薄袄切浴弊源俗鳛槿A為精神延續(xù)下來。出身軍人的任正非喜歡用毛澤東的軍事思想指導(dǎo)華為的管理。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和斗爭哲學(xué)的烙印。最典型的一個(gè)例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用。初創(chuàng)時(shí)期，華為內(nèi)部還流行著幾個(gè)人人皆知的口號(hào)。這些口號(hào)包括“狼性文化”、“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務(wù)是我們生存的唯一理由”等等。宏大的理想與煽動(dòng)性的語錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間最有效的方式?！袄切浴蔽幕谷A為走上了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。2、《華為基本法》：約束群狼的行動(dòng)準(zhǔn)則

初創(chuàng)期過后，華為要實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，可持續(xù)發(fā)展，與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。華為認(rèn)為：管理必須以公司的文化為基礎(chǔ)，需要一個(gè)綱領(lǐng)性文件，作為組織、制度、文化建設(shè)的總依據(jù)?！度A為基本法》解決了3個(gè)問題——第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？也即：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。華為文化基本特征：以人為本的文化；公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實(shí)現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對(duì)于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動(dòng)性，更愿意合作，更具有責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達(dá)到高效率。鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化；

華為公司不斷地強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化嬗變-2打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強(qiáng)手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準(zhǔn)備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要開展創(chuàng)造性的工作。公司鼓勵(lì)員工自我批評(píng)，自我否定，防止經(jīng)驗(yàn)主義，從而實(shí)現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵(lì)員工去“犯錯(cuò)誤”，當(dāng)然不能犯重復(fù)性的錯(cuò)誤，而是要犯因?yàn)閯?chuàng)新，因?yàn)樘剿魑粗I(lǐng)域而不可避免的錯(cuò)誤。什么都不做，則永遠(yuǎn)不會(huì)有錯(cuò)誤發(fā)生；要?jiǎng)?chuàng)新，不要怕犯錯(cuò)誤。因此，華為公司的內(nèi)部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進(jìn)等源源不斷地涌現(xiàn)出來。開放的文化一個(gè)高效創(chuàng)新的組織，對(duì)內(nèi)對(duì)外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴(yán)格的等級(jí)制度不利于開放的原因之一就是目光專注于組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現(xiàn)為：對(duì)外，華為公司強(qiáng)調(diào)要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對(duì)內(nèi)，則強(qiáng)調(diào)部門是公司的資源要向大家開放，實(shí)現(xiàn)資源共享。它開放的文化，也可以體現(xiàn)在它的辦公場所中，各個(gè)部門的辦公室的門永遠(yuǎn)是打開的，走廊一側(cè)的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人干擾工作，人們可以自由出入進(jìn)行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化嬗變-3坐在一起辦公，隨時(shí)和大家交流，不再獨(dú)門獨(dú)室，顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實(shí)想法。合作的文化無論是在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部還是在整個(gè)公司都必須展開緊密的合作。公司促進(jìn)合作，激發(fā)對(duì)話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強(qiáng)調(diào)“集體奮斗”，強(qiáng)調(diào)資源共享，強(qiáng)調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對(duì)于創(chuàng)造活動(dòng)群體動(dòng)力特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個(gè)人英雄主義，要在集體奮斗中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。華為員工的口號(hào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是公司合作文化的生動(dòng)寫照。華為公司把合作的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新實(shí)踐中表現(xiàn)出強(qiáng)大的威力。關(guān)心的文化華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實(shí)際處，則培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對(duì)親人負(fù)責(zé)，并關(guān)心他人。平常關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，進(jìn)而修養(yǎng)好個(gè)人，才會(huì)關(guān)心祖國前途。公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶。在華為，關(guān)心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化嬗變-4奉獻(xiàn)的文化產(chǎn)業(yè)報(bào)國一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻(xiàn)，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神。華為員工不計(jì)報(bào)酬，自愿地加班加點(diǎn)工作、趕進(jìn)度是家常便飯。正是這種奉獻(xiàn)精神，使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。樹立員工的自豪感自豪感也作為創(chuàng)新的結(jié)果出現(xiàn)并得到加強(qiáng)。自豪文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在過去成功的基礎(chǔ)上建立“自豪的文化”時(shí)，人們對(duì)于自己的信心也就得到加強(qiáng)，從而更可能去冒風(fēng)險(xiǎn);對(duì)其他的員工感到自豪，則更能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。華為培養(yǎng)員工對(duì)于自己作為華為人的驕傲。其中一個(gè)有趣的做法是：華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設(shè)施等，只要是華為的員工到此消費(fèi)都可以得到打折優(yōu)惠，這樣使員工們得到實(shí)惠的同時(shí)，也牢記這是因?yàn)樽约菏侨A為人，是公司的實(shí)力和成功在外受到尊敬的結(jié)果，從而增強(qiáng)對(duì)公司的自豪感。

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化嬗變-5不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)華為秉承“不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報(bào)基于崗位責(zé)任的績效貢獻(xiàn)。創(chuàng)業(yè)之初，華為根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎(jiǎng)金投入到公司，每個(gè)人只拿很微薄的報(bào)酬，絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。正是老一代華為人“先生產(chǎn)、后生活”的奉獻(xiàn)精神，才讓華為挺過了最困難的歲月，支撐起了華為的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。當(dāng)年他們用自己的收入購買了公司的內(nèi)部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對(duì)他們過去奉獻(xiàn)的回報(bào)。沒有他們當(dāng)時(shí)的冒險(xiǎn)投入和艱苦奮斗，華為不可能生存下來。更重要的是，他們奠定與傳承了華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化?！安蛔尷卒h流汗又流淚”的思想被稱為雷鋒理論，得到了企業(yè)界的普遍認(rèn)同和學(xué)習(xí)。

華為公司的宗旨，核心價(jià)值觀，基本目標(biāo)等文化的構(gòu)成的內(nèi)容明確化它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認(rèn)同，形成強(qiáng)大的凝聚力?！度A為基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草過程成為一場文化運(yùn)動(dòng)，公司的文化建設(shè)取得一次飛躍。當(dāng)文化被多數(shù)人所接受時(shí)，它就形成了一個(gè)“場”，具有強(qiáng)大的感召力，通過新員工培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部宣傳、以及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等制度鞏固下來，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動(dòng)，公司都能保持其文化特色。

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——華為企業(yè)文化嬗變-6核心價(jià)值觀·追求

第一條我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！T工

第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。·技術(shù)

第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林?！ぞ?/p>

第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。·利益

第五條我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意?！ど鐣?huì)責(zé)任

第六條我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國

華為強(qiáng)大之本：文化成就狼性團(tuán)隊(duì)——附《華為公司基本法》摘要的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。基本目標(biāo)·顧客

第七條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢?！と肆Y本

第八條我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨(dú)特而精湛的技能、專長與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。·核心技術(shù)

第九條我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的產(chǎn)品?！だ麧?/p>

第十條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。公司的成長·成長領(lǐng)域

第十一條只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客做出與眾不同的眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。

公司進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強(qiáng)已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)?！こ砷L的牽引

第十二條機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相巨作用。機(jī)會(huì)牽引人才．人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上，就會(huì)加快公司的成長?！こ砷L速度第十三條我們追束在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對(duì)手的增長速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中．要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒第三條路可走?！こ砷L管理第十四條我們不單純追來規(guī)模上的擴(kuò)展．而是要使自已變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

我們必須為快速成長做好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財(cái)務(wù)困境而使成長遭受挫折，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成長的重要目的不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)成和市場戰(zhàn)略。

我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面．及時(shí)地做好規(guī)劃。開發(fā)、儲(chǔ)備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。華為的知本主義華為公司是一家以研制開發(fā)現(xiàn)代通信設(shè)備為主的民營高科技企業(yè)，只經(jīng)過10年的發(fā)展，已成長為擁有上萬名員工，年銷售收入達(dá)百億元，名列全國電子百強(qiáng)前茅的大公司。現(xiàn)該公司的產(chǎn)品已全方位覆蓋了通信領(lǐng)域，交換機(jī)、接入網(wǎng)，在中國市場的占有率已超過30％……華為的人力資本增值華為成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。2000年銷售額為120億元人民幣，目前員工15000余人，其中40％從事產(chǎn)品技術(shù)研究與開發(fā)，35％從事市場營銷和售后服務(wù)。員工中近85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷……

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-1華為的成功關(guān)鍵因素之三：知本主義

業(yè)績背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)背后是文化，文化背后是心態(tài)，心態(tài)背后是投資。——華為成功的背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的背后是一個(gè)重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文化，一個(gè)重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文化背后是重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)的心態(tài)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)的心態(tài)背后是對(duì)重視團(tuán)隊(duì)和人才心態(tài)的持續(xù)投資。華為公司“知本主義”理念中的“主義”的含義，與意識(shí)形態(tài)中使用的“主義”的含義有所不同，它偏重于“系統(tǒng)的理論與主張”的意思。知本主義理念產(chǎn)生于華為人的實(shí)踐，華為公司在初創(chuàng)階段，就探索員工的持股，逐步構(gòu)建以勞動(dòng)為本的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)公司的發(fā)展需要大量資金，員工就把自己的獎(jiǎng)金和利潤分紅都拿出來購買公司的股票。隨著公司的發(fā)展，員工持股規(guī)模越來越大，持股制度也不斷規(guī)范。員工持股制將勞動(dòng)和產(chǎn)權(quán)通過出資權(quán)聯(lián)系起來，這里的勞動(dòng)包括體力勞動(dòng)和知識(shí)勞動(dòng)，華為公司是個(gè)高科技企業(yè)，勞動(dòng)更主要的是知識(shí)勞動(dòng)。

華為公司把知識(shí)、知識(shí)勞動(dòng)與產(chǎn)權(quán)聯(lián)系起來了。

華為公司在成功地完成第一次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，對(duì)公司近10年的經(jīng)營與管理實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)，在公司管理顧問、中國人民大學(xué)專家、教授參與下，制定了指導(dǎo)公司發(fā)展的綱領(lǐng)性文件——《華為公司基本法》。華為公司的總裁任正非認(rèn)為，高科技企業(yè)使用知本（或知識(shí)資本）的概念很準(zhǔn)確，華為就是要“以知為本”。一、“知本主義”的內(nèi)涵

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-2“知本主義”的理念貫穿《華為基本法》，是華為管理大法的靈魂。其內(nèi)涵主要有：1.認(rèn)為知識(shí)是高科技企業(yè)的核心資源和價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素

《華為基本法》明確提出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部財(cái)富。”知本本義理念不但把知識(shí)作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造要素中的一個(gè)獨(dú)立要素，公開承認(rèn)知識(shí)與資本一樣是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造源泉，而且把它排在優(yōu)先于資本這樣一個(gè)重要位置上?！度A為基本法》第九條也強(qiáng)調(diào)“人力資源不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。在高科技企業(yè)里，人力資本增值主要是指員工知識(shí)資本的增值，由此可見，知本主義理念首先是強(qiáng)調(diào)知識(shí)、知識(shí)勞動(dòng)的特殊地位與作用。2.主張給創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)勞動(dòng)以合理的回報(bào)知本主義理念承認(rèn)知識(shí)勞動(dòng)的剩余價(jià)值，認(rèn)為高科技企業(yè)中由利潤轉(zhuǎn)增的資本不應(yīng)全部歸最初的出資者，認(rèn)為知識(shí)和資本一樣，在價(jià)值創(chuàng)造中都作出了貢獻(xiàn)，應(yīng)當(dāng)給知識(shí)勞動(dòng)以合理的回報(bào)，應(yīng)該按生產(chǎn)要素來分配價(jià)值，不能讓奉獻(xiàn)者吃虧?！度A為基本法》的第五條就明確指出：華為公司“努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制?！瞰I(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！?.主張通過知識(shí)資本化來實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值

《華為基本法》明確提出：“用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-3和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；……知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向?！比A為實(shí)行員工持股制度，公司通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。公司的股權(quán)是按知分配的，即不是按照資本來分配，而是按照知本分配的。按知分配股權(quán)使得知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)。4.不僅主張知識(shí)資本化，還主張知識(shí)職權(quán)化知本主義理念認(rèn)為，高科技企業(yè)可分配的價(jià)值，除經(jīng)濟(jì)利益外，還有組織權(quán)力，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會(huì)和職權(quán)。知本主義不僅主張按知分配經(jīng)濟(jì)利益，還主張按知分配組織權(quán)力，知識(shí)的價(jià)值不僅通過知識(shí)資本化，還通過知識(shí)職權(quán)化來實(shí)現(xiàn)。華為并不是由某人擁有股份的多少來決定其職權(quán)的。《華為基本法》明確規(guī)定，公司“為員工的發(fā)展，提供平等的機(jī)會(huì)和條件”、每個(gè)員工依靠自身的努力與才干，依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力，有了知識(shí)和能力的進(jìn)步，就有可能爭取公司提供的機(jī)會(huì)，“有可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。”以上是知本主義理念的主要內(nèi)涵，該理念來源于高科技企業(yè)的實(shí)踐，今后在實(shí)踐和理論的繼續(xù)探索中，其內(nèi)涵還會(huì)不斷豐富。

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-4二、知本主義與利益是共同體

高科技企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)怎樣分配？建立怎樣的機(jī)制更能吸引和留住人才并能調(diào)動(dòng)他們的積極性？華為公司的實(shí)踐是通過知識(shí)資本化，“實(shí)行員工持股制度，……結(jié)成公司與員工利益與命運(yùn)的共同體”（《基本法》第十七條）。由于知本主義理念主張知識(shí)資本化，讓員工分享公司的利益，將員工的利益與企業(yè)效益緊密地聯(lián)系在一起，真正形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的發(fā)展機(jī)制，這樣形成的利益共同體能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性并激發(fā)其創(chuàng)造性。利益共同體實(shí)質(zhì)是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。民營高科技企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬于誰？屬最初的出資者？屬創(chuàng)業(yè)者？還是屬共同奮斗的員工？知本主義較明確地回答了這個(gè)問題。該理念認(rèn)為由于知識(shí)在高科技企業(yè)發(fā)展中的特殊地位與作用，知識(shí)、技術(shù)作為價(jià)值創(chuàng)造的重要要素，理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)參與價(jià)值分配，從事知識(shí)勞動(dòng)的員工應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的股東，而且應(yīng)當(dāng)按照貢獻(xiàn)的大小來決定股權(quán)數(shù)量的多寡。國家有關(guān)部門提出，具備條件的高科技企業(yè)可實(shí)行技術(shù)專利和科技成果作價(jià)折股、這些都說明，知本主義理念切合高科技企業(yè)的實(shí)際，反映了邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的新時(shí)代的特征。知本主義在理論和實(shí)踐上，較好地解決了高科技企業(yè)的價(jià)值分配問題，在知本主義理念下建立的利益共同體，有利于高科技企業(yè)吸引人才，留住人才和充分發(fā)揮科技人才的積極性，這種經(jīng)驗(yàn)是十分寶貴的。

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-5知識(shí)分子除了物質(zhì)追求外，還有一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的追求。高科技企業(yè)要形成內(nèi)部強(qiáng)大的凝聚力，除了把企業(yè)建成員工的利益共同體，產(chǎn)生物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制外，還要有精神激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制能提供員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的空間，滿足員工高尚的精神追求，同時(shí)，這種機(jī)制還應(yīng)能引導(dǎo)員工的追求，使之變得崇高和遠(yuǎn)大。成功的高科技企業(yè)有一個(gè)共同的地方，就是既把企業(yè)辦成員工的利益共同體，又把企業(yè)建成員工的事業(yè)共同體。其一個(gè)顯著特征就是：在企業(yè)核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，形成全體員工共同的事業(yè)追求。在著名高科技企業(yè)的價(jià)值觀中，都明確確立自已存在的社會(huì)價(jià)值，都明確地把國家、民族的事業(yè)作為自己的社會(huì)責(zé)任。華為公司把產(chǎn)業(yè)報(bào)國作為自己的追求。

華為“知本主義”主張知識(shí)職權(quán)化，主張企業(yè)為有知識(shí)、有能力的員工開放更多的管理職位，主張公平地為這些員工提供進(jìn)入公司組織權(quán)力層的機(jī)會(huì)，這種理念為有抱負(fù)又有能力的員工提供了施展才華的舞臺(tái)。員工可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展干一番事業(yè)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，他們?cè)诰裆系哪撤N追求可以從中得到滿足。由此可見，知本主義理念有利于事業(yè)共同體的形成。華為公司的知本上義理論與實(shí)踐，對(duì)我國高科技企業(yè)的發(fā)展有很強(qiáng)的示范和啟迪作用。知本主義理念在企業(yè)中產(chǎn)生的凝聚作用是非常強(qiáng)的。三、知本主義與事業(yè)是共同體

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-6華為人力資本怎么增值？

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-71、招聘--注重素質(zhì)華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬一流人才。華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。華為有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個(gè)應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。另外華為建立面試資格人管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。2、內(nèi)部勞動(dòng)力市場華為公司通過建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場和外部勞動(dòng)力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務(wù)，使職務(wù)合適于人。3、員工的培養(yǎng)與發(fā)展華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。每個(gè)員工都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。4、客觀公正的考評(píng)華為遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任。華為不拘泥于資歷與級(jí)別，按組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。在華為，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

a、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

b、金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

c、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

d、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

e、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任，員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評(píng)是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評(píng)價(jià)。工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。考評(píng)結(jié)果建立記錄，考評(píng)要跟隨公司不同時(shí)期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-8（一）華為人力資源管理與HAY項(xiàng)目：愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)

及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略主要績效指標(biāo)

KPI績效管理報(bào)酬管理培訓(xùn)與開發(fā)招聘與篩選素質(zhì)曲線職位評(píng)估與職級(jí)結(jié)構(gòu)職位分析

核心業(yè)務(wù)流程宏觀結(jié)構(gòu)工作文化及價(jià)值觀定位：HAY項(xiàng)目重點(diǎn)任職資格考察人力資源管理范圍▼▼▼▼▼：HAY項(xiàng)目曾有所介紹華為公司人力資源管理體系

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-9文化與價(jià)值觀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)招聘調(diào)配(選)培訓(xùn)開發(fā)(育)(用)績效管理報(bào)酬認(rèn)可(留)雙

向

溝

通業(yè)務(wù)管理職位族與任職資格理念：華為人力資源管理大廈（二）人力資源管理體系的構(gòu)成

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-10華為公司人力資源管理體系（三）華為人力資源管理體系的杠桿績效

人力資本飛速增值，華為“知”本主義-11華為公司人力資源管理體系

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-1土狼時(shí)代：無意識(shí)地提早直面國際化的競爭對(duì)手1、華為從一出生就面對(duì)的是國際最強(qiáng)大的敵人，90年代前段，華為雖然實(shí)行農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，但一樣面對(duì)著國際電信巨頭的競爭。所以，華為的國際化其實(shí)從一成立開始就種下了種子。2、華為從一開始就面臨危機(jī)，這危機(jī)就是強(qiáng)大的競爭對(duì)手給與的。心中有敵人，使華為能站在國際戰(zhàn)場上拼殺，國際化的敵人成就了華為。華為巨變：從土狼到獅子

通信制造業(yè)的草原上有三種動(dòng)物：土狼——地道的中國本土企業(yè)；豹子——跨國公司在中國的合資企業(yè)；獅子——跨國公司；華為的國際化戰(zhàn)略——生存之跟任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路——上世紀(jì)九十年代中期，在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出,要把華為做成一個(gè)國際化的公司。與此同時(shí)，華為的國際化行動(dòng)就跌跌撞撞地開始了。

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-2任正非經(jīng)常引用一個(gè)在業(yè)界享譽(yù)很久的比喻，那就是“山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快?！彼砸婚_始的華為，就為自己準(zhǔn)備了在國內(nèi)市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。華為國際化是為了生存，為了生存的背后釋放出來的斗志自然無可比擬！華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對(duì)當(dāng)時(shí)局勢的總結(jié)是：“我們的隊(duì)伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時(shí)期，抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與駕馭危機(jī)的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢都會(huì)稍縱即逝，不努力，就會(huì)徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時(shí)就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險(xiǎn)……若3至5年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-3基于危機(jī)意識(shí)，任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。1994年，華為首次在北京參加國際通信展；1995年10月，華為再次參加日內(nèi)瓦國際電信博覽會(huì)；1996年，華為公司正式開拓國際市場，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)；1997、1998年的華為在國際市場上并沒有多少業(yè)績亮點(diǎn)，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰(zhàn)屢敗”的階段，那時(shí)候往往只能見到客戶，拿到標(biāo)書，但是投標(biāo)之后如石沉大海，沒有任何結(jié)果。負(fù)責(zé)華為國際市場宣傳的李杰向《IT時(shí)代周刊》介紹說：“那個(gè)階段是很艱苦的，一個(gè)人在幾個(gè)國家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子。第一次中標(biāo)是在1999年，越南和老撾兩國招標(biāo)是華為在國際市場上第一次真正的中標(biāo)。”這個(gè)階段華為的重心還是在發(fā)展中國家。在這個(gè)階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時(shí)間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時(shí)間長。這個(gè)差距直接表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是1999年華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營業(yè)額還不到4%。危機(jī)下的屢戰(zhàn)屢敗的國際化開端

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-41996年下半年，華為真正開始沖擊國際市場，并決定復(fù)制國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，采取集中優(yōu)勢兵力,制勝薄弱環(huán)節(jié)的策略。即首先從電信發(fā)展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國家。俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準(zhǔn)的“獵物”,其實(shí)早在1994年華為就“相中”了這塊寶地。3年間華為組織了數(shù)十個(gè)代表團(tuán)\數(shù)百人次訪俄，并邀請(qǐng)俄代表團(tuán)數(shù)次訪問華為。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了從圣彼德堡到莫斯科國家光傳輸干線的訂單。2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。復(fù)制農(nóng)村包圍城市的策略2000年起，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)拿下了幾個(gè)較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。發(fā)展中國家的連戰(zhàn)告捷，使華為信心倍增。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國家市場上有所動(dòng)作。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、英國等發(fā)達(dá)國家。華為品牌國際化三階段：展覽造勢階段、全面“外交”階段、接受“檢閱”階段

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-5造勢國際大舞臺(tái)華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個(gè)不落都要參加。每年幾乎要參加20多個(gè)大型國際展覽，每年在參展上的投入至少是一個(gè)億。在《IT時(shí)代周刊》記者所搜集到的關(guān)于華為國際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展……2000年的南非電信展、突尼斯電訊展……2001年的美國展、墨西哥展、印度展……華為每到一個(gè)新市場，都會(huì)把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。每個(gè)國家盛大的通信展在業(yè)內(nèi)都極受關(guān)注的，華為展臺(tái)和很多國際巨頭連在一起，而且通常規(guī)模比它們更大、布置更細(xì)致，展出的也是我們最先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品。很多人原本不了解華為，通過這些展覽，他首先會(huì)在視覺上有一種震撼效應(yīng)，然后他會(huì)關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這其實(shí)不僅是一個(gè)宣傳的過程也是一個(gè)品牌再塑的過程。”“1996年～2000年，我們每年都要參加幾十個(gè)國際頂級(jí)的展覽會(huì)，一有機(jī)會(huì)就到國際舞臺(tái)上展示自己。1995年開始，我們到日內(nèi)瓦去看國際電聯(lián)ITU的展覽會(huì)，1999年華為開始參加ITU的展覽會(huì)，到2003年華為參加ITU展覽會(huì)的時(shí)候，租下的是一個(gè)505平方米的展臺(tái)，成為當(dāng)時(shí)場面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運(yùn)營商一個(gè)頗具震撼力的印象。”

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-6新東方絲綢之路按照華為人的思路，想讓客戶了解華為，必須先了解中國。2000年華為在香港開展了一個(gè)名為“東方絲綢之路”的品牌計(jì)劃，即把全球各地的電信專家、運(yùn)營商的決策層請(qǐng)到中國，領(lǐng)著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，“我們想讓他們親身體驗(yàn)，華為和國際品牌相比毫不遜色?！备弟娤颉禝T時(shí)代周刊》解釋。首先客戶從香港飛到北京看中國首都的形象，然后再飛到上?？粗袊畲蟮某鞘校購纳虾５缴钲诳慈A為公司。辦法雖然不簡便，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個(gè)來自阿聯(lián)酋的客戶對(duì)華為員工說：“來中國前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二?，F(xiàn)在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三。”2001年，華為將俄羅斯郵電部部長請(qǐng)到深圳。至此，華為終于在俄羅斯樹立了品牌。

2004年開始，華為在歐洲又開始了一個(gè)名為“東方快車”的品牌計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)“要讓客戶看，要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，為客戶提供解決方案”，效果更進(jìn)了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的咨詢公司合作，對(duì)自身品牌進(jìn)行一次全面評(píng)估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個(gè)國際主流電信制造商品牌。華為品牌國際化三階段：展覽造勢階段、全面“外交”階段、接受“檢閱”階段細(xì)節(jié)的華為一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內(nèi)功”。“英國BT對(duì)華為的認(rèn)證做了2年，我們是去年才進(jìn)入他們的短名單的。他們來華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶的交付是predictable(可預(yù)測的)和repeatable(可重復(fù)的)?！睋?jù)悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運(yùn)營和信用考查；華為的供應(yīng)商資信審核；甚至有一個(gè)項(xiàng)目的叫humandignity(人權(quán))，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對(duì)華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終，華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個(gè)A和一個(gè)A-。華為對(duì)國際客戶的服務(wù)是十分細(xì)心的,在華為總部有一處客戶服務(wù)中心,在會(huì)議廳,酒吧的一側(cè),有鋪滿厚地毯的小開間,訪客很少知其用途,打聽之下,才知是專為阿拉伯客戶特設(shè)的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見一斑。華為人在中國這個(gè)新興市場中培養(yǎng)出來的生猛性格，以及在市場上摸索多年關(guān)系營銷的經(jīng)驗(yàn)使華為迅速打開了國際市場新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產(chǎn)品打進(jìn)了一流的市場。

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-7華為品牌國際化三階段：展覽造勢階段、全面“外交”階段、接受“檢閱”階段華為在這場明顯不利的訴訟中，啟用的最有效手段之一是與3COM的合作。美國人可以看不起華為，但不能忽視3COM的存在；可以不聽華為的申辯，但是不能不拿3COM的作證不當(dāng)一回事?？梢哉f，訴訟的勝利很大程度上可歸功于間接路線的勝利。從思科案結(jié)局看，即使在美國開庭審理一件“名為產(chǎn)權(quán)糾紛，實(shí)則商業(yè)競爭”的糾紛，華為沒利用民族情緒，也沒依靠政府強(qiáng)力介入，而是在商言商，選擇了與美國本地的律師事務(wù)、公關(guān)公司、合作伙伴3Com攜手，通過商業(yè)利益和競爭規(guī)則贏得最終的勝利。有專家就案件起因分析認(rèn)為，正是國家標(biāo)準(zhǔn)的缺席給了思科趁虛而入之機(jī)。“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識(shí)就是成熟化。”——在《華為文集》里，華為人對(duì)企業(yè)國際化有著與眾不同的解讀。華為國際化進(jìn)程中政府角色的日益“淡化”和市場化色彩凸現(xiàn)，正是華為日益成熟和邁向國際型企業(yè)的標(biāo)志。

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-8思科訴訟官司是華為全球化戰(zhàn)略的一個(gè)分水嶺。思科本想遏制華為，卻幫了華為的忙。第三方近乎苛求的檢驗(yàn)，給華為一個(gè)向世界展示自己的機(jī)會(huì)。2000多項(xiàng)自主創(chuàng)造的技術(shù)，讓思科和世界真正知道了華為的分量。思科訴訟：華為全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)華為把競爭對(duì)手都稱為友商，并進(jìn)行很好的溝通合作。華為的友商就是朗訊、摩托羅拉、阿爾卡特、西門子、NEC和愛立信......，以土地?fù)Q和平，企業(yè)之間進(jìn)行分工合作，優(yōu)勢互補(bǔ)。這些年，華為一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實(shí)現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。以土地?fù)Q和平與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-9華為和美國的3COM公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(shù)(占51%的股份)，3COM公司出資1.65億美元(占49%股份)，這樣以來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實(shí)現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級(jí)的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度地提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠雙贏。同時(shí)，也為公司的資本運(yùn)作積累了一些經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。在海外市場拒絕機(jī)會(huì)主義，不打價(jià)格戰(zhàn)。研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)立國際化華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入。華為在中國以外的地方，如瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。標(biāo)準(zhǔn)專利國際化截至2008年底，華為加入91個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任一百多個(gè)職位。華為積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，08年共提交文稿4100多篇；在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IPQoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了1300多篇提案；在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域提出了2800多項(xiàng)提案。截至2008年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35,773件，包括中國專利申請(qǐng)26,005件、國際專利申請(qǐng)5,446件、國外專利申請(qǐng)4,322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。研發(fā)國際化

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-9華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2008年，我們75%的銷售額都來自海外市場。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。

——目前，我們?cè)诤Ｍ庠O(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。

——華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了14個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使我們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。

——華為還在全球設(shè)立了29個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了我們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。全球運(yùn)營

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-11

2008年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。收獲國際化的經(jīng)營業(yè)績

度過冬天的唯一出路：華為加速國際化-12如何持續(xù)？——“人治”到“法治”，華為流程型組織與職業(yè)化團(tuán)隊(duì)

升級(jí)運(yùn)營管理機(jī)制——集成供應(yīng)鏈管理（ISC），建立高效的組織體系案例：華為基于流程的組織體系設(shè)計(jì)案例：華為如何解決部門之間協(xié)調(diào)配合的難題？

以人為本，打造具有競爭力的人力、知識(shí)資本的考核與激勵(lì)機(jī)制體系案例：華為基于平衡記分卡的考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)分析：華為如何解決國內(nèi)企業(yè)中常見的績效管理難題？案例：華為考核評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系的對(duì)接方案三、持續(xù)強(qiáng)大之本——華為文化怎么落地？心態(tài)-文化證據(jù)一：華為為什么喜歡招年輕大學(xué)生？——心態(tài)好打造！在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。證據(jù)二：從一個(gè)新員工給任正非寫萬言書背辭退，看華為的企業(yè)文化塑造四、民營企業(yè)要向華為學(xué)什么？（一）科技領(lǐng)先

（二）經(jīng)營機(jī)制（三）市場戰(zhàn)略（四）人才戰(zhàn)略（五）企業(yè)文化華為的成功，除了得益于黨和國家的改革開放政策外，主要?dú)w功于在以下幾方面的獨(dú)創(chuàng)與領(lǐng)先：

（一）科技領(lǐng)先。

（二）經(jīng)營機(jī)制。華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，包括利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、權(quán)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制。公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所成功的關(guān)鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)是價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾是價(jià)值分配的依據(jù)；組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價(jià)值分配的對(duì)象；機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇是價(jià)值分配的形式。把知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，知本主義實(shí)現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上，股權(quán)的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后通過知本股權(quán)獲得收益。（三）市場戰(zhàn)略。華為的市場戰(zhàn)略經(jīng)歷了公關(guān)型--推銷型--營銷型--管理型的幾次轉(zhuǎn)變和飛躍。如今他們還采取以技術(shù)換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才，培育了一支高素質(zhì)的銷售員、工程師隊(duì)伍與營銷現(xiàn)場管理者隊(duì)伍。目前從事市場營銷和技術(shù)服務(wù)的人員占員工總數(shù)的35％，均具本科以上學(xué)歷，并在全國建立了33個(gè)市場、銷售辦事處，35個(gè)用戶眼務(wù)中心。市場戰(zhàn)略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。

（四）人才戰(zhàn)略。高素質(zhì)的人才是高科技企業(yè)得以發(fā)展的保證。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學(xué)本科學(xué)歷；高薪聘用技術(shù)研究及開發(fā)人才400O多人，其中博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占7O％。華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)。公司不僅建立了在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引人竟?fàn)幒瓦x擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。在人才流動(dòng)上，華為強(qiáng)調(diào)高中級(jí)干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì)；對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛一行干一行，在崗位上做實(shí)，成為某一方面的管理或技術(shù)專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個(gè)人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。（五）企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境。華為的企業(yè)文化體現(xiàn)了"華為精神"。

產(chǎn)業(yè)報(bào)國--華為以自己的擴(kuò)張與發(fā)展，來提升民族通訊工業(yè)的水平，與國外大公司相抗衡。這已超出了一般的企業(yè)功利行為，而是一項(xiàng)崇高的事業(yè)。華為之所以能長期保持良好的形象，國家領(lǐng)導(dǎo)人之所以蒞臨指導(dǎo)，市場部的營銷與中研部的研究開發(fā)之所以持續(xù)擴(kuò)大，凝聚力之所以這么強(qiáng)，源自華為"產(chǎn)業(yè)報(bào)國"的精神。

責(zé)任意識(shí)--華為人普遍表現(xiàn)出一種使命感、一種獻(xiàn)身精神、一種忠誠、一種責(zé)任。公司與社會(huì)、客戶、合作者，員工與公司、員工與員工之間，建立了一種心理契約、一種承諾。每個(gè)人都明確自己的責(zé)任，主動(dòng)地承擔(dān)自己的責(zé)任，并在許可的前提下分擔(dān)他人的責(zé)任。在公司內(nèi)部，與其說形成了利益共同體，倒不如說是一種責(zé)任共同體。公司對(duì)外的責(zé)任是振興民族通訊工作，對(duì)員工的責(zé)任是為他們提供更多的成長機(jī)會(huì)，員工對(duì)公司的責(zé)任是最大限度的奉獻(xiàn)，員工之間的責(zé)任是合作。

創(chuàng)新精神--華為的創(chuàng)新，首先表現(xiàn)在觀念上和思維上的創(chuàng)新。華為的許多提法，在外人看來是標(biāo)新立異，實(shí)際上是一種創(chuàng)新。比如，公司號(hào)召向雷鋒學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。其次是制度上的創(chuàng)新?！度A為公司基本法》以企業(yè)內(nèi)部法律的形式，對(duì)公司的未來發(fā)展作出全面的規(guī)范，在國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展史上是創(chuàng)新。創(chuàng)新意識(shí)同時(shí)也貫穿于華為整個(gè)經(jīng)營管理過程，其中包括技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、組織、人事等的創(chuàng)新與開拓。

團(tuán)結(jié)協(xié)作精神--團(tuán)結(jié)協(xié)作、群體奮斗的團(tuán)隊(duì)精神一直是華為的傳統(tǒng)。表現(xiàn)在員工之間、上下級(jí)之間、部門之間，在達(dá)成共識(shí)后的相互提攜與援助；表現(xiàn)在具體員工個(gè)人方面，就是工作兢兢業(yè)業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，以公司整體利益為重，不計(jì)個(gè)人得失與榮辱，同舟共濟(jì)、共創(chuàng)大業(yè)。

原則、官兵一致的團(tuán)結(jié)協(xié)作原則。這些企業(yè)文化造就了一個(gè)成功的華為。華為成功的啟示

啟示之一：建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的經(jīng)營機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。由華為的成功聯(lián)想到邯鋼的成功，華為是民營企業(yè)，邯鋼是國有企業(yè)，但無論是民營機(jī)制還是國有機(jī)制，至關(guān)重要的是要建立既適合企業(yè)自身發(fā)展又適應(yīng)市場規(guī)律的經(jīng)營機(jī)制，面向市場轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

啟示之二：保持技術(shù)之樹常青是企業(yè)立于不敗之地的法寶。華為從創(chuàng)立時(shí)起，在科研開發(fā)上就不惜投資。堅(jiān)持持續(xù)、大規(guī)模的科研開發(fā)投入使華為始終保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，因而才有了今天突飛猛進(jìn)的發(fā)展。華為人認(rèn)為科研開發(fā)與技術(shù)改造是一種風(fēng)險(xiǎn)投入，但只要是投得對(duì)、投得準(zhǔn)，最終效果會(huì)很明顯。我們的企業(yè)也應(yīng)該要有這樣的風(fēng)險(xiǎn)投人意識(shí)，不斷加強(qiáng)企業(yè)的科研開發(fā)和技術(shù)改造，建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，走集約型和可持續(xù)發(fā)展道路。

啟示之三：人才資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。人才是企業(yè)的第一資源，人才資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要要素。只有學(xué)會(huì)了對(duì)人的管理，才能更好地用好人才、發(fā)揮人才的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。華為公司的用人機(jī)制及其"人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)"的做法，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

啟示之四：培育生生不息的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。華為靠企業(yè)文化聚合了1000O多位優(yōu)秀員工的意志，形成了一股合力，成為推動(dòng)華為公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。華為企業(yè)文化中包括：宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則、艱苦奮斗的工作附：任正非管理精髓總結(jié)1、《我的父親母親》

(1)父母雖然較早參加革命，但他們的非無產(chǎn)階級(jí)血統(tǒng)，要融入無產(chǎn)階級(jí)的革命隊(duì)伍，取得信任，并不是一件容易的事情。他們不可能像普通農(nóng)民、工人那樣政治純潔。他們是生活在一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)中，這個(gè)社會(huì)又是多元化組成的，不可能只有一種純潔的物質(zhì)。歷次政治運(yùn)