聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)把珍珠串成項(xiàng)鏈案例分析一：?jiǎn)栴}一變化：1）領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度2）公司制度1）領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度

(舉例：日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）你們這些豬玀，給我好好的干，我可是要給你們發(fā)工資的大家辛苦了，公司多虧你們，謝謝，謝謝！領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待手下態(tài)度的改變，會(huì)極大影響員工的工作積極性，推動(dòng)公司制度的改變2）公司制度1.人事管理到人力資源管理的理解

.人事管理以“事”為中心，著重講的是對(duì)人的控制.人力管理以“人”為中心，注重對(duì)人的關(guān)切、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和有效利用2.從“蠟燭”到“蓄電池”的具體實(shí)行.蠟燭是以燃燒自己的生命為代價(jià)進(jìn)行發(fā)光發(fā)亮，一旦燃燒殆盡即退出舞臺(tái)，說(shuō)明了從前企業(yè)對(duì)待員工態(tài)度和員工利用的不合理性，扼殺了員工的發(fā)展，以及除了生存需要以外的更高需求！.蓄電池的工作（轉(zhuǎn)下頁(yè)，以圖說(shuō)明）淘汰提供能量來(lái)源儲(chǔ)電未儲(chǔ)電繼續(xù)需要能量供應(yīng)培訓(xùn)管理、薪酬管理、績(jī)效管理等管理手段提供適當(dāng)?shù)膷徫?，建立有?guī)則的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境問(wèn)題二1.聯(lián)想核心人才？核心人才：企業(yè)家和企業(yè)中的知識(shí)工作者企業(yè)家和知識(shí)工作者作為企業(yè)管理的主要載體，人力資源的價(jià)值有效性、獨(dú)特性、難以模仿性、組織化特征，使人力資源具備了成為企業(yè)核心要素的價(jià)值前提。案例材料：.小公司需要關(guān)、張、趙，大公司需要?jiǎng)?聯(lián)想決策層一直關(guān)注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng).聯(lián)想總裁柳傳志：領(lǐng)軍人物好比是1，后面跟一個(gè)0是10，跟兩個(gè)0是100…聯(lián)想的核心人才：1.領(lǐng)導(dǎo)階層與管理階層人員2.研發(fā)、技術(shù)人員問(wèn)題解決2.核心人才如何支撐公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？大公司的內(nèi)部通常都不會(huì)缺乏人才，但是如何有效利用和整合確實(shí)最大的問(wèn)題。聯(lián)想的機(jī)制：“愛(ài)折騰”、適才適崗、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境…好的機(jī)制能把人力資料發(fā)揮超乎平常的效用，增強(qiáng)公司的凝聚力形成“珍珠項(xiàng)鏈”，發(fā)揮員工的積極性和大功效，支撐企業(yè)的運(yùn)作。高效的管理和運(yùn)作，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)保持優(yōu)勢(shì)！92004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元（8億現(xiàn)金及價(jià)值4.5億聯(lián)想股份）購(gòu)入IBMPC業(yè)務(wù)并購(gòu)后位于全球PC市場(chǎng)份額第9位的聯(lián)想一躍升至第3位，位于戴爾和惠普之后問(wèn)題三聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過(guò)程啟示？并購(gòu)背景10聯(lián)想中國(guó)最大的IT企業(yè)年產(chǎn)量約500萬(wàn)臺(tái)，員工總數(shù)一萬(wàn)余人1994年在香港聯(lián)合交易所上市，總市值為202億港元IBMPCD主要從事筆記本、臺(tái)式計(jì)算機(jī)、服務(wù)器、外設(shè)等產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售約9500名員工。2003財(cái)年收入96億美元，虧損2.58億美元全球PC市場(chǎng)上，IBM以5.2%的市場(chǎng)占有率排在戴爾和惠普之后，位居第三并購(gòu)背景年收入將達(dá)130億美元、在全球有19000多名員工、年銷售個(gè)人電腦約1400萬(wàn)臺(tái)、市場(chǎng)占有率超過(guò)7%的龐大PC企業(yè)聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大一倍由原先世界第9的PC市場(chǎng)占有率現(xiàn)在排名第3所面對(duì)的市場(chǎng)不再局限于中國(guó)境內(nèi)11收購(gòu)形成新的市場(chǎng)格局有媒體稱，自從被聯(lián)想收購(gòu)后，ＩＢＭＰＣ大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有超過(guò)三成的員工選擇了離開(kāi)。原ＩＢＭＰＣ大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共120余人，但在聯(lián)想宣布收購(gòu)后至今，已有多位原負(fù)責(zé)ＩＢＭ華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管揮別新聯(lián)想，出走人數(shù)高達(dá)40人～50人，超過(guò)原團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的三成。上海的情況也大致相同，并購(gòu)前后有1／4的人選擇了離開(kāi)?！皬穆?lián)想宣布收購(gòu)ＩＢＭＰＣ業(yè)務(wù)開(kāi)始到最終成功的5月1日，辭職的員工ＩＢＭ永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內(nèi)不錄用?！睋?jù)ＩＢＭ內(nèi)部人士透露，這是公司最新制訂的鐵律。去年12月8日，聯(lián)想宣布正式收購(gòu)ＩＢＭ全球ＰＣ業(yè)務(wù)的那天早晨，ＩＢＭ上海團(tuán)隊(duì)的員工都在位于瑞安廣場(chǎng)的辦公室收聽(tīng)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場(chǎng)直播，“員工們大多神情黯淡，很多新來(lái)的大學(xué)生在看完直播之后當(dāng)場(chǎng)就哭了?！币晃唬桑拢蛦T工透露，當(dāng)初他們都是沖著ＩＢＭ作為跨國(guó)公司的光環(huán)而來(lái)的12人力資源整合問(wèn)題

聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過(guò)程啟示？（1）IBM個(gè)人電腦員工待遇與之前保持一致，使得原IBM員工帶著技術(shù)和能力進(jìn)入聯(lián)想，為兩公司的進(jìn)一步整合奠定基礎(chǔ)。（2）新聯(lián)想也將原IBM個(gè)人電腦員工的人力資源工作外包給IBM，有效保證這些員工的權(quán)益，對(duì)并購(gòu)整合可能帶來(lái)的矛盾和沖突起到了緩沖作用。

聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過(guò)程啟示？（3）聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，獲得了IBM具有國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃能力的人才，提升了聯(lián)想的管理水平與技術(shù)實(shí)力，培養(yǎng)了全球化的管理人才。（4）聯(lián)想在人力資源整合中遇到了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有超過(guò)三成的員工離職的窘境。在并購(gòu)整合的過(guò)程中，由于文化上的差異，使得整合更為困難，因此在整合過(guò)程中，為跨文化企業(yè)配備適合的人員，防止文化差異造成矛盾與沖突，整合雙方文化，以企業(yè)聯(lián)合后的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)最有利的人力組合。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過(guò)程啟示？（1）人力資源管理要求我們以全球化的發(fā)展視野來(lái)看待人才的流動(dòng)。（2）人力資源管理不僅僅是人員的簡(jiǎn)單整合，還包括各自的企業(yè)文