新共贏領導力講義第一講共贏領導力概念基礎

定義領導

領導是一個影響的過程，是一種影響個體和群體去實現(xiàn)目標的能力。領導并不必然是老板或者上司，當自己能影響他人甚至自己的上司去做事的時候，自己就是領導。

1.劃分三類領導者從是否事必躬親的角度，領導者大致可分為三類：“用自己型”的領導、“用人才型”的領導和“用組織型”的領導。?“用自己型”的領導“用自己型”的領導事必躬親，愿意親自替下屬解決難題。這類領導大多出身于業(yè)務人員，在技術上一流，但是不懂什么是真正的領導。因此，“用自己型”的領導是三流的領導。?“用人才型”的領導“用人才型”的領導懂得事必躬親是領導者的大忌。他們把領導的重點放在考察與選拔人才方面，把合適的人才放在合適的崗位，并且督促下屬做到人盡其才。?“用組織型”的領導善于選拔任用人才，只是擔任領導者的基本素質，一流的領導不僅能夠選賢任能，整合團隊資源，而且能夠跳出團隊，有效使用外部資源促進發(fā)展?！按畎嘧印?、“帶隊伍”和“定戰(zhàn)略”是管理的三個層次，同樣，一流的領導還應能站在戰(zhàn)略的高度，有效整合組織內外的資源。

【案例】一流領導與強強聯(lián)合萬達作為國內知名的房地產廠商，近年來與國際零售商業(yè)巨頭沃爾瑪進行了密切合作。在許多萬達開發(fā)的住宅小區(qū)中，都有沃爾瑪?shù)倪B鎖超市。依托萬達房地產，沃爾瑪連鎖超市數(shù)量不斷增多；而萬達也能夠借助沃爾瑪?shù)钠放?，提升自己房地產的品質和價格。萬達與沃爾瑪?shù)暮献鞣从沉穗p方領導者一流的領導力——都非常善于借助外部資源。在北京，麥當勞與物美超市的合作、肯德基與萬客隆的合作都是在一流領導下強強聯(lián)合的典范。

2.經驗與創(chuàng)新領導者需要經驗，經驗對于領導者的決策非常重要。相關統(tǒng)計顯示，企業(yè)高層管理者平均每天需要做5～10個決定。雖然數(shù)量比中層管理者的10～20個決定少，但是其問題的難度和復雜性要比中層管理者遇到的增大了許多。領導者要快速做出科學的決策，經驗不可或缺。經驗固然重要，但領導者更需要有創(chuàng)新思維。隨著時代的快速發(fā)展，新現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，單憑過去的經驗可能無法解決新問題，領導者需要在經驗的基礎上進行創(chuàng)新。

【案例】扔草帽的故事一天，一個農民去集市賣草帽。在路上，這個農民累了，戴著一頂草帽在樹下睡著了。醒來的時候，農民發(fā)現(xiàn)自己要賣的草帽不見了，被樹上的猴子拿走了，每只猴子都戴了一頂。農民想：猴子善于模仿，如果我把戴的帽子扔了，說不定猴子也會把帽子扔了，這樣我就可以拿到帽子了。于是農民就把戴的草帽扔得遠遠的。猴子們果然照做，也把帽子扔得遠遠的，農民就取回了他的全部草帽。很多年過去了，農民有了孫子，繼承祖業(yè)繼續(xù)賣草帽。一天，農民的孫子去集市賣草帽，在爺爺當年睡過的樹下以同樣的方式睡著了。醒來后，爺爺當年遇到的情形又發(fā)生了，自己要賣的草帽都被猴子們拿走了。孫子就模仿爺爺當年的做法，把自己戴的草帽扔得遠遠的，希望猴子們也能夠扔掉草帽。不過這次所有的猴子都拿著草帽沒有扔，并且望著農民的孫子笑。一個猴子說：“別以為只有你有爺爺，我們也有爺爺。我們的爺爺告訴我們說，以后人戴帽子的時候我們也可以拿來戴，但是別人摘帽子的時候千萬別跟著摘，摘完就沒得玩兒了。”猴子扔草帽的故事廣為人知，說明過去證明是成功的經驗，今天不見得繼續(xù)起作用。經驗是一把雙刃劍，領導者如果一味固守經驗，必然落后于時代。第二講領導VS管理

領導與管理的區(qū)別

領導是一個影響的過程，而管理指的是計劃、組織、指導和控制。領導與管理存在著很大區(qū)別，領導者清楚認識這一點非常重要。

1.四點區(qū)別?領導者重在做人，管理者重在做事領導者通過自己的能力和魅力，對下屬產生影響，使下屬能夠自動自發(fā)地做事；而管理者通過加強對下屬的控制、對各項事務的控制來實現(xiàn)管理。?領導者培植信任，管理者依靠控制當一個領導者試圖控制下屬的時候反而會拉大下屬與領導者的距離；真正的領導善于培養(yǎng)信任，從而讓下屬產生積極工作的動力。?領導者強調價值觀，管理者依靠制度管理者看重制度的規(guī)范作用，而領導者強調價值觀對員工潛移默化的影響。企業(yè)之所以繁榮，一定是價值觀的重要作用，而核心的價值觀在于領軍的統(tǒng)帥者，即企業(yè)領導人。?領導者強調效果，管理者注重效率效率的關鍵在于做事的方法，而效果是最終的成果。領導者認為，首先應該做正確的事，其次才是用正確的方法做事。因此，領導者更強調工作的方向。杰克·韋爾奇被稱為世界第一CEO，但他最反對“管理”。他認為，管理是控制人、窒息人、使人處于黑暗之中的一個工具，他甚至提出一個口號——“讓管理者走開”。當然，韋爾奇并不是認為企業(yè)中不需要管理，而是強調企業(yè)領導人要減少控制，加強引導，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。

【案例】贏家與輸家——麥當勞的企業(yè)價值觀之一在麥當勞，形容一名員工真正接受了麥當勞的價值觀，就稱該員工身上流淌的不是血液，而是麥當勞的番茄醬。麥當勞非常注重員工對企業(yè)價值觀的認同，贏家與輸家的理念也深入麥當勞員工的心中。麥當勞員工都認同：?贏家有一個計劃，而輸家有一個借口?贏家是答案的一部分，而輸家是問題的一部分?贏家善于幫助他人，而輸家對不屬于自己的事唯恐避之不及?贏家總是看到希望，而輸家總是看到困難?贏家與輸家的理念時刻影響著麥當勞員工，使他們保持蓬勃向上的精神面貌

【自檢1-1】麥當勞“贏家和輸家”的理念值得管理者借鑒。以下選項是分別屬于贏家和輸家的思想、行為，請把他們歸類（把各思想和行為對應的序號填入表格右面您認為合適的位置）。思想和行為舉例1.當上級布置完任務后說，頭兒，我打算這么做2.當上級布置完任務后說，頭兒，這任務很難3.任務完成之后對上級說，頭兒，這件事我是這么做的4.任務進行中總是對上級說，頭兒，出問題了，我干不下去了，您看怎么辦?5.當同事工作遇到困難時說，我來幫助你吧6.當同事工作遇到困難時說，這不關我的事7.當接受一個新任務時說，這件事可能有困難，但希望很大8.當接受一個新任務時說，這件事可能有希望，但困難重重贏家

輸家

見參考答案1-1

2.野牛群與雁群的啟示自然界中野牛群和雁群的遷徙方式能夠給領導者以啟示。在野牛群中，頭牛至關重要，其余的野牛都嚴格跟隨頭牛亦步亦趨。獵人根據野牛群的這個特點，總是先把頭牛殺死，這樣其余失去了領導的野牛就原地待命，等待被屠殺的命運；而遷徙的雁群保持“人”字形隊伍前進，頭雁不能借力飛行，因此頭雁最累。但雁群中頭雁并不是惟一的，而是由眾多大雁輪流擔任頭雁，這樣所有大雁都有休息的機會，使得整個雁群能夠順利進行長途遷徙。相似的道理，如果一個企業(yè)或者企業(yè)中的一個部門完全受制于某一個領導者的強制管理之下，就會存在較大的風險。第三講領導者的能力結構

三個層次的領導能力

眾所周知，領導者需要具有領導能力、溝通能力、變革能力等，但是不同層級的領導者需要的核心能力并不相同。領導者的核心能力包括技術技能、人際技能和思維技能。

1.技術技能技術技能指的是具體的業(yè)務能力。譬如財務經理要精通財務工作，人力資源經理要精通招聘、管理技巧等。技術技能是基層管理者的核心能力。

2.人際技能人際技能是中層管理者的核心能力。因為中層管理者負有上傳下達的職責，需要面對全方位的人員，只有把所有人際關系都處理好，才能順利開展工作。

3.思維技能三流的企業(yè)賣的是產品；二流企業(yè)賣的是品牌；而一流企業(yè)賣的是概念。思維技能又稱概念技能，是企業(yè)高層領導者為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和概念的能力，是企業(yè)高層領導者的核心能力。企業(yè)高層領導者的思維技能主要體現(xiàn)在兩個方面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和企業(yè)價值觀的倡導。?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定不同企業(yè)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略或概念。譬如全球著名汽車生產企業(yè)奔馳、寶馬和沃爾沃的產品概念明顯不同。奔馳汽車意味著“豪華”，寶馬汽車意味著“激情”，而沃爾沃汽車宣稱自己代表“安全”。因此，在一定程度上，消費者購買的是它們所代表的理念。企業(yè)產品鮮明的概念，需要高層領導者來界定。?企業(yè)價值觀的倡導除了界定企業(yè)產品概念，高層領導者還要大力提倡企業(yè)文化及價值觀。優(yōu)秀的企業(yè)價值觀不僅能使員工產生歸屬感，還能贏得客戶更大的信任。

【案例】海爾的發(fā)展戰(zhàn)略及概念2004年，海爾被評為中國第一品牌，排在中央電視臺、寶鋼以及聯(lián)想之前。海爾領導人張瑞敏對此功不可沒。張瑞敏為海爾制定了三步走的發(fā)展戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，使海爾的業(yè)績穩(wěn)步上升。在海爾發(fā)展的不同時期，一個概念貫穿始終，那就是服務。海爾免費的五星級服務，為客戶細心周到地考慮，幾乎給每一個客戶都留下了深刻的印象。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略以及五星級服務的概念，體現(xiàn)了領導人張瑞敏卓越的思維技能。技術、人際、思維這三個層面的技能，對于不同層級領導者的管理要求是不一樣的。因此，企業(yè)在對管理者進行培訓的時候，也要有所區(qū)別。對基層管理者加強技術技能的培訓，對中層管理者加強人際技能的培訓，而對企業(yè)高層管理者著重進行思維技能的培訓。

【案例】麥當勞的階梯式培訓麥當勞不同層級的管理者都有相應的培訓課程。剛剛被麥當勞招聘的最基層管理者被稱為見習經理，見習經理的課程被稱為幼兒園的課程，主要學習如何使顧客滿意；麥當勞副經理的培訓課程被稱為小學課程，課程的核心內容是人員管理；麥當勞第一副經理的培訓課程（IOC）被稱為中學課程；而如果要做店長，那么管理者必須要到美國參加AOC培訓課程，然后經過到新加坡的實習階段，才能成為連鎖店的店長。依此類推，麥當勞的督導、訓練督導、營運經理甚至總裁都有相應的培訓課程，并且這些培訓課程的內容全部予以明示，員工非常清楚自己要獲得提升需要進行什么樣的努力。第四講領導的6P特質（上）

領導的6P特質（上）

領導者需要很多的素質，但是具有遠見（Purpose）、擁有熱情（Passion）、懂得人才經營（People）、流程管理（Procedure）、能夠進行恰當?shù)慕巧ㄎ唬≒lace）以及具有領導力（Power）這六項特質是不可或缺的。

1.具有遠見（Purpose）好的領導者要具有遠見，即具有很強的目標感。好的遠景必須是基于當前的資源制定的，具有可衡量的標準，并且讓員工相信是可以實現(xiàn)的。

2.擁有熱情（Passion）身為領導者，需要帶著激情進行工作。不僅領導者自身需要激情，而且要善于傳遞激情，振奮下屬的精神，也使他們激情充沛地工作。

3.懂得人才經營（People）管理理論中有一個原理被稱為“二八規(guī)則”，指一個企業(yè)80%的績效通常是由20%的人創(chuàng)造的。這20%的員工是企業(yè)中起核心作用的骨干力量，是領導者可依賴的對象。但同時，企業(yè)中還有大約60%的員工并沒有積極工作，甚至還有20%的員工在妨礙他人的工作，對企業(yè)來說是一種“災難”。領導者要懂得人才經營，對不同類型的員工進行有效管理，最大限度地發(fā)揮人才的作用。圖2-1企業(yè)人才的“二八規(guī)則”

【圖解】?企業(yè)中的人才是真正積極工作的人，是領導者可依賴的對象，被稱為“干部”。?人在企業(yè)中，不積極去工作，而總是看領導臉色行事，被稱為“看部”，也被稱為“人在”。?在企業(yè)中對他人的工作構成妨礙，需要“砍之而后快”的，被稱為“砍部”，這種人是企業(yè)中的“人災”。下面一段話形象地說明了不同員工在企業(yè)中的不同作用：?一些事沒人做，一些人沒事做。?沒事的人盯著做事的人，議論做事的人做的事，?使做事的人做不成事、做不好事。?于是，老板夸獎沒事的人，因為他看到有人做不成事；?于是，老板訓誡做事的人，因為他做不成事。?一些沒事的人總是沒事做，?一些做事的人總有做不完的事，?一些沒事的人滋事鬧事，使做事的人不得不做更多的事；?結果好事變壞事，小事變大事，簡單的事變復雜的事！領導的6P特質（下）

4.懂得流程管理（Procedure）流程管理指企業(yè)各項規(guī)章制度的標準化和規(guī)范化。中國企業(yè)一直欠缺流程管理，因為中國人一貫重視人情而不重視規(guī)范。這樣，一旦企業(yè)領導人發(fā)生了變更，中國企業(yè)往往不可避免地出現(xiàn)巨大的動蕩。而西方企業(yè)重視規(guī)章制度的標準化和規(guī)范化，即使領導人發(fā)生變更，企業(yè)依靠規(guī)范的流程仍能夠正常運轉。因此，企業(yè)領導者要懂流程管理。

【案例】麥當勞的流程化管理麥當勞的成功與其科學的流程管理密不可分。在麥當勞，任何一個工作環(huán)節(jié)都要通過規(guī)范化的流程進行操作。譬如麥當勞前臺的員工需要按照六部曲進行操作：第一步，向顧客致問候語“歡迎來到麥當勞”；第二步，詢問顧客的需求“請問您要什么”；第三步，為顧客取所需的食品；第四步，陳列/確認顧客需要的食品；第五步，收錢找錢；第六步，告別語“歡迎您下次再來”。諸如前臺員工的操作流程，在全世界麥當勞的分店都是如此，盡管語言不同，但流程一致。同樣，在麥當勞的其他工作環(huán)節(jié)中，也有簡潔、有效、可操作的流程。嚴格按照流程進行操作，大大減輕了員工的工作量，也使得麥當勞模式能夠快速復制，在全世界的分店數(shù)量不斷增多。

5.能夠進行恰當?shù)慕巧ㄎ唬≒lace）任何一名職業(yè)者都扮演著不同的角色。在工作中，可能為人上司、為人下屬、為人同事；在家庭中，要為人父母、為人子女；在社會生活中，還要為人朋友等等。恰當角色定位的衡量標準是——均衡，就是領導者要善于平衡自己的角色，努力不要忽略任何一方面，與上下級、部門內外的同事都保持和諧的關系。

6.具有領導力（Power）領導力即權力，而只有依賴才能產生權力。如果一名員工在企業(yè)中掌握了重要的、不可替代的資源，那么這名員工即使對于他的上級也擁有權力。因此，領導者要真正擁有權力，不僅要使下屬對自己產生依賴性，而且也要使自己在上級面前不可或缺。第六講五種權力基礎與權力運用法則

權力的分類

1.五類權力領導者的權力可分為五類：強制型權力、獎賞型權力、法定型權力、專家型權力和參照型權力。?強制型權力領導者可以強制性地給下屬布置工作任務，如果下屬不能完成，那么領導就可以對下屬進行懲罰。領導者的這種權力被稱為“強制型權力”。?獎賞型權力領導者給下屬布置工作任務，如果下屬能夠完成，那么領導者可以給予下屬獎賞，譬如出國培訓、升職的機會等。這種權力被稱為“獎賞型權力”。?法定型權力法定權力是領導者職位決定的權力，即處于何種職位的領導者能夠使用何種資源，做出何種決策。領導者的法定權力是與其職位等級相符合的。?專家型權力專家型權力來源于領導者所掌握的業(yè)務技能。掌握過硬業(yè)務本領的領導者更容易贏得下屬的尊重，即通常所說的“內行管理內行”。?參照型權力參照型權力來源于領導者的個人人格和魅力。一個積極、敬業(yè)、具有良好職業(yè)道德、善于與人溝通的領導者能夠贏得廣泛的尊重，他的一言一行、一舉一動都將成為員工的參照標桿。

2.職位權力與個人權力?強制型權力和獎賞型權力都屬于“職位權力”，因為領導者只有處于某個職位上，才具有這些權力；?專家型權力和參照型權力屬于“個人權力”，領導者即使不在其位，依然擁有這些權力。許多領導者過于看重職位權力，而忽視個人權力的塑造，這是不正確的。在某種程度上，個人的技能、人格魅力才是自己真正的權力，是無論自己到哪個企業(yè)都可以依賴的。因此，作為領導者，更應該關注個人權力。作為企業(yè)，在不同的發(fā)展時期權力的使用側重是不同的。在企業(yè)發(fā)展早期，需要令行禁止，更多使用的是獎懲性的職位權力；企業(yè)發(fā)展進入成熟期后，需要在一定程度上限制職位權力的使用，而重視法定型權力的作用。作為領導者，在領導生涯的早期需要多使用職位權力，為自己的領導地位建立牢固基礎；在領導生涯中期，要善于使用權力，但不要濫用權力；在領導生涯后期，要大方地讓權，不要過于看重職位權力。

領導者的績效來源

領導者都非?？粗乜冃В枷Ｍ軌蛉〉貌诲e的績效。領導者的績效與三個方面有關：領導者自身、領導者的追隨者以及領導者所處的企業(yè)環(huán)境。

領導者自身領導者的績效如何，毫無疑問首先取決于領導者自身的能力，包括領導者的技能、經驗以及人格魅力等。作為一個職業(yè)經理人，領導者要在一個新環(huán)境中取得成功，既需要適應，也需要改造。但是適應和改造的同時也需要堅持原則。適應的是非原則的問題，改造的是自己有把握改造的東西。一味的適應只會喪失職業(yè)經理人的本色，從而喪失競爭力；而不恰當?shù)母脑熘荒芗涌熳约撼鼍值牟椒?。第七講衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子

領導者的追隨者領導者的下屬是領導者的追隨者，但領導者的追隨者并不僅指下屬。領導者能夠影響的人，包括其他部門的員工甚至領導者的上司，都可被稱為領導者的追隨者。

企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境包括領導關系、任務和目標以及企業(yè)文化平臺等。?領導關系包括與領導者有關的各個層面的關系。良好的領導關系對于領導者取得良好的績效無疑是至關重要的。?任務和目標領導者要在某項工作中取得良好的績效，與接受這項工作的目標有很大關系。即使領導者富有能力，但所接受工作的目標不切實際，那么領導者也不能夠取得良好的績效。?企業(yè)文化領導者要在長期的工作中取得良好的績效，則與企業(yè)更廣泛的文化平臺密切相關。不同的企業(yè)有不同的文化類型，是授權的文化、集權的文化，還是分權的文化，對領導者都有不同的影響。任何領導的過程都不是一個簡單化的過程，而是一個動態(tài)的過程。領導者要取得績效，不僅在于自己的風格、技能，而且取決于領導者自身與追隨者以及環(huán)境的適應程度。

關注追隨者

領導者的績效與追隨者密切相關，而追隨者的主體是領導者的下屬。因此，領導者要想取得好的工作績效，需要了解下屬，并讓下屬努力配合自己的工作。

1.衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子下屬工作完成得如何，與下屬的工作能力和工作意愿密切相關。?工作能力工作能力指為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經驗。通俗地說，知識指的是“是什么”和“為什么”，技能指“怎么辦”，而經驗代表曾經做過的工作。能力反映了一個人的工作熟練度，并非與生俱來，而是通過適當?shù)闹笇Ш椭С种饾u發(fā)展出來的。

【自檢3-1】許多優(yōu)秀的企業(yè)都能有效地處理客戶異議。處理客戶異議時，一般要遵循下列步驟：處理客戶異議的步驟注釋1.立即反應：把客戶帶到環(huán)境安靜、閑人免進的地方單獨談2.介紹負責人：處理客戶異議的負責人要向客戶表明自己的職務，讓客戶明白自己能夠處理其異議3.積極聆聽：認真聽取客戶的意見，并且要對客戶的意見有所反饋，譬如保持微笑、點頭等4.提供解決渠道：包括首選方案和備選方案5.與客戶達成共識6.執(zhí)行方案7.感謝顧客：如果確實屬于自己企業(yè)的問題，把遇到的問題與其他同事分享，避免公司再犯同樣的錯誤上述處理客戶異議的步驟屬于：知識□技能□經驗□請在相應的“□”內打√見參考答案3-1?工作意愿工作意愿指個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度。信心是人們在無監(jiān)督狀況下能達到目標的那種自我信念，而動機指一個人圓滿達成目標所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度。第八講員工發(fā)展的四個層次

員工發(fā)展的四個階段能力反映了一個人工作的成熟度，而意愿則反映了一個人的心理成熟度。兩種成熟度組合在一起，就構成了員工發(fā)展的四個不同階段。?員工發(fā)展第一階段：能力低，意愿高企業(yè)招聘一名新員工，譬如招聘一名大學畢業(yè)生成為其新員工后，領導者會發(fā)現(xiàn)，新員工的工作技能比較欠缺，但是工作熱情極高。盡管在較長一段時期內都不能夠獨立承擔某一方面的工作，但大多數(shù)新員工卻總能表現(xiàn)出極高的工作意愿，渴望在一個新環(huán)境中展示自己的才華。?員工發(fā)展第二階段：具備一些能力，工作意愿低新員工工作一段時間以后（譬如6個月后），其能力和意愿都會發(fā)生變化。在新企業(yè)中，新員工通過培訓，工作技能有所提高（在學習型組織中新員工的工作技能提高幅度更大），但工作意愿一般都會降低，甚至工作意愿會降低到要辭職的地步。?員工發(fā)展第三階段：能力較高，意愿波動一般經過了9個月到1年的時間后，新員工的工作能力會達到一個較高的水平，但他的工作意愿容易出現(xiàn)波動。如果接受一個能夠勝任的工作，新員工就會有比較高的工作意愿；反之，如果接受一個不感興趣或難以勝任的工作，新員工的工作意愿就會降低。?員工發(fā)展第四階段：能力高，意愿高員工發(fā)展的第四階段是企業(yè)最理想的階段。處于發(fā)展第四階段的員工既有能力，又有較高的工作意愿，自信心隨著能力的提升在不斷提高，成為企業(yè)可以依賴的對象。

員工流失對企業(yè)的影響所有成長中的企業(yè)都伴隨著人員的大量流失。有統(tǒng)計顯示，新員工到一個新企業(yè)后3個月到一年的時間內，最可能產生離職的想法。因為新員工到新企業(yè)一段時間后，會對企業(yè)的情況尤其是企業(yè)的不足之處有了大概的了解，容易感到期望與現(xiàn)狀的差距，從而產生離職的想法。人員的流失，會給企業(yè)造成巨大的損失。?經濟損失人員流失給企業(yè)直接造成經濟損失。新員工從進入一個企業(yè)到離開，他的工作技能一般不會有顯著的提高，基本不能夠獨立承擔工作，因此給企業(yè)創(chuàng)造的價值并不多。而企業(yè)要給員工支付工資，為員工繳納各種保險費用等。因此，新員工的離職會給企業(yè)造成直接經濟損失。?形象受損員工離職以后，一般都會把對原企業(yè)的不滿情緒進行傳播，原企業(yè)的形象不可避免地會受到損害。?波動效應員工的離職，會產生波動效應，影響其他員工的士氣。?客戶流失如果公司的銷售人員離職的話，往往會帶走客戶，這對企業(yè)的打擊更是巨大的。?有利于競爭對手離職的員工，通常會向原企業(yè)的競爭對手尋找機會。一個企業(yè)如果有大量人員流失，等于是在給競爭對手免費培養(yǎng)人才。?金子的流失有一種說法稱，一個企業(yè)中走掉的都是金子，留下來的都是沙子。雖然這話有所偏頗，但大部分離職的員工中相當多數(shù)都是有一定想法和抱負的人才。企業(yè)失去這些人才，等于失去了金子。?兵走一個，將走一群在一個企業(yè)中，如果離職的是中高層的管理者，那么這名管理者的下屬極有可能跟隨這名管理者尋找新的機會，從而給企業(yè)造成巨大的消極影響。員工的流失，會給企業(yè)帶來巨大的損失，因此企業(yè)領導人要重視留住員工的問題。員工發(fā)展的第二階段是員工流失的高發(fā)期，在這個時期，領導人要格外關注員工的感受，及時了解員工的想法。譬如，可以通過開座談會的方式或者一對一地與員工進行溝通。領導人要意識到，在新員工剛剛進入公司的一段時期，如果領導者能夠施加影響，往往能夠取得事半功倍的效果。員工發(fā)展的四個階段是一個普遍規(guī)律，大多數(shù)員工的發(fā)展都遵循這個規(guī)律。領導者把握了這個規(guī)律，就能夠對癥下藥，對員工的發(fā)展給予幫助，使員工的發(fā)展盡快達到理想的階段。此外，領導者需要注意的是，員工發(fā)展的四個階段與時間并沒有必然的聯(lián)系。在很多情況下，員工發(fā)展的不同階段與所接受的任務和目標有關。任務和目標不同，對員工的能力和意愿構成不同的挑戰(zhàn)。因此，員工在完成某項任務的過程中，可能處于第一階段；但是在從事另一項任務時，可能就處于第四個階段。第九講領導行為

兩種領導行為

領導者每天都要做很多工作，包括布置任務、監(jiān)督檢查、制定目標、與員工進行溝通等等。這些具體的工作可以分為兩種類型：指揮性行為和支持性行為。

（一）指揮性行為

1.什么是指揮性行為指揮性行為就是領導明確告訴下屬工作過程及步驟，包括工作任務是什么、什么時候開展工作，以及如何開展等等。在指揮的過程中，領導者會進行嚴密的監(jiān)督，確保整個工作都按照其指示完成。很顯然，就指揮性行為而言，領導者是決定者，是解決問題的人，指揮性行為是一種單向的溝通。

2.指揮性行為的特征?強調結構指揮性行為本身就是一個結構化的工作，指揮性很強的領導者會按照嚴密的步驟，給下屬布置工作任務。?強調組織指揮性較強的領導在布置完工作后，會組織相關的資源來完成工作。這些資源包括人、財、物、時間、信息等，都是領導者的組織對象。?強調教的過程指揮性的領導在布置工作任務時，會告訴下屬工作如何開展，這是一個“教”的過程，即向下屬傳授工作技能的過程。因此，指揮性行為偏強的領導者對于員工工作能力的提升是有很大幫助的。?強調監(jiān)督指揮性強的領導進行嚴密的監(jiān)督，時刻關注工作的進展，確保工作能夠按照其所指示的方向完成。

（二）支持性行為

1.什么是支持性行為傾向于采取支持性行為的領導與指揮性較強的領導存在很大的差別。支持性行為較強的領導者從來不會告訴下屬一個現(xiàn)成的答案，他會把問題拋給下屬，聽取下屬的意見，鼓勵下屬自動自發(fā)地達成目標；他會贊揚下屬，提升他們的自信心，擴展下屬的思維，鼓勵他們去冒險。

2.支持性行為的特征?發(fā)問支持性行為較強的領導者喜歡向下屬發(fā)問，了解下屬對某項工作的看法。?傾聽在向下屬發(fā)問之后，支持性行為較強的領導會認真傾聽下屬的意見。過去的領導懂得如何去說，而現(xiàn)在和未來的領導者要懂得如何去問和聽。?鼓勵支持性的領導者善于鼓勵下屬。聽到了下屬好的意見和想法，支持性的領導一定會對下屬進行認可，對下屬進行贊揚。?解釋對于下屬存在的疑慮，支持性的領導者不會使用強制命令，而是能夠對下屬進行耐心的解釋，從根本上打消下屬的疑慮。領導者的兩種行為（指揮性行為和支持性行為）與衡量員工發(fā)展階段的兩個尺度（能力和意愿）存在對應的關系。領導者用指揮性行為提升員工的工作能力，而用支持性行為提升員工的工作意愿。

【自檢4-1】不同風格的領導會有不同的開會方式。請根據甲、乙兩位領導的開會方式判斷他們各屬于何種風格的領導。領導甲：今天，我們把各位中層召集在一起，是要跟各位布置一下這個月我們的工作進度和安排。這個月我們的主要工作有五項：A、B、C、D、E，現(xiàn)在我布置一下具體的任務。XX經理按XX時間去完成XX任務，一定要按照XXXX的方法去完成。XX任務由XX經理執(zhí)行，時間是XX，要按照XXXX的方法去完成。好，現(xiàn)在大家分頭去做，有問題及時反饋。領導乙：今天，我們把各位中層召集在一起，需要討論一下最近公司出現(xiàn)的各種問題。一段時間以來，公司人員士氣低落，甚至部分人有了辭職的想法，這是一個不好的兆頭。各位都是資深管理者，比較清楚員工的想法。今天請大家來，就是集思廣益，群策群力，一起找到問題的原因和解決問題的方法。請大家暢所欲言。請把兩位領導與其相應的領導方式進行連線。見參考答案4-1第十講領導風格

四種領導風格

指揮性行為更多地用于做事，是工作行為；而支持性行為更多地用于做人，是關系行為。兩種行為的多寡，構成了四種不同的領導方式。

（一）命令式領導風格

1.命令式領導風格的特征命令式的領導方式是多指揮，少支持，即很少支持下屬自己的意見。采取命令式的領導總是告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么以及怎樣去完成各種不同的任務。在命令式的領導方式中，決策由領導者自己決定，交流是單向即自上而下的。命令式的領導方式會加強規(guī)則和紀律的約束。在實施任務的過程中，領導者會采取嚴密的監(jiān)督，確保整個工作的進度和方向符合自己的意愿。許多員工不喜歡命令式的領導方式，并不意味著這種領導方式不好。員工對命令式領導方式產生反感的原因，往往是領導者使用不當。命令式的領導方式并不必然代表著苛言厲色，命令也可以通過親和的方式（譬如多使用請、謝謝等敬語）進行表達。當領導者使用親和的方式來下達命令時，就不會過多地招致員工的對抗情緒。

2.命令式領導方式適用的情景命令式領導風格適用于三種情景：企業(yè)初創(chuàng)時期的管理、應對危機事件和對處于發(fā)展第一階段員工的管理。?企業(yè)初創(chuàng)時期在企業(yè)、團隊初創(chuàng)時期，需要更多地使用命令式領導方式。在企業(yè)轉型，進行“二次革命”的時候，同樣多使用命令式領導方式。?應對危機事件在時間緊、任務急的情況下，領導者無暇征求下屬的意見，必須采用命令式的領導方式。?指導第一階段的員工在領導處于發(fā)展第一階段的員工時，領導者需要經常運用命令式領導方式。當員工處于發(fā)展的第一階段時，工作意愿極高而工作能力不足。這種員工更需要的是工作技能的指導而非激勵。因此，領導對處于發(fā)展第一階段的員工要更多地采取命令式的領導，這對員工的發(fā)展會幫助很大。

3.命令型領導如何做采取命令式領導方式的領導者需要從以下方面完善自己的領導能力：?幫助員工發(fā)現(xiàn)問題新來的員工由于工作能力不足，往往做錯了事都不知道錯在哪里。因此，領導者要幫助員工發(fā)現(xiàn)問題所在。?注意設定員工的角色、職責和目標新員工對于工作職責、目標往往并不是非常清楚，領導者需要給他準確地進行角色定位，明確其職責。?提供可操作的行動計劃對于新員工，領導者如果只明確目標，而不提供相應的行動計劃，仍然容易使員工處于茫然無措之中。因此，領導者不僅要告訴新員工做什么，還要明確地告訴他如何做。?多數(shù)情況下通過單獨溝通來解決問題和控制決策?明確告知所期望的工作標準，及時追蹤反饋

（二）教練型的領導風格

1.什么是教練型領導風格教練型的領導指揮與支持并重。教練型的領導同樣給予下屬大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法，但決策的控制權仍然掌握在領導者的手中。教練型領導者增加了一種關系行為，善于及時給下屬提供工作表現(xiàn)好壞的反饋，譬如會對員工好的行為進行及時的贊賞。教練型的領導方式具有高指揮、高支持的特點，適合指導處于發(fā)展第二階段的員工。處于發(fā)展第二階段的員工已有了一些工作能力，但是工作意愿降低。因此，采用教練型的領導方式能夠繼續(xù)提高員工的工作能力，并且通過支持性行為對員工進行鼓勵，提升員工的工作意愿。

2.教練型領導如何做教練型的領導者應該采用以下方式，完善自己的領導：?確認下屬的問題?設定下屬工作的目標?說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意?支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進步?由領導者作最后的決策，繼續(xù)指導任務的完成

（三）支持型的領導風格支持型領導方式的特點是多支持，少指導。在決策時，支持型的領導請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松的氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定。支持型的領導會經常舉行團隊會議，群策群力，集思廣益。支持型的領導還會幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃，認可和主動傾聽下屬的意見，并提供解決問題的便利條件。支持型的領導方式適合處于發(fā)展第三階段的員工。在這個發(fā)展階段，員工具有較高的工作能力，不需要過多的指揮；但同時，員工的工作意愿容易產生波動。因此，領導者要少指導多支持，提升員工的工作意愿。

（四）授權式的領導方式

1.什么是授權式領導方式領導方式是少支持，少指導，決策過程委托下屬去完成。授權式的領導明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革。授權式的領導方式適合處于發(fā)展第四階段的員工。這些員工能力高、意愿足，不需要領導者過多的指揮和支持。過多的指揮和支持反而有可能產生消極作用。

2.授權型領導如何做授權型的領導方式并不是完全放手，授權型的領導有必要遵循以下原則：?與下屬共同界定問題，共定目標授權型的領導方式適合處于發(fā)展第四階段的員工。目標管理不能授權，領導者一定要與這些員工共同制定工作目標。?讓下屬自行制定發(fā)展計劃，自己決策目標制定以后，領導者應該讓下屬自行制定發(fā)展計劃，自己決策，領導者不應該再多加干涉。?鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)領導者與下屬共同制定工作目標時，就意味著在很大程度上要參考下屬的意見。通常下屬會提出難度不大的目標，在這種情況下，領導者要鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)，與下屬共同制定一個具有相當難度但是又可通過努力能夠完成的目標。?對下屬的貢獻予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的機會?定期檢查和跟蹤績效授權并不是完全放手，領導者要定期檢查下屬的工作，跟蹤下屬的工作績效。第十講領導風格

四種領導風格

指揮性行為更多地用于做事，是工作行為；而支持性行為更多地用于做人，是關系行為。兩種行為的多寡，構成了四種不同的領導方式。

（一）命令式領導風格

1.命令式領導風格的特征命令式的領導方式是多指揮，少支持，即很少支持下屬自己的意見。采取命令式的領導總是告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么以及怎樣去完成各種不同的任務。在命令式的領導方式中，決策由領導者自己決定，交流是單向即自上而下的。命令式的領導方式會加強規(guī)則和紀律的約束。在實施任務的過程中，領導者會采取嚴密的監(jiān)督，確保整個工作的進度和方向符合自己的意愿。許多員工不喜歡命令式的領導方式，并不意味著這種領導方式不好。員工對命令式領導方式產生反感的原因，往往是領導者使用不當。命令式的領導方式并不必然代表著苛言厲色，命令也可以通過親和的方式（譬如多使用請、謝謝等敬語）進行表達。當領導者使用親和的方式來下達命令時，就不會過多地招致員工的對抗情緒。

2.命令式領導方式適用的情景命令式領導風格適用于三種情景：企業(yè)初創(chuàng)時期的管理、應對危機事件和對處于發(fā)展第一階段員工的管理。?企業(yè)初創(chuàng)時期在企業(yè)、團隊初創(chuàng)時期，需要更多地使用命令式領導方式。在企業(yè)轉型，進行“二次革命”的時候，同樣多使用命令式領導方式。?應對危機事件在時間緊、任務急的情況下，領導者無暇征求下屬的意見，必須采用命令式的領導方式。?指導第一階段的員工在領導處于發(fā)展第一階段的員工時，領導者需要經常運用命令式領導方式。當員工處于發(fā)展的第一階段時，工作意愿極高而工作能力不足。這種員工更需要的是工作技能的指導而非激勵。因此，領導對處于發(fā)展第一階段的員工要更多地采取命令式的領導，這對員工的發(fā)展會幫助很大。

3.命令型領導如何做采取命令式領導方式的領導者需要從以下方面完善自己的領導能力：?幫助員工發(fā)現(xiàn)問題新來的員工由于工作能力不足，往往做錯了事都不知道錯在哪里。因此，領導者要幫助員工發(fā)現(xiàn)問題所在。?注意設定員工的角色、職責和目標新員工對于工作職責、目標往往并不是非常清楚，領導者需要給他準確地進行角色定位，明確其職責。?提供可操作的行動計劃對于新員工，領導者如果只明確目標，而不提供相應的行動計劃，仍然容易使員工處于茫然無措之中。因此，領導者不僅要告訴新員工做什么，還要明確地告訴他如何做。?多數(shù)情況下通過單獨溝通來解決問題和控制決策?明確告知所期望的工作標準，及時追蹤反饋

（二）教練型的領導風格

1.什么是教練型領導風格教練型的領導指揮與支持并重。教練型的領導同樣給予下屬大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法，但決策的控制權仍然掌握在領導者的手中。教練型領導者增加了一種關系行為，善于及時給下屬提供工作表現(xiàn)好壞的反饋，譬如會對員工好的行為進行及時的贊賞。教練型的領導方式具有高指揮、高支持的特點，適合指導處于發(fā)展第二階段的員工。處于發(fā)展第二階段的員工已有了一些工作能力，但是工作意愿降低。因此，采用教練型的領導方式能夠繼續(xù)提高員工的工作能力，并且通過支持性行為對員工進行鼓勵，提升員工的工作意愿。

2.教練型領導如何做教練型的領導者應該采用以下方式，完善自己的領導：?確認下屬的問題?設定下屬工作的目標?說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意?支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進步?由領導者作最后的決策，繼續(xù)指導任務的完成

（三）支持型的領導風格支持型領導方式的特點是多支持，少指導。在決策時，支持型的領導請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松的氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定。支持型的領導會經常舉行團隊會議，群策群力，集思廣益。支持型的領導還會幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃，認可和主動傾聽下屬的意見，并提供解決問題的便利條件。支持型的領導方式適合處于發(fā)展第三階段的員工。在這個發(fā)展階段，員工具有較高的工作能力，不需要過多的指揮；但同時，員工的工作意愿容易產生波動。因此，領導者要少指導多支持，提升員工的工作意愿。

（四）授權式的領導方式

1.什么是授權式領導方式領導方式是少支持，少指導，決策過程委托下屬去完成。授權式的領導明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革。授權式的領導方式適合處于發(fā)展第四階段的員工。這些員工能力高、意愿足，不需要領導者過多的指揮和支持。過多的指揮和支持反而有可能產生消極作用。

2.授權型領導如何做授權型的領導方式并不是完全放手，授權型的領導有必要遵循以下原則：?與下屬共同界定問題，共定目標授權型的領導方式適合處于發(fā)展第四階段的員工。目標管理不能授權，領導者一定要與這些員工共同制定工作目標。?讓下屬自行制定發(fā)展計劃，自己決策目標制定以后，領導者應該讓下屬自行制定發(fā)展計劃，自己決策，領導者不應該再多加干涉。?鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)領導者與下屬共同制定工作目標時，就意味著在很大程度上要參考下屬的意見。通常下屬會提出難度不大的目標，在這種情況下，領導者要鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)，與下屬共同制定一個具有相當難度但是又可通過努力能夠完成的