2021年吉林省長春市統(tǒng)招專升本管理學自考測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.履行社會責任是企業(yè)義不容辭的責任與義務，以下不屬于企業(yè)社會責任的是（）

A.治理企業(yè)污染B.對員工進行培訓C.為消費者提供售后服務D.研發(fā)新產(chǎn)品

2.信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對（）的影響上

A.決策數(shù)量B.決策效率C.決策質量D.決策深度

3.對自然辭職或正常退休騰出來的職位空缺不予填補屬于哪種解聘方案（）

A.解雇B.臨時解雇C.自然減員D.提前退休

4.組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。下列不屬于組織管理理論代表人物的是（）

A.亨利·法約爾B.亨利·甘特C.馬克斯·韋伯D.切斯特·Z.巴納德

5.下列關于公平理論的說法錯誤的是（）

A.公平理論又稱為社會比較理論

B.是否公平是比較的結果

C.是否公平是有客觀標準的

D.公平結果發(fā)生在自己的結果與投入之比等于他人的結果與投入之比時

6.伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度對技術進行了分類，下列適用于生產(chǎn)家電和汽車之類的產(chǎn)品的技術類型是（）

A.批量生產(chǎn)技術B.單件小批量生產(chǎn)技術C.大批量生產(chǎn)技術D.流程生產(chǎn)技術

7.從外部選聘主管人員是人員配備的一條主要途徑，這種做法具有若干有利之處。以下所列舉的幾條優(yōu)點中，哪一條不正確（）

A.為組織帶來新鮮的血液

B.利用外來優(yōu)勢

C.有利于提高組織成員的士氣，調動工作的積極性

D.有可能緩和內部競爭職位者之間的矛盾

8.企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務，這一戰(zhàn)略是（）

A.加強型戰(zhàn)略B.橫向多元化C.同心多元化D.一體化戰(zhàn)略

9.如果領導風格不適應領導情境，菲德勒認為應該（）

A.改變情境以適應領導風格B.改變領導風格以適應情境C.什么也不做，環(huán)境的動態(tài)變化最終會適應領導風格D.放棄該工作

10.企業(yè)在年終根據(jù)員工的績效考核而實施相應的獎懲。從控制角度講，這屬于（）

A.前饋控制B.現(xiàn)場控制C.反饋控制D.同期控制

11.認為在市場競爭中站穩(wěn)腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點的領導者類型是（）

A.魅力型領導者B.變革型領導者C.事務型領導者D.戰(zhàn)略型領導者

12.領導的本質，體現(xiàn)在（）

A.組織機構及特征B.追隨者的意愿C.領導者的職位D.領導者的合法權

13.現(xiàn)代管理的中心是（）

A.決策B.信息C.資金D.人

14.（）不屬于領導情景論

A.權變理論B.路徑—目標理論C.領導生命周期理論D.管理方格論

15.下列有關信息采集范圍的理解錯誤的是（）

A.用多長時間采集這些信息B.需要什么樣的信息C.從哪里采集這些信息D.評估采集的成本

16.麥克利蘭指出，人的高層次需要有三種，不包括（）

A.成就的需要B.權力的需要C.激勵的需要D.歸屬的需要

17.組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成（）

A.混合比例B.反比例C.不成比例D.正比例

18.激勵力、效價和期望值之間的相互關系可以表示為（）

A.激勵力=期望值/效價B.激勵力=效價×期望值C.激勵力=期望值-效價D.激勵力=效價+期望值

19.在決策的影響因素中，組織對環(huán)境的應變模式屬于（）

A.環(huán)境因素B.組織自身的因素C.決策問題的性質D.決策主體的因素

20.關于組織沖突的避免，說法不正確的是（）

A.對于非正式組織來講，首先有認識到非正式組織存在的必要性和客觀性

B.對于直線與參謀應該首先明確必要的職權關系

C.對于委員會，應注意委員會人選的理論和實踐背景

D.沖突是組織內部的事，信息反饋會浪費時間

二、填空題(10題)21.向被領導者授權、鼓勵下屬參與的領導者屬于____領導者

22.從____上看，人的行為可看作是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)

23.亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，管理者扮演的角色可以歸為人際角色、決策角色和____

24.從歷史的觀點看，企業(yè)價值經(jīng)歷了四個階段，在第四個發(fā)展階段，也就是后工業(yè)化時期，企業(yè)目標是追求____最大化同時要保護和增進社會福利

25.組織變革有兩種典型的認識，盧因的組織變革的三階段發(fā)生在激流險灘觀或者風平浪靜觀中的____觀

26.日本企業(yè)發(fā)明了一種被稱為準時制庫存系統(tǒng)，其目標是____

27.根據(jù)確定控制標準Z值的方法，將控制分為____、跟蹤控制、自適應控制和最佳控制

28.績效工資實際上是激勵的____和____的邏輯結果

29.Y式溝通是一種只能____溝通的模式

30.一般管理理論代表人物法約爾提出了管理中具有普遍意義的十四條原則。他認為凡是目標相同的活動，只能有一個領導、一個計劃，這是十四條原則中的____原則

三、判斷題(10題)31.財務控制的歷史最長，技術方法最成熟，它對經(jīng)濟活動至關重要，隱私也是企業(yè)控制的重點問題（）

A.否B.是

32.激勵工作充滿科學性與藝術性，決不能一味地采取原始重賞之下，必有勇夫的做法（）

A.否B.是

33.管理者的個人特性對組織的管理道德沒有直接的影響（）

A.否B.是

34.古人云：運籌于帷幄之中，決勝于千里之外這里的運籌帷幄反映了管理中的決策職能（）

A.否B.是

35.外部招聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工，外部招聘可能會造成近親繁殖現(xiàn)象（）

A.否B.是

36.控制的范圍、程度和頻度要恰到好處所描述的是有效控制的彈性控制（）

A.否B.是

37.遵守自己選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律屬于道德發(fā)展的最高層次（）

A.否B.是

38.目標管理是在組織共同愿景塑造后的具體運行管理的一種方式，具有相當?shù)男剩ǎ?/p>

A.否B.是

39.各種有組織的活動至少應該有自己的目的或使命。它是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志（）

A.否B.是

40.組織變革意味著組織固有的關系結構的改變，組織成員之間的關系也隨之需要調整（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.建峰集團成立于1985年，是主營業(yè)務為水泥、門窗和玻璃制造的大型工業(yè)集團，隨著近年來房地產(chǎn)、基建行業(yè)的快速發(fā)展，集團實力也迅速增長，已成為華中地區(qū)知名建材企業(yè)，集團各項業(yè)務的銷售額和利潤都在當?shù)孛星懊?，并成功上市。在快速發(fā)展過程中，集團的規(guī)模迅速壯大，員工數(shù)也大幅度的增長，由原來創(chuàng)業(yè)初期的200余人發(fā)展到現(xiàn)在的近6000人，隨著實力的增強，集團也面臨著成長的煩惱：管理層級過多。比如水泥分公司的管理層級為7級，再加上集團總部的4級管理，集團的總體管理層級數(shù)目驚人，這使得集團信息傳送速度變慢，而且管理的成本過高。新上任的集團總經(jīng)理洞悉了這一情況，準備著手進行集團結構扁平化改革。

請分析

結合案例說明高聳式和扁平式組織結構的優(yōu)缺點

42.海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類、9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A美國海爾人：當日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零售部經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調了回來。

B金昌順現(xiàn)在工作為何這么順？

金昌順經(jīng)過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當海爾焊接大王。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了釘子，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此以后，他苦練基本功，空余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這種拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在1998年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C這位員工的上級應負什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切絕不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為變成了必然。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。

根據(jù)上述材料回答下列兩個問題

試從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因

43.哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調查。

1．張經(jīng)理

張經(jīng)理對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令得以迅速、完整、準確的反饋。當遇到小問題時，張經(jīng)理會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。張經(jīng)理認為只有這樣才能導致更好地合作，避免重復工作。

張經(jīng)理認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。

2．王經(jīng)理

王經(jīng)理認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在上海舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才150元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過150元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

王經(jīng)理說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。王經(jīng)理不愿意為難別人，他認為張經(jīng)理管理方式過于死板，他的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。王經(jīng)理的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的員工有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

3．李明經(jīng)理

李明經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

李明經(jīng)理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他把王經(jīng)理看成是朋友，而王經(jīng)理卻不這樣認為，王經(jīng)理認為他們有競爭關系。

李明經(jīng)理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

李明經(jīng)理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預防各種問題的發(fā)生，他認為作為一個好的管理者，沒有時間像王經(jīng)理那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。她相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。李明經(jīng)理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

根據(jù)上述案例回答下列兩個問題

你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？

44.華新集團的煩惱

華新集團成立于1986年，發(fā)展業(yè)務涵蓋物流分銷、物業(yè)地產(chǎn)、金融/股權投資等板塊。隨著近年來房地產(chǎn)、基建行業(yè)的快速發(fā)展，華新集團已成長為多元化國際企業(yè)集團，華南地區(qū)最大快速消費品和電器代理分銷運營商，實現(xiàn)分銷物流、時尚產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)制造、物業(yè)地產(chǎn)、金融/股權投資五大事業(yè)的構建，涉及飲料、食品、日用百貨、電器、服裝、皮具等諸多領域。集團各項業(yè)務的銷售額和利潤都在當?shù)孛星懊⒊晒ι鲜小?/p>

在快速發(fā)展過程中，集團的規(guī)模迅速壯大，員工數(shù)也大幅度的增長，由原來創(chuàng)業(yè)初期的200余人發(fā)展到現(xiàn)在的近10000人，隨著實力的增強，集團也面臨著成長的煩惱：管理層級過多。比如房地產(chǎn)分公司的管理層級為7級，再加上集團總部的5級管理，集團的總體管理層級數(shù)目驚人，這使得集團信息傳送速度變慢，而且管理的成本過高。新上任的集團總經(jīng)理洞悉了這一情況，準備著手進行集團組織結構變革。

問題

請結合管理幅度與組織層級的相關理論，分析錐形式和扁平式組織結構，哪一種更適合華新集團的組織結構變革的需要？為什么？

45.回答集權的優(yōu)缺點

五、論述題(2題)46.論述公平理論的要點及其對管理者的啟示

47.試述波特的競爭戰(zhàn)略理論

六、材料題(2題)48.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

49.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領導行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進一步評價管理方格理論五種典型領導行為的效果

參考答案

1.DD本題考查對企業(yè)社會責任的理解。企業(yè)社會責任的內涵除了法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內

2.BB信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上

3.CC解聘方式主要有解雇、臨時解雇、自然減員、調換崗位、縮短工作周和提前退休，其中自然減員是指對自然辭職或正常退休騰出來的職位空缺不予填補

4.BB亨利·甘特是科學管理理論的代表人物，其主要貢獻有兩個，即甘特圖和計件獎勵工資制

5.C是否公平不存在客觀標準

6.CC大批量生產(chǎn)技術是由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用，他們提供諸如家電和汽車之類的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一般可以通過專業(yè)化流水線技術生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

7.C

8.BB企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務，這種戰(zhàn)略屬于橫向多元化

9.A

10.CC題干表述屬于反饋控制

11.DD對戰(zhàn)略型領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現(xiàn)組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態(tài)調整，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點

12.BB領導的本質是影響力，體現(xiàn)在被領導者的追隨和服從上

13.DD管理的核心是處理人際關系，因此管理要以人中心

14.DD領導的情景理論包括權變理論、生命周期理論和路徑—目標理論

15.DD信息采集需要在對象范圍、時間范圍和空間范圍三個方面考慮，成本方面在信息的存儲環(huán)節(jié)考慮，D項錯誤

16.C根據(jù)成就需要理論，人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權力需要和親和需要。D項歸屬的需要同親和需要。

17.DD組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與管理幅度成反比

18.BB激勵力、效價和期望值之間的相互關系是激勵力=效價×期望值

19.B組織自身因素包括組織文化、組織信息化程度和組織環(huán)境應變模式

20.DD組織內部、組織和組織之間都會產(chǎn)生沖突，避免組織沖突要特別重視信息的反饋

21.民主型

22.激勵基礎

23.信息角色

24.相關利益者價值

25.風平浪靜

26.實現(xiàn)零庫存

27.程序控制

28.期望理論、強化理論

29.縱向

30.統(tǒng)一領導

31.Y

32.Y

33.N×影響管理道德的因素包括道德發(fā)展階段、個人特性、組織結構、組織文化和問題強度

34.N運籌帷幄反映的是管理的計劃職能

35.N×造成近親繁殖現(xiàn)象是內部提升的缺點

36.N×適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處

37.Y

38.Y

39.Y

40.Y

41.高聳式組織的優(yōu)點：（1）管理幅度小，上級可以對下級及時指導和控制。（2）層級之間關系比較緊密，工作任務的銜接好，同時為下屬提供更多的升遷機會。高聳式組織的缺點：（1）管理層級多，信息傳遞慢，信息失真度高。（2）增加高層和基層之間溝通和協(xié)調的成本，增加高層管理者工作的復雜性。扁平式組織的優(yōu)點：（1）管理層次少，信息溝通和傳播速度快，信息失真度低。（2）上級對下屬的控制不呆板，有利于發(fā)揮下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性。扁平式組織的缺點：（1）過大的管理幅度增加主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調的難度。（2）由于職位較少，下屬缺少了更多的升遷機會。隨著生產(chǎn)力和技術的發(fā)展，當代管理組織結構變革的一大趨勢是組織結構的扁平化。因此建峰集團也意識到了這一問題，準備對公司進行扁平化的改革

42.企業(yè)文化是一種從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。

海爾作為全球增長速度最快的跨國公司之一，海爾的核心競爭力就是以海爾企業(yè)文化為基礎的海爾品牌。其成功的原因：

（1）重視企業(yè)精神文化建設。企業(yè)的精神文化是用以指導企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。日清的觀念，使員工的工作效率大大提高，體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化中的組織精神和組織價值觀。如案例中提到工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。員工積極創(chuàng)新的精神，也是海爾企業(yè)文化的精神。當日的工作當日完成的日清日高的觀念就是一大創(chuàng)新。

（2）重視質量管理，爭創(chuàng)品牌，這體現(xiàn)了企業(yè)物質文化。對質量管理嚴格要求，如原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元，并要追究領導者的責任，對不稱職的員工以及管理者都要進行嚴格懲罰

43.結合案例并通過領導方格理論分析各自的領導方式及其假設基礎如下：

張經(jīng)理：（9，1）型方式（任務型）。只注重任務的完成，不重視人的因素。認為只要重視生產(chǎn)就能得到高效率的產(chǎn)出。

王經(jīng)理：（1，9）型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型），與（9，1）型相反，即特別關心職工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。

李經(jīng)理：（5，5）型方式（中庸之道型）。既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼

44.扁平式組織結構更適合華新集團的組織結構變革。因為當前華新集團管理層級過多和管理幅度較小，信息傳送速度變慢，管理成本過高，說明華新集團當前為錐形式組織結構。而扁平式組織結構的優(yōu)點是管理層次少，信息溝通和傳播速度快，信息失真度低。上級對下屬的控制不呆板，有利于發(fā)揮下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性。所以扁平式組織結構更適合華新集團的組織結構變革的需要

45.集權的優(yōu)點：①可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；②可以保證決策執(zhí)行的效率。集權的缺點：①降低決策的質量；②降低組織的適應能力；③降低組織成員的工作熱情

46.公平理論的觀點主要有：（1）公平理論的基礎在于員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。（2）公平理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。橫向比較就是將自我與他人相比較?？v向比較就是把自己目前的與過去的進行比較。如果比較的結果不平衡，就會感到緊張。這樣的心理是進一步驅動員工追求公平和平等的動機基礎。公平理論對管理者的啟示有：（1）公平理論對管理者的啟示是很重要的。它告訴管理人員，工作任務以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關于公平性的影響作用。（2）員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，當員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)對員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員高度重視。（3）管理者在應用該理論時應當注意實際工作績效與報酬之間的合理性

47.波特的競爭戰(zhàn)略理