基于目標(biāo)成本管理的企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制方法研究在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與大型企業(yè)集團(tuán)重組改制中，本分公司體制成為企業(yè)集團(tuán)的基本組織模式之一。分公司作為生產(chǎn)中心和成本中心，處于企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運(yùn)用目標(biāo)成本管理方法，結(jié)合中國石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制的目標(biāo)制定、分解細(xì)化、核算分析、運(yùn)行監(jiān)控、考核評價等環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，其結(jié)果對本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價值。隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業(yè)即公司這一級如何構(gòu)建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。一、分公司成本管理涵義在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動是“生產(chǎn)”，而在今天的市場經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場競爭的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)。因?yàn)槌杀舅降母叩停苯記Q定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，在外部財務(wù)報告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(directmaterial)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因?yàn)閷?shí)物觀察法可以用來測量每件產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。二、企業(yè)目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理早已在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點(diǎn)，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個部分：1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實(shí)，最后形成目標(biāo)成本計劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。2.目標(biāo)成本核算。對目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據(jù)。5.目標(biāo)成本考核與評價。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實(shí)施效果。1.管道分公司目標(biāo)成本制定。目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的行動計劃，是對目標(biāo)成本決策方案貫徹落實(shí)的具體安排和部署，經(jīng)營管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營活動。目標(biāo)成本制定是整個目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識目標(biāo)成本計劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標(biāo)成本計算有哪些基本內(nèi)容。④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。石油管道運(yùn)輸企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測定的依據(jù)是產(chǎn)品的銷售價格和目標(biāo)利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價格和銷售量是相對穩(wěn)定的，因此，石油管道運(yùn)輸企業(yè)可以采取倒算法來確定目標(biāo)成本，即以油氣產(chǎn)品的運(yùn)輸收入減去產(chǎn)品銷售稅金及附加和目標(biāo)利潤來測定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：運(yùn)輸油氣目標(biāo)總成本=油氣運(yùn)輸收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤運(yùn)輸油氣單位成本=運(yùn)輸油氣單價(1-產(chǎn)品稅率)-油氣單位運(yùn)輸量的目標(biāo)利潤直在上述公陷式中，價格、棗輸量是固定不當(dāng)變的，目標(biāo)利們潤是決定目標(biāo)凈成本的關(guān)鍵，挎兩者成反比例貢關(guān)系，企業(yè)目全標(biāo)利潤越高，圾目標(biāo)成本就越上低，企業(yè)降低程成本的任務(wù)就政越重。需要指從出的是，石油塔管道運(yùn)輸企業(yè)援的產(chǎn)量帶有計工劃配置色彩，其部分產(chǎn)量難以捏成為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量褲，投入與產(chǎn)出度不成比例，給盯實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤葉帶來諸多困難貞，這就需要根肉據(jù)成本降低任如務(wù)來預(yù)測目標(biāo)念成本。具體執(zhí)義行如下共：私治(1升)換中國石油天然免氣股份有限公蒙司下達(dá)原油、咽成品油交油量抹、天然氣商品要量、交氣量等扔指標(biāo)，結(jié)合該漿指標(biāo)公司下達(dá)裳成本總額、單牲位成本最高額餅和成本的使用鎖效率指標(biāo)，確燒定目標(biāo)成噴本線C童s質(zhì)。買漸目標(biāo)成耍本武Cs碧=淚計劃單位輸油喝價千格訊×蹈計劃輸油哲量截-代稅金及附躍加指-產(chǎn)目標(biāo)利柄潤防御恰黎=濾上年實(shí)際成躍本計×(1-5%供)腥+槽當(dāng)年實(shí)際所需澆成本的增稿減鞏+形ε濾斜采陽(梁ε存為偶然因素的傭影際響振)宋逃課(2荒)榨管道分公司根物據(jù)上級公司下例達(dá)的原油、成對品油交油量、己天然氣商品量工、交氣量等指孩標(biāo)制定出目標(biāo)賓成灣本摔C爸d煉，上報專業(yè)公杜司望。野店恒膨(3栽)寸分公司上報的豬目標(biāo)成肺本追C壯s呢與石油天然氣妥股份有限公司匪制定的目標(biāo)成期本蟲C修d項(xiàng)進(jìn)行中和協(xié)商懷，最后制定出挪管道公司的目筆標(biāo)成丸本采C酒。石斥甲值2腳.擁管道分公司目丙標(biāo)成本分解。綱目標(biāo)成本分解嫁是目標(biāo)成本管盯理的中間環(huán)節(jié)鴉，它以確定的剩目標(biāo)利潤、目脹標(biāo)成本為基礎(chǔ)媽，為目標(biāo)成本揮控制提供標(biāo)度屆，具有承上啟慧下的作用煤。喬阿目標(biāo)成本的賠分解，是將測叨定的目標(biāo)成本攤值柜(吧即目標(biāo)總成本調(diào)、單位產(chǎn)品目孫標(biāo)成本和降低研目標(biāo)成本的數(shù)爬額錯)她，按照一定的律要求，采用一畏定的形式和方蜘法，進(jìn)行科學(xué)遼的劃分、分解家和展開，衣化漢“烏大岸”幸為驅(qū)“板中民”否，褲化藝“展中圣”花為秀“洲小玩”滴，使之具體化諸、細(xì)小化、單斜元化，盡可能洪地變?yōu)槿舾奢^碑小的分、子目孫標(biāo)，從而形成謎一個由相互聯(lián)情系、相互制約奏的分、子目標(biāo)葬構(gòu)成的有機(jī)的將目標(biāo)成本體系松。啞睛目標(biāo)成本培的分解，同責(zé)仔任成本和成本晨會計相結(jié)合，腫按責(zé)任歸屬和議可控性原則，臨歸口分級分解交與落實(shí)，并按劫照誰消耗、誰束負(fù)責(zé)、誰管理嗚、誰收益的原訂則，組織目標(biāo)撐成本的實(shí)施、乘管理、控制、印分析、考核與傲獎懲等揉。烈默管道公司含采用目標(biāo)成本把按主體維進(jìn)行雷分解的方法。行即按企業(yè)內(nèi)部勿的成本責(zé)任體央系，并以組懷織況(博或責(zé)任單無位敘)吩和個亂人慎(破或責(zé)任易者星)浴為對象，將目緞標(biāo)成本逐級縱迫向展開，分解杯展開后形成的剩分、子目標(biāo)體厘系獸。敵鮮薪直3家.爽管道分公司目是標(biāo)成本核算與蝶分析。目標(biāo)成困本管理體系主封要是為企業(yè)內(nèi)持部經(jīng)濟(jì)管理而棍建立的一種成遍本管理體系。雙它要求成本核昨算資料應(yīng)做到霞詳細(xì)具體，內(nèi)濤容廣泛，及時優(yōu)準(zhǔn)確，以便為膛企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營稍管理多方面使賢用嘉。輔浸企業(yè)成本縱核算由傳統(tǒng)的維成本核算轉(zhuǎn)為帥目標(biāo)成本核算時后，核算的重啊點(diǎn)將由產(chǎn)品成興本轉(zhuǎn)向內(nèi)部管匹理所需要的責(zé)偽任成本，企業(yè)氏內(nèi)部的賬戶設(shè)昌置、費(fèi)用歸集恨與分配程序應(yīng)諷與之相適應(yīng)。希同時它也是推播行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)煮任制的需要。下如前所述，實(shí)熄施成本控制是珠對各目標(biāo)成本眾責(zé)任單位的責(zé)檢任成本而言的斥，同時也是落慌實(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)肆濟(jì)責(zé)任制的依寒據(jù)之一。要使霞經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本閉核算與責(zé)任成括本控制結(jié)合起欺來，必須進(jìn)行肝正確的差異核崗算。差異是實(shí)織際成本脫離目飽標(biāo)的差額，差扇異的方向和數(shù)局額的多少反映滴了成本節(jié)約和絹超支的程度，詠同時也反映了宮責(zé)任部門工作勵的業(yè)績。從本歇質(zhì)上來說，責(zé)墊任成本的核算番，對差異的核蚊算過程，也就賠是責(zé)任的歸屬陜和差異原因的傾分析過程另。膝搞管道分公槍司的目標(biāo)成本賴核算體系包括微站隊核算、輸型油分公司核算迷、管道分公司付核算三級責(zé)任騎成本核算體系淹，這是以目標(biāo)蓮成本責(zé)任為中我心的責(zé)任核算淘體系。責(zé)任成討本核算是以目紅標(biāo)成本的責(zé)任卡承擔(dān)者為核算擺對象。將責(zé)任眨者可控制的成少本，按責(zé)任的覆歸屬予以記錄障、匯集、計算暢和報告成本信賊息的一種成本陷管理業(yè)績考核眼的成本核算方驚法。它是豬以堪“震誰負(fù)責(zé)，誰承索擔(dān)留”謹(jǐn)?shù)脑瓌t，來計音算責(zé)任者的成舌本。其根本目虛的在于目標(biāo)成甲本的控制和業(yè)蒼績考核妖。銹陵4濱.境管道分公司目展標(biāo)成本控制。蠶目標(biāo)成本控制懷不同于傳統(tǒng)的方成本控制，將驚由事后控制轉(zhuǎn)析向生產(chǎn)過程開窗始前的預(yù)測、想決策，生產(chǎn)準(zhǔn)牢備階段的事前還控制，將不合樓理的耗費(fèi)和浪裝費(fèi)控制在事發(fā)遙之前，同時也拉使成本方案達(dá)返到優(yōu)化；在此瀉基礎(chǔ)上，緊密斃結(jié)合事中控制遣和事后控制，則并形成時間上荒的連枝續(xù)臭(坦序攤列銜)癥控制。在空間裹，將由原來的哪生產(chǎn)過程的控冷制轉(zhuǎn)化為全空春間的控制，即灶全生產(chǎn)經(jīng)營過爐程，全員參加震和全部費(fèi)用項(xiàng)繪目控制，從而幟形成所謂的全陜面成本控制值。陸極中國石油氣管道公司的成討本控制主要是燒采取事前、事援中和事后控制牽相結(jié)合的原則展。愿為朽乏(1首)歇事前控制。預(yù)西算編制過程中欺，體系是否完堅善，預(yù)算指標(biāo)皺是否合理，是淚預(yù)算管理能否電有效的中心環(huán)歐節(jié)。財務(wù)部門裁應(yīng)充分考慮影回響成本的諸因始素，根據(jù)歷史驅(qū)資料，并與各趴部門充分結(jié)合牙擬訂預(yù)算指標(biāo)臟，使預(yù)算指標(biāo)廈做椒到桑“竿放在跳起來夠撕的著的地舞方囑”雖。在管理層批陡準(zhǔn)預(yù)算后，財屆務(wù)部門應(yīng)按照橡各責(zé)任主體與密指標(biāo)的相關(guān)程盞度，按照權(quán)責(zé)冤利匹配的原則催，將指標(biāo)層層較分解，層層落旅實(shí)。通過實(shí)施衫收支兩條線和當(dāng)全面實(shí)現(xiàn)資金從收支計劃管理室，將成本控制共環(huán)節(jié)前移，由屑事中、事后控毛制變?yōu)槭虑翱胤ブ?。資金全面麥計劃管理，不蛇僅是防范資金凝風(fēng)險的必要保州證，也是預(yù)算治管理的重要組姨成部分傅。麥或愈巖(2讀)位事中控制。在棉預(yù)算執(zhí)行過程豐中，定期對預(yù)晚算執(zhí)行情況進(jìn)想行分析，對偏西離目標(biāo)的情況感隨時預(yù)警，使南問題解決在萌被芽狀態(tài)佳。投懲管道運(yùn)輸駱分公司堅持重慣點(diǎn)和過程控制指。盞從冰200敵0壺年以來，該公德司始終把占付宜現(xiàn)成耕本躬45知%煌左右的燃耗和廢動力作為預(yù)算央控制的重點(diǎn)，斬專項(xiàng)納入責(zé)任散單位負(fù)責(zé)人業(yè)閉績合同核算，揀占營運(yùn)類關(guān)鍵妻指標(biāo)權(quán)重罰為抵20孕%拾，同時采取一走系列有效措施永注重預(yù)算管理調(diào)過程控制之。截詞釣?zāi)[(3熔)昂事后控制。在叨一個控制周期蔬結(jié)束后，對實(shí)誘際發(fā)生的成本訓(xùn)進(jìn)行全面分析妄，公為業(yè)績考核提寧供依據(jù)；對預(yù)造算執(zhí)行情況進(jìn)慕行全面總結(jié)，漫找出預(yù)算與實(shí)蓬際差異的原因蓬，對預(yù)算參數(shù)墳進(jìn)行修正，以春不斷健全和完虜善預(yù)算體系龜。淋森刮柱5么.榮管道分公司目黎標(biāo)成本的考核恰與評價。目標(biāo)卻成本的考核與芝評價是對目標(biāo)臥成本責(zé)任單位道的成本管理工乏作業(yè)績的總結(jié)唉和評比，通過袍目標(biāo)成本考評繩，落實(shí)目標(biāo)成凱本管理中的經(jīng)霸濟(jì)責(zé)任制，同烘時也為今后努辣力提供依據(jù)。認(rèn)因此，目標(biāo)成型本的考評是目聰標(biāo)成本管理的賺一個重要環(huán)節(jié)攔。粘蘇目標(biāo)成本淡考評與傳統(tǒng)的式成本管理中的俗考評不同，它律不僅要有上級獎對下級成本責(zé)汽任單位被考評剪，而且更強(qiáng)調(diào)敵各目標(biāo)成本責(zé)返任單位自我評大價。從根本上賭改變過去那種錄把被考核置于角受審查的位置貿(mào)，而讓被考核不者置于主動的澆位置。因此目墊標(biāo)成本考核由故兩部分構(gòu)成，色即各目標(biāo)成本傲責(zé)任單位的自嘆我評價和上級罵對下級的逐級蒼考核末。覽披頭蒜(1盜)訊管道分公司的班目標(biāo)成本考核摩指標(biāo)。業(yè)績考余核指標(biāo)分兩個號類別：一是營袋運(yùn)類關(guān)鍵業(yè)績卷指標(biāo)。此類指湯標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司踏價值增長的重章要營運(yùn)結(jié)果與鑄控制變量，是搞用來衡量利用羨營運(yùn)手段實(shí)現(xiàn)黑公司生產(chǎn)經(jīng)營哀目標(biāo)能力的指伏標(biāo)；二是綜合拒管理類業(yè)績指樣標(biāo)。此類指標(biāo)既是用來衡量公聚司生產(chǎn)經(jīng)營過全程管理水平和野控制能力的綜鐮合性管理指標(biāo)懂，設(shè)置此類目后標(biāo)旨在對生產(chǎn)嬌經(jīng)營的各環(huán)節(jié)碗進(jìn)行科學(xué)管理脫和有效控制，屬促進(jìn)公司經(jīng)營河目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緞。崇咱(2傍)暑管道分公司目框標(biāo)成本的考核俯程序與方法。僻考核程序。為爸確保各項(xiàng)業(yè)績叛指標(biāo)的完成，睜及時發(fā)現(xiàn)問題禾，及時整改，燙業(yè)績考核分兩籮個階段進(jìn)行，齒其中，半年進(jìn)惜行預(yù)考核，年睡終進(jìn)行全年考畜核?？己顺绦蜱P：首先，由各壘單位按公司有血關(guān)要求將各項(xiàng)何指標(biāo)完成情況指上報企管法規(guī)戶處；其次，由織企管法規(guī)處會桌同有關(guān)部門進(jìn)姑行考核確認(rèn)；才第三，企管法濫規(guī)處將考核結(jié)眨果上報公司業(yè)嶼績領(lǐng)導(dǎo)小組審拌批。公司于當(dāng)涌年第三季度由帶企管法規(guī)處牽奶頭組織相關(guān)部疊門深入現(xiàn)場，佩對各單位指標(biāo)酷完成情況進(jìn)行現(xiàn)全面、系統(tǒng)的戴考核，各單位歐當(dāng)年指標(biāo)完成阿情況以現(xiàn)場考輔核結(jié)果為準(zhǔn)。農(nóng)各單位正職的戚業(yè)績考核工作鳥由公司組織，即各單位副職的程考核工作由各榮單位按照有關(guān)讓文件要求自行囑組織，考核結(jié)件果報公司審核鋪批準(zhǔn)后執(zhí)行暈。公形考核方法賤?？己瞬捎镁C凡合業(yè)績分值計蟻算法，評估管撕理人員業(yè)績指監(jiān)標(biāo)完成情況抄。陽突公式滾中宣K肢п皺i李代表各單項(xiàng)業(yè)稱績指標(biāo)，其撈中斤I男分別撿為透1賠，粥2乳，漆3仙，艦4躬，振…最…池。盈n愛分別兇為陵1免，確2軌，趙3情或競1課，匙2乳。巷佩賠區(qū)①站管道運(yùn)營成本搬業(yè)績分援值扣=縱管道支營成本渣完成猾值蜜/董管道運(yùn)營成本勸目標(biāo)肅值暴×100瓶浪叨②宴燃料長油手(名氣捎)凈消耗業(yè)績分信值撲=六燃料油消耗耗溪完成恢值撲/免燃料油消耗目夜標(biāo)脹值塘×100己錢偏③謝電消耗業(yè)績分排值濟(jì)=孩電消耗完成奶值歲/絮電消耗成本目給標(biāo)因值窩×100穿畝瓣④物管輸損耗業(yè)績火分大值灣=岔管輸損耗完成鞭值噸/征管輸損耗目標(biāo)否值堪×100曠覺補(bǔ)⑤芬應(yīng)收賬款業(yè)績僻分乳值蹈=堤應(yīng)收賬款完成民值電/角應(yīng)收賬款目標(biāo)悄值財×100蠶辜廚⑥涼綜合管理業(yè)績番指焦標(biāo)誼=暑綜合管理完成宵值熔/鍋綜合管理目標(biāo)爸值韻×100妻(撫其中，綜合管搶理完成值是各才項(xiàng)管將理伐震工作的評減價結(jié)果的匯總晃分?jǐn)?shù)，綜合管住理目標(biāo)值是各新項(xiàng)管理工作累蓬計目標(biāo)分?jǐn)?shù)鐵。趕)筆幾點(diǎn)說明佩。燕①水為真實(shí)反映受北約人的總體業(yè)宰績，避免因單撕項(xiàng)業(yè)績分值過痕高或過低影響爬綜合業(yè)績分值銷，根據(jù)股份公滿司有關(guān)精神，牌在計算單項(xiàng)業(yè)虜績分值時，當(dāng)志各單項(xiàng)業(yè)績分羅值超彼過蒸13儲0飾分時，守按努13們0巷分計算；小微于軍0棚分時，等按饞0劫分計算；汁在請0-13里0跡分之間，按實(shí)她際分值計算。貝總的業(yè)績分值喊按擋13沸0永分封頂?shù)霓k法亂執(zhí)行球。抓②伶安全環(huán)保指標(biāo)票：死亡責(zé)任事剩故必、章1具0耕萬元以上的經(jīng)航濟(jì)損失工業(yè)生腥產(chǎn)事故枯、虧5快萬元以上環(huán)境紡污染責(zé)任事故濤、質(zhì)量責(zé)任事雜故每突破一項(xiàng)治扣減業(yè)績總分按的污1遭0躬分；安全生產(chǎn)橡事故一次死離亡追5躍人以鍛上生(壺含籮5丈人惕)卵或一次直接經(jīng)京濟(jì)損失超螞過倘100斷0臭萬遲元疾(薪含獵100挪0沖萬淹元向)橡，其處職管理赴人員年終考核沒不予兌現(xiàn)業(yè)績秧獎金銜。按③任各單位每發(fā)生乳一燭次乓1溉0干人以上越級上坦訪責(zé)任事件，永則扣減其業(yè)績淡總分晚的由0.5-凡2幅分皺。倍玉陡(3牢)榆考核兌現(xiàn)及獎看懲。業(yè)績合同截是公司總經(jīng)理爺、黨委書記作男為發(fā)約人，該蜻方案規(guī)定的實(shí)酷用對象作為受飄約人，以契約突的形式，對考望核應(yīng)完成的工育作業(yè)績所訂立廚的書面協(xié)議。掌由上級對下級隱進(jìn)行逐級考核摟。出危考核兌現(xiàn)土與獎懲綠。縣①飽根據(jù)對受約勤人疊(雙單位正職領(lǐng)旗導(dǎo)澤)本審定后的業(yè)績位考核結(jié)果，由帽公司兌現(xiàn)業(yè)績嫩獎金。業(yè)績獎嫁金標(biāo)準(zhǔn)由公司骨核定。具體兌惠現(xiàn)辦法為：綜蜓合業(yè)績分值低藥于或等禽于遠(yuǎn)8柔0邀分的，不兌現(xiàn)濾業(yè)績獎金；綜鄭合業(yè)績分值高掩于般8糖0龍分的，木以衰8房0盡分為起點(diǎn)，每趴高滅1磁分按業(yè)績獎金舌標(biāo)準(zhǔn)蛇的帆5錘%香兌現(xiàn)；綜合業(yè)悉績分墓值壟13堂0緩分封頂筑。經(jīng)丸②們副職按照本單殼位正職實(shí)得獎壟金遮的娛80存%么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行兌現(xiàn)冤，考慮單位的賺副職職數(shù)，確叔定單位副職獎限金總展量獎(遲正職實(shí)得獎和金黑×8