提檔進(jìn)速實(shí)現(xiàn)超越的“XX現(xiàn)象”——XX分行負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展探析進(jìn)入2011，隨著國家貨幣政策的進(jìn)一步趨緊，負(fù)債業(yè)務(wù)與往年相比，全線上升勢頭不再，縱覽兄弟省份存款數(shù)據(jù)，恒大者已不再強(qiáng)勢，強(qiáng)勢者已顯露疲態(tài)，一些行在大部分時(shí)間里甚至還處于“潛伏”狀態(tài)。在此背景下，XX分行積極尋找突破口，找準(zhǔn)切入點(diǎn)并持續(xù)發(fā)力，存款呈加速度態(tài)勢增長。今年一季度，XX分行存款凈增38.9億，增幅21.3%，居全省第一，其中對公存款更是逆市上揚(yáng)勁增31.4%。這一異軍突起的“XX現(xiàn)象”或許可以給我們以諸多啟示。一、“XX現(xiàn)象”的量與質(zhì)近年來，XX分行始終堅(jiān)持負(fù)債先行的發(fā)展理念，強(qiáng)化客戶基礎(chǔ)建設(shè)，大力推進(jìn)營銷機(jī)制轉(zhuǎn)型，負(fù)債業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速增長。2008年底，各項(xiàng)本外幣存款余額為135億元，2009年凈增21億，增幅15.6%，增量市場份額33%；2010年新增各項(xiàng)存款26.8億，增幅17.2%，增量市場份額27.2%；2011年一季度，在上年快速增長的基礎(chǔ)上又逆市取得開門紅，凈增存款38.9億，增幅21.3%，同比高出11.3%，增量市場份額占比更是高達(dá)60%。用一組關(guān)鍵詞可以說明問題?？焖伲涸谌缟纤龅膬赡炅闳齻€(gè)月時(shí)間里，各項(xiàng)存款由135億增長至221.7億，增幅達(dá)64.2%，特別是今年元至三月增長21.3%，在全省系統(tǒng)中獨(dú)占鰲頭。與此對應(yīng)的是，全省農(nóng)行負(fù)債業(yè)務(wù)同期增速為58.5%，其中今年元至三月為10.3%，全國系統(tǒng)則分別為56.3%和6.2%。穩(wěn)定：受金融危機(jī)影響，近三年來，流動(dòng)性大幅波動(dòng)。經(jīng)濟(jì)決定金融，XX分行的發(fā)展也不可能獨(dú)善其身。但縱觀其近年增長軌跡，了XX農(nóng)行對公負(fù)債業(yè)務(wù)的逆市上揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)了增量份額78.8%的驚人業(yè)績。3．英雄斷臂壯士扼腕的勇氣，有效釋放網(wǎng)點(diǎn)效能。為從根本上、制度上解決網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中遇到的人員結(jié)構(gòu)緊缺矛盾以及傳導(dǎo)機(jī)制梗阻等問題，XX分行把網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與城區(qū)扁平化改革結(jié)合起來一同推進(jìn)。2009年6月，黨委痛下決心，在很可能流失5億巨額存款的情況下果斷撤并6個(gè)低效網(wǎng)點(diǎn)，并將城區(qū)29個(gè)營業(yè)機(jī)構(gòu)全部劃歸市分行直管。調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，精簡兩級機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，調(diào)整人員充實(shí)一線營銷，共涉及百余人，采取“開盤即漲?！钡淖龇?，不留“操作”時(shí)間，三天之內(nèi)迅速調(diào)整到位。調(diào)整進(jìn)程中加強(qiáng)思想引導(dǎo)，整個(gè)過程迅速、有序，沒有發(fā)生一起人事糾紛，實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)改革的“軟著陸”。改革后共增加網(wǎng)點(diǎn)營銷人員57人，平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)增配3.5人，有效緩解了一線和前臺人員配額嚴(yán)重不足的問題。在初步完成扁平化改革后，創(chuàng)新工作機(jī)制，將機(jī)關(guān)部室考評與城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績單向結(jié)對掛鉤，全面開展機(jī)關(guān)部室與直管分理處“手拉手、心連心、結(jié)對子”活動(dòng)，部室總經(jīng)理每月要到包點(diǎn)分理處幫扶2次以上。這些措施極大地調(diào)動(dòng)了機(jī)關(guān)服務(wù)基層的積極性，轉(zhuǎn)變了機(jī)關(guān)對基層的服務(wù)作風(fēng)，縮短了上下傳導(dǎo)鏈條，提高了問題反饋和解決的速度，更重要的是城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)特別是直管翻牌支行的經(jīng)營活力全面激發(fā)。有數(shù)據(jù)為證：改革前，城區(qū)17個(gè)直管分理處的存款增量僅占城區(qū)總增量的28.6%，這一數(shù)字在改革后的一年時(shí)間里增長至38.5%，提高了9.9個(gè)百分點(diǎn)，而保險(xiǎn)代理、股票型基金、中間業(yè)務(wù)收入等在城區(qū)機(jī)構(gòu)中的占比則分別比同期提高了8.7、22和8.6個(gè)百分點(diǎn)。改革一年間，城區(qū)各項(xiàng)存款增量第一次超越工行，四大行份額比改革前增加了1.27個(gè)百分點(diǎn)，存款增速則比縣域行快了55.1個(gè)百分點(diǎn)。陣痛過后，改革初見成效，城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)效能得到極大釋放，為負(fù)債業(yè)務(wù)的快速發(fā)展打造了堅(jiān)實(shí)平臺。4．全員培訓(xùn)全員營銷的做法，實(shí)現(xiàn)后進(jìn)完美蛻變。為了切實(shí)幫扶基層網(wǎng)點(diǎn)，XX分行扎實(shí)推進(jìn)一線人員營銷能力培訓(xùn)，通過發(fā)揮培訓(xùn)制度的推動(dòng)力、業(yè)績激勵(lì)機(jī)制的牽引力、先進(jìn)典型事例的煽動(dòng)力，在全行上下形成爭相學(xué)習(xí)競相超越的積極氛圍，實(shí)現(xiàn)了“人人會營銷，人人有業(yè)績”的良好效果。XX丹江口支行以前是有名的老大難支行，經(jīng)營業(yè)績常常擺尾，士氣不振。2010年以來，XX農(nóng)行在丹江口支行辦試點(diǎn)，以全員培訓(xùn)為抓手大力推進(jìn)營銷能力建設(shè)，通過“一把手”帶頭學(xué)習(xí)、親自督導(dǎo)，嚴(yán)格考核、強(qiáng)制淘汰等措施狠抓營銷技能培訓(xùn)，從根本上切實(shí)提高全行營銷能力。這一年多來，丹江口支行悄然發(fā)生著變化：2010年底綜合考評在XX八個(gè)縣域支行中由上年末的第七位躥升至第一位，各項(xiàng)存款余額由2009年底的11.24億元增長至2011年一季末的18.59億元，增幅高達(dá)65.39%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于XX農(nóng)行同期本已不低的42.16%，增幅及余額雙雙躍居XX農(nóng)行系統(tǒng)內(nèi)首位，成為XX農(nóng)行負(fù)債業(yè)務(wù)高速增長的強(qiáng)力引擎，實(shí)現(xiàn)了由后進(jìn)到先進(jìn)的完美蛻變。丹江口支行營業(yè)部副主任陳學(xué)明以前長期從事機(jī)關(guān)后勤，開車開了十幾年，轉(zhuǎn)型到前臺后，因擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟考核不過，每天早上六點(diǎn)鐘冒著嚴(yán)寒到公園背誦產(chǎn)品知識，被丹江口市委副書記郭清文看到，郭書記驚嘆道“年近半百還能如此用功學(xué)習(xí)，農(nóng)行的培訓(xùn)真是抓得到位！”一時(shí)在丹江口政界傳為美談。5．創(chuàng)新方式巧抓妙干的思維，助力負(fù)債業(yè)務(wù)錦上添花。一是農(nóng)村包圍城市。XX市供電公司下轄13個(gè)二級服務(wù)公司，專司全市農(nóng)電資金收繳、農(nóng)電工程建設(shè)以及供電公司三產(chǎn)。因省司要求，XX市供電公司基本賬戶在工行開立，根本無法撬動(dòng)。XX分行老街支行采取迂回戰(zhàn)術(shù)，農(nóng)村包圍城市，以細(xì)致入微的服務(wù)，一一攻克其下屬二級服務(wù)公司，雖然無法從資金源頭下手，但最終還是形成了供電系統(tǒng)資金絕大部分沉淀我行、較少資金留存工行的有利態(tài)勢。為此工行從上層公關(guān)，要求供電公司賬戶集并，消掉他行所有一般賬戶。面對這種不利局面，老街支行創(chuàng)新方式，在合規(guī)操作的前提下提出利用零余額賬戶為其代發(fā)工資，經(jīng)艱苦公關(guān)，對方終于同意將代發(fā)工資仍留由農(nóng)行辦理。通過代理業(yè)務(wù)的開展，帶動(dòng)了老街支行個(gè)人客戶的穩(wěn)定增長，拉動(dòng)了負(fù)債業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。二是靈活操作方式。東風(fēng)大道支行主要通過代理轄區(qū)山地整理項(xiàng)目的征地、拆遷、山林等補(bǔ)償款拉動(dòng)儲蓄增長。在代理的第一年，基本使用卡和定活兩便的方式代發(fā)補(bǔ)償款，結(jié)果一年下來資金留存率只有30%不到，而且很多農(nóng)民還抱怨發(fā)卡看不見余額不直觀。此后，該支行靈活轉(zhuǎn)變方式，將發(fā)卡和定活兩便存款改為發(fā)一年期定期存單，結(jié)果抱怨的人反而少了，資金留存率也急劇飆升到80%以上，小小的改變帶來大不一樣的結(jié)果。（二）“XX現(xiàn)象”之成果。XX分行負(fù)債業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，既給系統(tǒng)添彩，又讓同業(yè)矚目，更還員工驚喜。一是為全省農(nóng)行負(fù)債業(yè)務(wù)添力。今年一季度，湖北分行在去年存款業(yè)務(wù)繼續(xù)高歌猛進(jìn)，增存302.5億，日均凈增171億，排名全國前列，并在總行一季度業(yè)務(wù)經(jīng)營分析會上作為存款工作先進(jìn)代表向全國交流經(jīng)驗(yàn)，二級分行中增幅第一的XX分行功不可沒。二是帶動(dòng)中間業(yè)務(wù)快速增長。一季度，XX分行利用增存資金積極開展買入返售業(yè)務(wù)25億元，拓寬資金運(yùn)用渠道，僅中間業(yè)務(wù)投行收入一項(xiàng)就貢獻(xiàn)1600萬元，助力中間業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)同比117%的極快速增長。三是形成全行士氣良性循環(huán)。負(fù)債業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，負(fù)債結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，以及由此帶動(dòng)的競爭力及效益類指標(biāo)提升，XX分行發(fā)展不斷進(jìn)位，2010年末及2011年一季度考評均位列全省三甲，工資費(fèi)用也因此大幅增加，全行上下士氣高漲，發(fā)展駛上良性循環(huán)的快車道。三、“XX現(xiàn)象”的知與行“XX現(xiàn)象”的煉成并非朝夕之功，而是眾多XX農(nóng)行人持續(xù)合力打造的結(jié)果，它的出現(xiàn)也可以說有其必然性。正如車城支行行長所講，“我們從來都不擔(dān)心存款，因?yàn)橛幸粋€(gè)好機(jī)制，它已經(jīng)駛上了快車道”。誠如其言，縱觀XX分行負(fù)債業(yè)務(wù)的整個(gè)加速發(fā)展期，我們不難發(fā)現(xiàn)其無非是瞄準(zhǔn)了業(yè)務(wù)短板，在科學(xué)、完善的機(jī)制下持之以恒地加以努力，并輔以勤奮務(wù)實(shí)的方法，最終在合適的時(shí)間收獲了矚目的果實(shí)而已。紙上談兵容易，可“知之非艱，行之惟艱”。跳出XX，放眼全省。湖北農(nóng)行一季度負(fù)債業(yè)務(wù)在全國系統(tǒng)雖也取得不俗戰(zhàn)果，但不足之處依然十分明顯，負(fù)債結(jié)構(gòu)及區(qū)域發(fā)展的不均衡是下一步努力的方向。對照XX農(nóng)行做法，除了繼續(xù)夯實(shí)基礎(chǔ)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、對照目標(biāo)完善機(jī)制以外，還需著重從以下幾個(gè)方面加以努力：一是轉(zhuǎn)變思路，惡補(bǔ)短板。工作難做，宏觀政策等客觀因素的影響不可否認(rèn)。但是如果改變不了環(huán)境，那就只能改變自己。發(fā)展的要求不會因?yàn)榭陀^環(huán)境的變化而放松，在既有條件和既定賽制下，如何盡早適應(yīng)、及時(shí)調(diào)整、克難奮進(jìn)，這往往更需要我們各級行帶頭人去彰顯大智慧了。2011年，湖北農(nóng)行信貸規(guī)模的急轉(zhuǎn)直下使得傳統(tǒng)的以貸引存的做法難以為繼，盡早轉(zhuǎn)變思路才能謀得出路，繼續(xù)強(qiáng)化日均意識以及價(jià)值創(chuàng)造意識是首要前提。換個(gè)角度而言，同等環(huán)境下，倘若同業(yè)可以做好，那就更要從自我找不足。對照同業(yè)這面鏡子看自身，差距越大的地方說明追趕潛力越大，也是最容易出成績的地方，惡補(bǔ)短板是方向。二是強(qiáng)化督導(dǎo)，狠抓落實(shí)。找準(zhǔn)了主攻方向，如果僅是喊喊口號吹吹號，除了看似熱鬧之外也沒有什么實(shí)際意義。抓督導(dǎo)抓落實(shí)本是老生常談的論調(diào)，在此也未能免俗，但這一點(diǎn)也正是許多先進(jìn)理念得不到先進(jìn)結(jié)果的關(guān)鍵所在，執(zhí)行起來要么層層遞減要么跑偏，任務(wù)落實(shí)在了嘴巴里，目標(biāo)自然也只能實(shí)現(xiàn)在了幻想中。各級管理者必須切實(shí)加強(qiáng)督導(dǎo)，并對照既定目標(biāo)及既定措施狠抓落實(shí)，科學(xué)分解任務(wù)到位，公開明確責(zé)任到人。在這個(gè)過程中往往會陷入一個(gè)誤區(qū)，即有權(quán)管理者囿于認(rèn)知、技能、時(shí)間或是心態(tài)等因素的影響往往只強(qiáng)調(diào)結(jié)果要求，而對過程管理缺乏重視，這種簡單化的指令式（或行政驅(qū)動(dòng)式）的推動(dòng)方法不可否認(rèn)也常常見效，但通常都會因?yàn)闊o法治本而難以延續(xù)，要么效果大打折扣，要么合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)暗涌。由此可知