2021年陜西省漢中市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________一、單選題(20題)1.下列有關(guān)審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜

C.審計(jì)委員會(huì)主席可以不出席年度股東大會(huì)

D.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)

2.甲公司是一家啤酒釀造企業(yè)。最近甲公司推出了“會(huì)唱歌的啤酒”，打開(kāi)手機(jī)掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進(jìn)入甲公司設(shè)置的線上音樂(lè)館進(jìn)行深入體驗(yàn)。這種新興玩法吸引了大量的消費(fèi)者購(gòu)買。根據(jù)以上描述，甲公司實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

3.

第

3

題

如果某部門(mén)經(jīng)理的獎(jiǎng)金以剩作收益(RI)為基礎(chǔ)，現(xiàn)有部門(mén)利潤(rùn)為350000元，部門(mén)資產(chǎn)為1200000元。假設(shè)有一項(xiàng)部門(mén)投資為200000元，產(chǎn)出利潤(rùn)為25000元，那么項(xiàng)目實(shí)施以后的RI是（）。

4.下列關(guān)于公司戰(zhàn)略的定義中，表述正確的是（）

A.傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身

B.現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑的結(jié)合物

C.現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性，競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性

D.傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的適應(yīng)性，全局性和長(zhǎng)期性

5.俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于()。

A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專長(zhǎng)導(dǎo)向型

6.甲企業(yè)是一家傳統(tǒng)紅木家具生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)時(shí)，采用了較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。這表明該企業(yè)面對(duì)的環(huán)境屬于()。

A.穩(wěn)定B.變化C.不確定D.復(fù)雜

7.領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。下列不屬于法定權(quán)力的是（）。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D.專家權(quán)

8.人力資源對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和職能的有效性起到很大的作用，而人力資源最重要的方面是（）。

A.績(jī)效評(píng)估B.招聘人員C.激勵(lì)員工D.制定繼任計(jì)劃

9.下列關(guān)于密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的說(shuō)法不正確的是（）。

A.市場(chǎng)滲透的增長(zhǎng)方法包括擴(kuò)大市場(chǎng)份額、開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)和保持市場(chǎng)份額

B.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略一般應(yīng)用于擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)

C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率

D.實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)

10.以下關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系的基本原則說(shuō)法中正確的是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)同等地位D.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生共同愿景

11.下列不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.信息與溝通D.監(jiān)督

12.下列各項(xiàng)中，屬于遠(yuǎn)期利率協(xié)議缺點(diǎn)的是（）。

A.通常只面向大額貸款B.不能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動(dòng)的影響C.面臨著市場(chǎng)發(fā)生不利變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)D.成本很高

13.

第

1

題

各大型企業(yè)都非常注意自己的CI(公司形象)，并且聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)人員設(shè)計(jì)了企業(yè)的LOG0。那么這里企業(yè)運(yùn)用的是哪個(gè)促銷要素（）。

14.下列不屬于企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力

B.缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展

C.銷售過(guò)程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損

D.缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)

15.從專家處獲得的與專門(mén)領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫(kù)中的信息系統(tǒng)是（）。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

16.企業(yè)在成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點(diǎn)是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購(gòu)

17.2000年，法國(guó)電信斥資432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商orange公司的全部股票，成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，法國(guó)電信所采用的公司戰(zhàn)略是()。

A.縱向一體化B.內(nèi)部發(fā)展C.橫向一體化D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

18.某國(guó)政府出臺(tái)十二五規(guī)劃，規(guī)劃高鐵投資3萬(wàn)億。甲公司作為國(guó)內(nèi)僅有的三家高鐵列車軸承提供商之一，從國(guó)外采購(gòu)了新的生產(chǎn)線，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計(jì)劃的類型屬于()。A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.穩(wěn)定策略

19.新星公司是一家生產(chǎn)奶粉的企業(yè)，從嬰兒奶粉起步逐漸發(fā)展，目前主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包括：兒童飲料及食品（乳酸奶、純牛奶、八寶粥）以及成人的保健飲品（豆奶粉、紅棗羹）等。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略屬于（）。

A.前向一體化戰(zhàn)略

B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

D.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略

20.以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在的矛盾是（）。A.A.企業(yè)沒(méi)有上市，沒(méi)有相應(yīng)的市場(chǎng)來(lái)估計(jì)其資本回報(bào)率

B.家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾

C.企業(yè)成長(zhǎng)與短期利益的矛盾

D.企業(yè)成長(zhǎng)與財(cái)務(wù)獨(dú)立性的矛盾

二、多選題(20題)21.下列各項(xiàng)中，不屬于造成結(jié)構(gòu)滯后性的原因的有（）

A.管理人員的抵制B.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通C.公司管理者決策錯(cuò)誤D.新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程

22.甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)穩(wěn)定。市場(chǎng)上價(jià)格戰(zhàn)較為明顯，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高。毛利率和凈利潤(rùn)率都在下降。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰(zhàn)略路徑有（）。

A.提高效率B.提高質(zhì)量C.降低成本D.加大研發(fā)

23.實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括（）。

A.強(qiáng)大的研發(fā)能力

B.較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力

C.能夠獲得銷售商的有力支持

D.企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)

24.甲行業(yè)是一個(gè)資本密集型行業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)需要使用一種特殊的設(shè)備，該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)中三家企業(yè)均掌握了該種設(shè)備，彼此規(guī)模相差不大，而客戶卻遍布全國(guó)各地。根據(jù)以上信息可以判斷，下列選項(xiàng)中說(shuō)法正確的有（）。

A.甲行業(yè)進(jìn)入壁壘較高B.甲行業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈C.甲行業(yè)退出壁壘較高D.甲行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)面對(duì)客戶的議價(jià)能力較強(qiáng)

25.

第

33

題

良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在（）和（）兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。

26.以下各項(xiàng)中，屬于企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)來(lái)源的有()。

A.營(yíng)銷與銷售協(xié)同效應(yīng)B.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)C.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.管理協(xié)同效應(yīng)

27.唯意公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，出現(xiàn)了多個(gè)戰(zhàn)略備選方案，在用各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)出現(xiàn)了不一致的情況，無(wú)法確定最終應(yīng)該實(shí)施哪項(xiàng)戰(zhàn)略。下列選項(xiàng)中可以作為最終戰(zhàn)略選擇方法的是（）

A.根據(jù)A公司的目標(biāo)選擇戰(zhàn)略B.由基層員工投票決定C.聘請(qǐng)外部專門(mén)機(jī)構(gòu)D.提交A公司的上級(jí)管理部門(mén)進(jìn)行審批

28.甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，公司正在逐步建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需要確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司在確定風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)先順序時(shí)應(yīng)考慮的因素有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的難度B.合規(guī)的需要C.有效性標(biāo)準(zhǔn)D.利益相關(guān)者的要求

29.甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，在公司的生產(chǎn)過(guò)程中，由于公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時(shí)工，導(dǎo)致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)。另外，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，30%的產(chǎn)品出口西歐某國(guó)，2009年由于該國(guó)對(duì)其國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)實(shí)行私有化引發(fā)機(jī)場(chǎng)工人罷工，導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)品在很長(zhǎng)一段時(shí)間無(wú)法正常運(yùn)抵該國(guó)，造成積壓。該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

C.聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

D.操作風(fēng)險(xiǎn)

30.乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)。乙公司管理層正在實(shí)施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有()。A.乙公司屬于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險(xiǎn)投資者投資C.乙公司適宜進(jìn)行高負(fù)債籌資D.乙公司適宜派發(fā)高股利

31.跨國(guó)公司選擇進(jìn)人國(guó)外市場(chǎng)的方式是－項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策，在決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素中，外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇的影響主要包括（）。

A.母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異B.東道國(guó)的管制C.產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位D.公司和東道國(guó)談判地位的演變

32.下列關(guān)于限制企業(yè)融資能力的說(shuō)法中，不正確的有（）。

A.因?yàn)閭鶛?quán)融資比股權(quán)融資的資本成本低，所以企業(yè)越多舉債越有利

B.利息支付－定優(yōu)先股利支付

C.采取平穩(wěn)增長(zhǎng)的股利支付政策對(duì)企業(yè)有利無(wú)弊，應(yīng)該大力推廣

D.如果企業(yè)的盈利狀況不好，可以暫緩支付利息

33.下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的有（）。

A.控制時(shí)間不同B.控制方法不同C.控制重點(diǎn)不同D.控制糾錯(cuò)階段不同

34.下列說(shuō)法中影響管理人員選擇和吸收關(guān)于中短期內(nèi)預(yù)期營(yíng)業(yè)額和投資計(jì)劃的信息特征的有（）。

A.管理技能B.戰(zhàn)略計(jì)劃C.戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果D.盲目樂(lè)觀的個(gè)性特征

35.下列屬于零散產(chǎn)業(yè)克服零散，獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑有（）

A.連鎖經(jīng)營(yíng)B.盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)C.產(chǎn)品類型專門(mén)化D.技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

36.下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法中，不正確的有（）。

A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩類

D.狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略

37.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.縱橫結(jié)合的方法D.上下結(jié)合的方法

38.平衡計(jì)分卡從（）角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。

A.財(cái)務(wù)

B.客戶

C.內(nèi)部流程

D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

39.

第

40

題

判斷企業(yè)所處生命周期所處階段的指標(biāo)有（）。

40.下列各項(xiàng)中，屬于董事的權(quán)利的有（）

A.出席董事會(huì)會(huì)議B.表決權(quán)C.董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議召開(kāi)的提議權(quán)D.通過(guò)董事會(huì)行使職權(quán)而行使權(quán)利

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)公司，它們有同樣的融資需求。甲公司擁有較高的信用評(píng)級(jí)，能夠按照10%的固定利率或者是LIBOR＋0.1%借入4年期資金；乙公司由于信用評(píng)級(jí)較低，，只能夠按照11%的固定利率或者是LIBOR＋0.5%借入4年期資金。假設(shè)甲公司打算按照浮動(dòng)利率借入資金，乙公司采用固定利率借入資金。兩個(gè)公司的籌資情況如表：

假設(shè)雙方要求甲分得互換收益的1/3，乙分得2/3，甲公司按照LIBOR為基礎(chǔ)的浮動(dòng)利率向乙公司支付利息。分析甲乙公司如何利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，通過(guò)利率互換降低融資成本。

42.簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類型。

43.(本小題8分。)

國(guó)務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機(jī)上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機(jī)墜毀事故調(diào)查報(bào)告。2010年8月24日21時(shí)38分，河南航空有限公司El90機(jī)型83130號(hào)飛機(jī)執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運(yùn)航班任務(wù)時(shí)，在黑龍江省伊春市林都機(jī)場(chǎng)近著陸過(guò)程中失事，造成機(jī)上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失30891萬(wàn)元。調(diào)查報(bào)告指出，該起事故直接原因?yàn)闄C(jī)組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問(wèn)題突出，飛行機(jī)組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對(duì)乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對(duì)河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)管理員輸錯(cuò)伊春機(jī)場(chǎng)代碼，導(dǎo)致伊春機(jī)場(chǎng)特殊天氣報(bào)告沒(méi)有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運(yùn)控部門(mén)無(wú)法對(duì)機(jī)組進(jìn)行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡(jiǎn)述操作風(fēng)險(xiǎn)的含義及特征；

(2)簡(jiǎn)述操作風(fēng)險(xiǎn)的類型；

(3)簡(jiǎn)述操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略；

(4)簡(jiǎn)述如何深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

44.前幾年，我國(guó)空調(diào)行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高。它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁等特點(diǎn)，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國(guó)家商務(wù)部商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)38個(gè)城市近2000家商場(chǎng)的權(quán)威監(jiān)測(cè)報(bào)表顯示，A公司已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績(jī)，是與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營(yíng)銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過(guò)差異化的外形和色彩，以及品牌運(yùn)作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場(chǎng)的高檔、高質(zhì)的形象。“價(jià)格差異化”也使眾多消費(fèi)者對(duì)其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，A公司從2001年3月開(kāi)始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)行動(dòng)，降幅達(dá)到30％。降價(jià)使得市場(chǎng)占有率迅速上升，形成了低價(jià)高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：

請(qǐng)根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。

45.針對(duì)卓越家電生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略變革，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施

46.華光眼鏡有限公司(以下簡(jiǎn)稱華光眼鏡)成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開(kāi)始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國(guó)內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國(guó)第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國(guó)擁有超過(guò)100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來(lái)越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門(mén)開(kāi)會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。趙剛要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門(mén)店，通過(guò)“華光”和新“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門(mén)管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門(mén)成立一個(gè)變革管理小組。要求：

針對(duì)華光眼鏡實(shí)施的“明天”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。

47.甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購(gòu)入總部位于英國(guó)的丙公司4.2%的股份。經(jīng)過(guò)與丙公司的接觸，乙公司認(rèn)為，全面收購(gòu)丙公司符合其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的主要來(lái)源，經(jīng)營(yíng)石油開(kāi)采、管道運(yùn)輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲(chǔ)量占尼日利亞已探明油氣儲(chǔ)量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價(jià)格購(gòu)買了新的油田，目前正在進(jìn)行深入勘探。

對(duì)于丙公司購(gòu)買的伊拉克油田，很多股東對(duì)該油田儲(chǔ)量的預(yù)測(cè)并不樂(lè)觀，導(dǎo)致丙公司的股票價(jià)格自2009年開(kāi)始一直低于每股15英鎊。2011年4月7日，乙公司認(rèn)為收購(gòu)丙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購(gòu)要約，擬以每股18英鎊的價(jià)格收購(gòu)丙公司其他股東持有的全部股份，該收購(gòu)價(jià)格比報(bào)價(jià)前20個(gè)交易日丙公司的平均收盤(pán)價(jià)格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購(gòu)丙公司消息的當(dāng)天，丙公司股票價(jià)格大幅上漲，報(bào)收于每股19英鎊。并且，英國(guó)政府相關(guān)監(jiān)管部門(mén)表示，將密切關(guān)注乙公司收購(gòu)丙公司事宜。

要求：

（1）簡(jiǎn)要分析乙公司做出收購(gòu)丙公司的決策時(shí)應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。

（2）簡(jiǎn)要分析乙公司收購(gòu)丙公司可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)，并指出應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的主要可能措施。

（3）簡(jiǎn)要分析乙公司收購(gòu)丙公司應(yīng)當(dāng)特別考慮的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。

48.A公司是一家生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，其在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。A公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能。并且對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí)，對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)），得到消費(fèi)者的一致認(rèn)可。

要求：

（1）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些？

（2）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過(guò)程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理(TQM)是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要點(diǎn)。

49.依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的

50.某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位，分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位2010年的有關(guān)資料如下：要求：(1)根據(jù)以上資料，說(shuō)明甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位價(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；(2)指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

四、綜合題(3題)51.華陽(yáng)公司有三個(gè)事業(yè)部，分別從事電視、冰箱、洗衣機(jī)三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)如表1。在電視、冰箱、洗衣機(jī)三類產(chǎn)品市場(chǎng)上，華陽(yáng)公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別是乙公司、丙公司和丁公司。

表12010年市場(chǎng)銷售額數(shù)據(jù)表單位：萬(wàn)元

為了進(jìn)一步研究三個(gè)事業(yè)部的發(fā)展情況，華陽(yáng)公司對(duì)三個(gè)事業(yè)部的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了測(cè)算，結(jié)果如表2。

表2

要求：

（1）根據(jù)表1的數(shù)據(jù)，用波士頓矩陣分析甲公司的電視、冰箱、洗衣機(jī)三類產(chǎn)品分別屬于何種業(yè)務(wù)?

（2）針對(duì)這三種業(yè)務(wù)，華陽(yáng)公司應(yīng)分別采用什么對(duì)策？

（3）根據(jù)表2的資料，說(shuō)明三個(gè)事業(yè)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；

（4）指出三個(gè)事業(yè)部處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，簡(jiǎn)要說(shuō)明有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。

52.B集團(tuán)是全國(guó)性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。B集團(tuán)是我國(guó)某供銷集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過(guò)720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬(wàn)噸以上。B集團(tuán)擁有遍布全國(guó)的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國(guó)農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個(gè)省市自治區(qū)建有2個(gè)萬(wàn)噸級(jí)碼頭、11條鐵路專用線、37個(gè)國(guó)家級(jí)化肥儲(chǔ)備庫(kù)、800個(gè)農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)店和4000個(gè)農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個(gè)農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣。“十一五”期間，B集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。通過(guò)向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過(guò)各子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。B集團(tuán)對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，B集團(tuán)在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了魯南化肥廠，并在收購(gòu)后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略?！笆?期間，B集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時(shí)俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營(yíng)理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，探索和開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。B集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國(guó)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)“中國(guó)農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡(jiǎn)述B集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類型。

53.資料一雙匯集團(tuán)位于河南漯河，前身為當(dāng)?shù)氐胤絿?guó)企漯河肉聯(lián)廠。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，雙匯集團(tuán)成為了中國(guó)規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀(jì)90年代初，中國(guó)肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70％的市場(chǎng)占有率。1998年之后，國(guó)內(nèi)火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，巨額資金集中進(jìn)入，接踵而至的是整個(gè)市場(chǎng)供過(guò)于求，價(jià)格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場(chǎng)空前絕后的價(jià)格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調(diào)整到70％，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場(chǎng)中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費(fèi)者對(duì)含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無(wú)法激起大眾的消費(fèi)欲望。市場(chǎng)對(duì)高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場(chǎng)中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時(shí)，雙匯集團(tuán)為了在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并推出了當(dāng)時(shí)的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請(qǐng)來(lái)消費(fèi)者喜愛(ài)的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當(dāng)時(shí)中國(guó)高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團(tuán)一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤(rùn)集團(tuán)主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務(wù)。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過(guò)收購(gòu)50多家破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的國(guó)有屠宰場(chǎng)和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動(dòng)雨潤(rùn)集團(tuán)在中國(guó)香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領(lǐng)域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達(dá)2萬(wàn)家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場(chǎng)份額。1994年，雨潤(rùn)集團(tuán)以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長(zhǎng)潛力的嶄新品類為突破口。此時(shí)的雙匯、春都、金鑼對(duì)低溫肉制品市場(chǎng)尚無(wú)暇顧及，雨潤(rùn)集團(tuán)無(wú)疑是進(jìn)入了一個(gè)愜意的“藍(lán)海市場(chǎng)”，從而也悄無(wú)聲息地在以高溫為主導(dǎo)、銅墻鐵壁般的肉制品市場(chǎng)撕開(kāi)了一個(gè)缺口。到1996年，雨潤(rùn)年產(chǎn)值已經(jīng)超過(guò)億元，邁入國(guó)內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領(lǐng)軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽(yù)危機(jī)，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無(wú)法得到100％的保障。為了改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，雙匯集團(tuán)采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購(gòu)全球最大豬肉企業(yè)——美國(guó)史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國(guó)弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應(yīng)商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬(wàn)頭，每日生豬屠宰量約11萬(wàn)頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過(guò)程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國(guó)國(guó)內(nèi)銷售，同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也有部分市場(chǎng)份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有較高的知名度。通過(guò)并購(gòu)史密斯菲爾德公司，雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國(guó)，獲取較高利潤(rùn)；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢(shì)，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力和市場(chǎng)份額，雙匯集團(tuán)還可以減少國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團(tuán)堅(jiān)持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費(fèi)升級(jí)，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預(yù)制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；(2)圍繞低溫產(chǎn)品，改進(jìn)完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進(jìn)區(qū)域風(fēng)味產(chǎn)品的升級(jí)改造，培育地方特色產(chǎn)品；(4)圍繞休閑產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)格小型化、風(fēng)味多樣化、產(chǎn)品系列化；(5)圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開(kāi)發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團(tuán)堅(jiān)守主業(yè)、通過(guò)國(guó)際區(qū)域行情的錯(cuò)位來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)不同，雨潤(rùn)集團(tuán)選擇跨界擴(kuò)張。雨潤(rùn)集團(tuán)利用其積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢(shì)，向生物制藥、農(nóng)產(chǎn)品物流、包裝印刷、農(nóng)用機(jī)械制造等領(lǐng)域延伸。此外，雨潤(rùn)集團(tuán)在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國(guó)30個(gè)省會(huì)城市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品全球采購(gòu)中心，在300個(gè)地級(jí)市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品物流配套中心，在3000個(gè)縣建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品種養(yǎng)生產(chǎn)基地。然而隨著近幾年市場(chǎng)行情的下滑，相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)逐漸消失，雨潤(rùn)集團(tuán)已經(jīng)投下本錢(qián)的項(xiàng)目淪為雞肋。如今，雨潤(rùn)食品的多個(gè)基地已被荒廢，很多廠房建設(shè)完畢卻并沒(méi)有投入使用。與此同時(shí)，雨潤(rùn)集團(tuán)也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉(zhuǎn)型，其中一個(gè)重要的領(lǐng)域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經(jīng)拿到的土地，向地產(chǎn)、旅游、物流、文化等行業(yè)進(jìn)軍。2011年還是雨潤(rùn)集團(tuán)的高速發(fā)展階段，雨潤(rùn)集團(tuán)不僅從事食品，還涉足地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑等領(lǐng)域，形成了食品、地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個(gè)行業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)模式始終難以融合。雨潤(rùn)集團(tuán)原計(jì)劃通過(guò)強(qiáng)大的現(xiàn)金流，以往來(lái)款的形式將大量資金調(diào)配給關(guān)聯(lián)公司使用，以支持集團(tuán)內(nèi)地產(chǎn)的發(fā)展。然而從2012年開(kāi)始，雨潤(rùn)食品的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤(rùn)集團(tuán)資金不足的隱患開(kāi)始顯現(xiàn)。2015年2月，主營(yíng)各類建筑項(xiàng)目的施工和管理的雨潤(rùn)建設(shè)發(fā)出通知進(jìn)行裁員；4月，雨潤(rùn)地產(chǎn)和雨潤(rùn)建設(shè)合并；5月，雨潤(rùn)集團(tuán)以4．4億元的價(jià)格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項(xiàng)目；8月，由于對(duì)采購(gòu)付款流程監(jiān)管的不足，材料供應(yīng)商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤(rùn)也沒(méi)有及時(shí)對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行反思總結(jié)，未能及時(shí)提出方案彌補(bǔ)，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤(rùn)集團(tuán)激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不斷下降，投資激進(jìn)和管理問(wèn)題也使得雨潤(rùn)食品積重難返。近年來(lái)其肉制品板塊問(wèn)題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導(dǎo)致雨潤(rùn)的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤(rùn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)遍及多個(gè)領(lǐng)域，但遺憾的是兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤(rùn)虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴(yán)重。一邊是激進(jìn)的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國(guó)元信托為雨潤(rùn)肉類產(chǎn)業(yè)集團(tuán)融資5億元；2014年9月，交銀國(guó)信為雨潤(rùn)商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤(rùn)集團(tuán)流動(dòng)資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長(zhǎng)安信托為雨潤(rùn)集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)資金融資2．2億元。2015年8月，華潤(rùn)信托的兩筆貸款到期，由于雨潤(rùn)農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法償還信托貸款，華潤(rùn)信托無(wú)奈之下只能申請(qǐng)凍結(jié)雨潤(rùn)旗下最有價(jià)值、最具流動(dòng)性的資產(chǎn)——中央商場(chǎng)。顯然，雨潤(rùn)旗下兩大上市公司都已不堪重負(fù)，依靠債務(wù)發(fā)展也不是長(zhǎng)久之計(jì)。要求：(1)在火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化后雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略，從市場(chǎng)情況角度簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)采取該種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施條件；(2)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)并購(gòu)史密斯菲爾德公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；(3)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)研發(fā)的類型和定位；(4)簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)類型。

參考答案

1.C審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)出席年度股東大會(huì)，并回答股東提出的關(guān)于審計(jì)委員會(huì)工作方面的問(wèn)題，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

2.C選項(xiàng)A、B屬于總體戰(zhàn)略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提供的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，說(shuō)明甲公司采用的是差異化戰(zhàn)略。因此，選項(xiàng)C正確。

3.B

4.C選項(xiàng)A錯(cuò)誤，傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑的結(jié)合物；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身；

選項(xiàng)C正確，現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性，而不是適應(yīng)性，全局性和長(zhǎng)期性；

綜上，本題應(yīng)選C。

5.B人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握人員導(dǎo)向型企業(yè)文化的特點(diǎn)及其適用情形。

6.A穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

7.D【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力包括法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位。

8.C本題考核人力資源的相關(guān)內(nèi)容。人力資源管理最重要的方面是激勵(lì)員工，確保他們按照企業(yè)的目標(biāo)高效率地進(jìn)行有效工作。

9.C【正確答案】：C

【答案解析】：市場(chǎng)滲透的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。（參見(jiàn)教材第56～57頁(yè)）

【該題針對(duì)“成長(zhǎng)型戰(zhàn)略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

10.B【答案】B

【解析】組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一定的體系或者制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成，兩者之間的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。

11.ACOS0內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。所以選項(xiàng)A是答案。

12.A【答案】A

【解析】遠(yuǎn)期利率協(xié)議的缺點(diǎn)是通常只面向大額貸款，而且，一年以上的遠(yuǎn)期利率協(xié)議很難達(dá)成。遠(yuǎn)期利率協(xié)議的優(yōu)點(diǎn)是，至少在遠(yuǎn)期利率協(xié)議存續(xù)的期間內(nèi)，能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動(dòng)的影響，原因是雙方已根據(jù)協(xié)議商定利率。

13.C

14.C本題考核企業(yè)文化需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)缺乏開(kāi)拓刨新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

(3)缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念?？赡軐?dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

(4)忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。

15.D【答案】D

【解析】專家系統(tǒng)儲(chǔ)存從專家處獲得的與專門(mén)領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫(kù)中。專家系統(tǒng)為那些需要酌情判斷的問(wèn)題提供解決方案。

16.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C、D都是成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，成熟期時(shí)，企業(yè)也可采用兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

17.C橫向一體化是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。法國(guó)電信通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，屬于橫向一體化。

18.A領(lǐng)先策略是指根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛在劣勢(shì)在于其會(huì)產(chǎn)生過(guò)量的產(chǎn)能。

19.C【正確答案】：C

【答案解析】：相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。本題中該企業(yè)由奶粉發(fā)展到乳酸飲料、成人飲品等業(yè)務(wù)，都屬于食品方面的業(yè)務(wù)，因此屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（參見(jiàn)教材58頁(yè)）

【該題針對(duì)“總體戰(zhàn)略的選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

20.A股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的矛盾在于沒(méi)有相應(yīng)市場(chǎng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行衡量，選項(xiàng)B、C、D是利益相關(guān)者觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)存在的矛盾。

21.BC結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。

選項(xiàng)A、D符合題意，造成結(jié)構(gòu)滯后這種現(xiàn)象的原因有兩種：

一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程

二是管理人員的抵制

選項(xiàng)B、C不符合題意，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通和公司管理者決策錯(cuò)誤屬于戰(zhàn)略失效的原因。

綜上，本題應(yīng)選BC。

22.AC根據(jù)材料可以判斷該公司處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。產(chǎn)品生命周期不同階段有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑。引入期：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長(zhǎng)期：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。主要的戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡旱退出。

23.ABCD實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括：①?gòu)?qiáng)大的研發(fā)能力；②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；③富有創(chuàng)造性；④很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

24.ABCD甲行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，可以判斷行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，選項(xiàng)A正確。該行業(yè)生產(chǎn)需要特殊設(shè)備，表明退出壁壘較高，選項(xiàng)C正確。甲行業(yè)只有三家企業(yè)，但彼此規(guī)模相差不大，而且退出壁壘較高，說(shuō)明同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，選項(xiàng)B正確。甲行業(yè)只有三家企業(yè)，而客戶數(shù)量眾多，表明現(xiàn)有企業(yè)面對(duì)客戶的議價(jià)能力較強(qiáng)，選項(xiàng)D正確。

25.AB

26.ABCD解析：協(xié)同效應(yīng)指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)中所獲得的好處，一般這些好處無(wú)法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源與正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。選項(xiàng)A、B、C、D屬于協(xié)同效應(yīng)的四個(gè)來(lái)源。

27.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略、提交上級(jí)管理部門(mén)審批、聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

28.ABD根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個(gè)因素：(1)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風(fēng)險(xiǎn)管理的難度；(3)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來(lái)的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對(duì)企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)者的要求。

29.AD由于國(guó)家采取私有化導(dǎo)致工人罷工屬于典型的政治風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時(shí)工，由于臨時(shí)工缺乏恰當(dāng)?shù)哪芰?zhí)行工作，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，因此公司面臨操作風(fēng)險(xiǎn)。（參見(jiàn)教材215頁(yè)）

30.AB初創(chuàng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高，資金來(lái)源是風(fēng)險(xiǎn)資本，沒(méi)有負(fù)債融資，不分配股利，選項(xiàng)AB正確。

31.ABD本題考核進(jìn)人國(guó)外市場(chǎng)方式的選擇。外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響包括：(1)母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異；(2)東道國(guó)的管制；(3)公司和東道國(guó)談判地位的演變。產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位屬于公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)人方式選擇的影響。

32.ACD【解析】本題考核融資來(lái)源的內(nèi)容。盡管相對(duì)于股權(quán)融資而言，債權(quán)融資的融資成本較低，但是企業(yè)不會(huì)無(wú)限制舉債，因?yàn)榫揞~的債務(wù)會(huì)加大企業(yè)利潤(rùn)的波動(dòng)，所以選項(xiàng)A的表述不正確；利息支付－定優(yōu)先于股利支付，因此企業(yè)盈利波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)由股東承擔(dān)，所以選項(xiàng)B的表述正確；較穩(wěn)定的股利政策也有其不足之處，如果股利支付是穩(wěn)定的，那么利潤(rùn)的波動(dòng)就完全反映在留存利潤(rùn)上，不穩(wěn)定的留存利潤(rùn)不利于企業(yè)做出精確的戰(zhàn)略決策，所以選項(xiàng)C的表述不正確；無(wú)論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息，所以選項(xiàng)D的表述錯(cuò)誤。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長(zhǎng)，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部，預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯(cuò)措施，預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

34.AD管理人員的管理技能和盲目樂(lè)觀的個(gè)性特征影響管理人員選擇和吸收關(guān)于中短期內(nèi)預(yù)期營(yíng)業(yè)額和投資計(jì)劃的信息。管理人員還具有一些特定的個(gè)性特征，如專業(yè)知識(shí)、說(shuō)服能力以及風(fēng)險(xiǎn)尋求行為，這些個(gè)性特征也對(duì)擴(kuò)張決策有影響。

35.ABD選項(xiàng)A、B、D正確，克服零散的途徑主要包括以下三方面：

連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)；

技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

36.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，所以選項(xiàng)A的說(shuō)法不正確；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望，所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并把非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法正確；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，但是狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。（參見(jiàn)教材141頁(yè)）

【該題針對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

37.ABD選項(xiàng)A、B、D正確，選項(xiàng)C錯(cuò)誤，在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，可供選擇的方案越多越好，企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮：

自上而下的方法：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門(mén)根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門(mén)不做具體規(guī)定，而要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門(mén)提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法：企業(yè)最高管理層和下屬各部門(mén)的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

38.ABCD

39.ABCD大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段時(shí)常用的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。

40.ABCD選項(xiàng)A符合題意，依公司法規(guī)定，董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席。董事因故不能出席，可以書(shū)面委托其他董事代為出席董事會(huì)，委托書(shū)中應(yīng)載明授權(quán)范圍；

選項(xiàng)B符合題意，董事在董事會(huì)議上，有就所議事項(xiàng)進(jìn)行表決的權(quán)利；

選項(xiàng)C符合題意，公司法只規(guī)定董事會(huì)可以召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，而未規(guī)定如何召集；董事會(huì)可視其情況主動(dòng)召集，也可以根據(jù)一定人數(shù)的董事的提議而召集；

選項(xiàng)D符合題意，董事會(huì)的職權(quán)不是董事個(gè)人的職權(quán)，因而不能由董事分部行使，但沒(méi)有董事的參與，董事會(huì)無(wú)法行使其職權(quán)。并且，董事作為董事會(huì)的成員，可以通過(guò)行使決議權(quán)而影響董事會(huì)的決定。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

41.【正確答案】：

由于總共產(chǎn)生0.6%的質(zhì)量差幅，所以甲分得收益為0.6%/3=0.2%，乙分得收益0.4%，由此甲公司最終的利息費(fèi)用凈值是LIBOR＋0.1%－0.2%＝LIBOR－0.1%，則甲公司從對(duì)方取得的利率應(yīng)為10%＋LIBOR－（LIBOR－0.1%）＝10.1%。具體互換情況如下：

在互換中，甲公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝（LIBOR＋0.1%）－（LIBOR－0.1%）＝0.2%；乙公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝11%－10.6%＝0.4%。

【該題針對(duì)“利率風(fēng)險(xiǎn)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

42.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

43.【答案】

(1)含義：操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動(dòng))的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

特征：從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，許多已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)是操作方面的。

(2)操作風(fēng)險(xiǎn)可組合成以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：

①員工。員工風(fēng)險(xiǎn)包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)。主要的問(wèn)題是要確保有足夠的員工，他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級(jí)管理層和其他各運(yùn)營(yíng)部門(mén)的中低層員工。

②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實(shí)施支持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進(jìn)行檢查和評(píng)估?是否找出系統(tǒng)運(yùn)行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護(hù)自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來(lái)越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)如何保護(hù)各部門(mén)運(yùn)作不會(huì)受到影響?⑤過(guò)程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會(huì)導(dǎo)致員工在運(yùn)營(yíng)操作時(shí)采取不正確的行動(dòng)。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來(lái)越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程外包可能會(huì)導(dǎo)致失控。

(3)操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；

③防止錯(cuò)誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評(píng)估技術(shù)和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險(xiǎn)管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

成部分，很可能會(huì)形成強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)文化。這種情況才能進(jìn)行真正有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理文化涉及員工的個(gè)人價(jià)值觀和他們接受風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險(xiǎn)管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價(jià)值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹白黠L(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過(guò)績(jī)效管理的方法，鼓勵(lì)員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)班，企業(yè)可以向其雇員提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理作用的整體概述，并討論風(fēng)險(xiǎn)。這使員工能夠了解如何像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員那樣思考。加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通，建立有效機(jī)制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯(cuò)誤或接近犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會(huì)議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過(guò)失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過(guò)；搞清楚犯錯(cuò)的原因以及對(duì)該公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問(wèn)如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

44.南美A國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)因此該公司放棄開(kāi)拓該國(guó)市場(chǎng)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國(guó)工程后該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)其向中信保投保采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)其采用了衍生品部分鎖定匯率采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大在該公司承受范圍內(nèi)因此采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。南美A國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn),因此,該公司放棄開(kāi)拓該國(guó)市場(chǎng),采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國(guó)工程后,該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款,蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),其向中信保投保,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),其采用了衍生品,部分鎖定匯率,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法,這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大,在該公司承受范圍內(nèi),因此,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。

45.變革管理的措施：

對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題：某些工作流程可能需要重新設(shè)計(jì)，需要對(duì)矩陣上縱向和橫向的權(quán)力、責(zé)任及匯報(bào)線作出清晰劃分，對(duì)于難以清晰劃分的事項(xiàng)可以建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話。

對(duì)于經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題：可以開(kāi)展員工培訓(xùn)，引入新的工作方法，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，也可以考慮從外部聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人員。

對(duì)于績(jī)效評(píng)估問(wèn)題：加強(qiáng)員工溝通，某些績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)需要重新設(shè)計(jì)，還可以設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)個(gè)人參與。

46.華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位,及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。

47.（1）英國(guó)政府相關(guān)監(jiān)管部門(mén)表示要密切關(guān)注乙公司收購(gòu)丙公司事宜，可能會(huì)受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。

（2）乙公司可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)：政府推行有關(guān)外匯管制；組織結(jié)構(gòu)及當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例；歧視性措施，比如對(duì)外國(guó)企業(yè)征收額外稅收、在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制等。沒(méi)收資產(chǎn)；

應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主要措施：在向某個(gè)國(guó)家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；與其它企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)；避免完全信賴某個(gè)國(guó)家；向本國(guó)政府尋求政治支持；與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。

（3）丙公司購(gòu)買的伊拉克油田儲(chǔ)量不樂(lè)觀，使得其股價(jià)一直低于15英鎊，但乙公司要約收購(gòu)丙公司時(shí)其股價(jià)大幅度提高，達(dá)到19英鎊，會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)成本過(guò)高，乙公司的成本也會(huì)因此而被拉升。

48.【正確答案】：（1）質(zhì)量成本可以分為：

①預(yù)防成本。在提供產(chǎn)品或服務(wù)之前發(fā)生的成本，目的是防止出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品或服務(wù)。

②鑒定費(fèi)用。在產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)提供之后發(fā)生的成本，以確保產(chǎn)品或者服務(wù)性能能夠符合所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。

③內(nèi)部失效成本。質(zhì)量不足引起的成本，在時(shí)間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過(guò)程中識(shí)別出來(lái)的問(wèn)題。

④外部失效成本。是指質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本，即在項(xiàng)目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過(guò)程之后識(shí)別出來(lái)的問(wèn)題。

該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有三類：預(yù)防成本、鑒定費(fèi)用和外部失效成本。

該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，這種支出屬于預(yù)防成本。

該公司對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能，這種支出屬于鑒定費(fèi)用。

對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)屬于外部失效成本。

（2）全面質(zhì)量管理(TQM)所含要素主要有以下幾點(diǎn)：

①內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商。企業(yè)的各個(gè)部分都與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)，需要一起合作并會(huì)相互影響。TQM提升了內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商的概念。

②服務(wù)水平協(xié)議。服務(wù)水平協(xié)議是對(duì)服務(wù)和供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)聲明，用于提供給外部客戶，包括服務(wù)供應(yīng)商的范圍、反應(yīng)時(shí)間和可靠性等方面的問(wèn)題。責(zé)任界定和性能標(biāo)準(zhǔn)也可能包含在這種協(xié)議中。

③公司的質(zhì)量文化。企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)影響質(zhì)量，質(zhì)量是每個(gè)人的責(zé)任。

④授權(quán)。確認(rèn)員工自身通常是關(guān)于如何提高或能否提高質(zhì)量的最好信息來(lái)源。授權(quán)包括兩個(gè)關(guān)鍵方面：a.允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來(lái)完成必要的工作；b.使員工對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。

49.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件分為：市場(chǎng)情況（外部條件）和資源和技能（內(nèi)部條件）。

市場(chǎng)情況（外部條件）包括了：

（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；

（3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和技能（內(nèi)部條件）包括了：

（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（2）降低各種要素成本；

（3）提高生產(chǎn)率；生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，與單位產(chǎn)品的成本互為倒數(shù)。因此，提高生產(chǎn)率與降低成本密切相關(guān)。采用最新的技術(shù)、工藝或流程和充分利用學(xué)習(xí)曲線來(lái)降低成本，都是提高生產(chǎn)率必要的手段；

（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本；

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；

（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)或者外購(gòu)）

（7）重點(diǎn)集聚。

50.(1)甲業(yè)務(wù)單位：投資資本回報(bào)率15％>資本成本10％，創(chuàng)造價(jià)值；銷售增長(zhǎng)率15％<可持續(xù)增長(zhǎng)率20％，現(xiàn)金剩余。乙業(yè)務(wù)單位：投資資本回報(bào)率10％>資本成本8％，創(chuàng)造價(jià)值；銷售增長(zhǎng)率20％>可持續(xù)增長(zhǎng)率10％，現(xiàn)金短缺。(2)甲業(yè)務(wù)單位：處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：由于企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值，加速增長(zhǎng)可以增加股東財(cái)富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長(zhǎng)。加速增長(zhǎng)的途徑包括：①內(nèi)部投資；②收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)。如果加速增長(zhǎng)后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會(huì)，則應(yīng)把多余的錢(qián)還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：①增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東；②回購(gòu)股份，快速把現(xiàn)金還給股東。乙業(yè)務(wù)單位：處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金，等到銷售增長(zhǎng)率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來(lái)解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問(wèn)題。長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)的資金問(wèn)題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長(zhǎng)率，使之向銷售增長(zhǎng)率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長(zhǎng)所需的資金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholders；②Sharerepurchase，quicklygivecashbacktoshareholders．BBusinessUnit：It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit．Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：iftherapidgrowthistemporary，thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9．Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines．IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime，theshort—term10anscannotsolvetheproblem，andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems．Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth：①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9；②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh．

51.【正確答案】：（1）計(jì)算得電視的相對(duì)市場(chǎng)占有率為2600／4200＝0.62，冰箱的相對(duì)市場(chǎng)占有率為8800／22000＝0.4，洗衣機(jī)相對(duì)市場(chǎng)占有率為14500／11000＝1.32，結(jié)合表1所示近年產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率，可以看出電視目前屬于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，冰箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)，而洗衣機(jī)屬于金牛業(yè)務(wù)。

（2）電視（問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)）：是建設(shè)或收獲。冰箱（瘦狗業(yè)務(wù)）：剝離或者持有。洗衣機(jī)（金牛業(yè)務(wù)）：持有或在虛弱的時(shí)候收獲。

（3）電視事業(yè)部：

投資資本回報(bào)率10%＞資本成本6%，創(chuàng)造價(jià)值

銷售增長(zhǎng)率10%＜可持續(xù)增長(zhǎng)率13%，現(xiàn)金剩余。

冰箱事業(yè)部：

投資資本回報(bào)率6%＞資本成本4%，創(chuàng)造價(jià)值

銷售增長(zhǎng)率13%＞可持續(xù)增長(zhǎng)率6%，現(xiàn)金短缺。

洗衣機(jī)事業(yè)部：

投資資本回報(bào)率6%＜資本成本7%，減損價(jià)值

銷售增長(zhǎng)率12%＞可持續(xù)增長(zhǎng)率10%，現(xiàn)金短缺。

（4）電視事業(yè)部：

處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

①利用剩余的現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，途徑包括內(nèi)部投資和收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)；

②把多余的錢(qián)還給股東，途徑包括增加鼓勵(lì)支付和回購(gòu)股份。

冰箱事業(yè)部：

處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應(yīng)判明這種高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性還是長(zhǎng)期性的。如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金，等到銷售增長(zhǎng)率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預(yù)計(jì)這種情況會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，則必須采取提高可持續(xù)增長(zhǎng)率和增加權(quán)益資本來(lái)解決資金短缺問(wèn)題。提高可持續(xù)增長(zhǎng)率的方法包括提高經(jīng)營(yíng)效率和改變財(cái)務(wù)政策兩種。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。

冰箱事業(yè)部：

處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短期業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

①如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問(wèn)題，則應(yīng)該徹底重組；

②如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起，則應(yīng)該盡快出售。

【該題針對(duì)“價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

52.采用了發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略因?yàn)樵摷瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中后向一體化戰(zhàn)略。集團(tuán)公司通過(guò)向上游延伸加強(qiáng)資源掌控能力在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸是獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)屬于后向一體化戰(zhàn)略。采用了橫向一體化戰(zhàn)略。“十一五”期間B集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略,因?yàn)樵摷瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中后向一體化戰(zhàn)略。集團(tuán)公司通過(guò)向上游延伸,加強(qiáng)資源掌控能力,在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸,是獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán),屬于后向一體化戰(zhàn)略。采用了橫向一體化戰(zhàn)略。“十一五”期間,B集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組,控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司,進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。

53.(1)從市場(chǎng)情況角度分析，雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。“將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，‘雙匯王中王’一躍成為當(dāng)時(shí)中國(guó)高檔火腿腸的代名詞”。②顧客的需求是多樣化的?！跋M(fèi)者對(duì)含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦……對(duì)高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場(chǎng)中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品”。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)?！巴瞥鲭p匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并推出了當(dāng)時(shí)的‘雙匯王中王’產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的‘獅子王’為吉祥物，隨后還請(qǐng)來(lái)消費(fèi)者喜愛(ài)的喜劇明星做廣告”。(2)雙匯集團(tuán)并購(gòu)史密斯菲爾德公司的主要?jiǎng)訖C(jī)：①避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)?！笆访芩狗茽柕鹿緭碛型暾漠a(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬(wàn)頭，每日生豬屠宰量約11萬(wàn)頭。此外，史密