中國企業(yè)國際化

概念管理叢書

目標(biāo)管理

目錄

1.用目標(biāo)指引行動.............................................1

2.在最關(guān)鍵處確立目標(biāo).........................................4

3.目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能成正比............................8

4.提高企業(yè)整體管理水平.........................................11

5.化整為零更易實現(xiàn)目標(biāo).........................................14

6.圍繞目標(biāo)實現(xiàn)自我管理.........................................17

7.讓員工“加入”一個目標(biāo).......................................20

8.實現(xiàn)對成本的超前控制.........................................23

9.重視工作成果而不是工作形式...................................26

10.將責(zé)任和權(quán)力交給員工........................................29

11.目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)會使員工喪失信心................................32

12.應(yīng)該怎樣分解目標(biāo)............................................35

13.促使部屬快速行動............................................38

14.定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗........................................40

15.讓員工參與決策..............................................44

16.目標(biāo)愈個人化愈有效...........................................48

17.適時改變目標(biāo)................................................51

18.員工的自我評價...............................................55

19.激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望..........................................58

20.用記分卡來進(jìn)行有效的管理....................................61

21.一次只能有一個目標(biāo)...........................................64

22.從最簡單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手................................66

23.實行嚴(yán)密的目標(biāo)質(zhì)量控制....................................69

24.用長期目標(biāo)解決逃避問題....................................72

25.在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)自我競爭.....................................74

26.從實際出發(fā)來制定目標(biāo).........................................76

27.制定目標(biāo)不能輕易冒進(jìn).........................................79

28.提高員工的問題意識.........................................82

29.在主要成果領(lǐng)域才設(shè)立目標(biāo)..................................85

30.不斷給員工新的目標(biāo)機(jī)會....................................87

31.打破固定工作...............................................91

32.目標(biāo)激勵勝過相互競爭......................................94

33.主動幫助員工完成目標(biāo)......................................98

34.讓部下接受管理者的目標(biāo)....................................101

35.讓員工清楚了解目標(biāo)........................................104

36.把握好設(shè)定目標(biāo)的順序......................................107

37.重視私人目標(biāo)...............................................110

38.掃除溝通的障礙............................................113

39.對目標(biāo)以外的成果也必須評價................................116

40.爭取目標(biāo)的多元化..........................................119

41.使員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定.......................................122

42.有效利用目標(biāo)管理卡片......................................125

43.將目標(biāo)管理應(yīng)用于全體......................................129

44.盡量保持簡單形式..........................................133

45.使上下目標(biāo)達(dá)成一致........................................136

1

不要讓你的員工到處亂跑

商學(xué)院的學(xué)生集體到野外登山，老師想讓這次活動更有意義，于是預(yù)先將一面

紅旗插在隱蔽的地方，對學(xué)生們說：“在這座山上我插下了一面紅旗，你們現(xiàn)在就出發(fā)

去找到它。最先找到的人，就將擁有這面紅旗?！庇谑菍W(xué)生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，

可他們越找越累，最終失去了興致，都在山石上坐了下來。老師鳴哨集合，對大家道:

“現(xiàn)在我把紅旗插在了一下一座山頭的山頂上，從這里到那兒有四五條路徑，你們分

成三組，各選一條路，哪一組能率先到達(dá)，哪一組便擁有這面紅旗?！庇谑侨M學(xué)生各

自推選出了一名隊長，這三位隊長向遠(yuǎn)處遙望路徑，各自選了一條，于是一齊出發(fā)了。

他們先后到達(dá)了山頂，就在他們走到即將接近山頂時，都發(fā)現(xiàn)了一面紅旗，結(jié)

果是每個隊都得到了一面紅旗。老師告訴大家：“山上的紅旗是目標(biāo)，要用明確的目標(biāo)

來指引你們的努力，而不是漫無目的的到處亂跑?！?/p>

目標(biāo)就是指引企業(yè)艦船的燈塔，有了它，企業(yè)之船才能滿載貨物靠岸。假如這

燈塔不是明亮易見的，航船就危險了。

目標(biāo)不僅為管理勾畫了藍(lán)圖，也為管理指明了方向，經(jīng)營管理必須用組織目標(biāo)

來指引所有成員努力的正確方向。

從最高管理人員到最基層員工，人整個企業(yè)組織到每個個人，都必須用目標(biāo)指

引自己的行動。

計劃必須以目標(biāo)為中心

只有目標(biāo)明確，管理者才可以展開有效的管理工作，他必須依據(jù)目標(biāo)才能擬定

計劃，因為目標(biāo)是計劃存在的前提，目標(biāo)是計劃的根本內(nèi)容。只有在目標(biāo)確定以后，

才能擬定實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的具體時間，制定考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計劃辦事，去激發(fā)人的行

為動機(jī)，引導(dǎo)人們產(chǎn)生為組織所需要的行為，有效地去實現(xiàn)目標(biāo)。

目標(biāo)對管理者的努力起引導(dǎo)作用，還體現(xiàn)在管理的控制活動上，目標(biāo)為組織成

員的活動指明了方向，而且提供了標(biāo)準(zhǔn)，使成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中清楚懂得自

己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做，并能準(zhǔn)確評價自己做得怎么樣，這樣便實現(xiàn)了組織成員

的自我控制和自主管理。目標(biāo)也指導(dǎo)著上級對下級的控制，管理者用目標(biāo)控制員工比

用權(quán)力意志控制員工更易被員工接受。管理者根據(jù)對目標(biāo)的及時檢查，掌握下級實施

目標(biāo)的情況和達(dá)成目標(biāo)的效果。

抓住了目標(biāo)也就抓住了管理控制的關(guān)鍵，也就可以實現(xiàn)有效地控制。

目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計劃

時的最終目的，執(zhí)行時的行為導(dǎo)向、考核時的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握好目標(biāo)，則

管理活動將是有效的、高效的。

目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總

方向。它決定了計劃時的最終目的，執(zhí)行時的行為導(dǎo)向、考核時

的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，則管理活動就將是有效的、

高效的。

2

目標(biāo)不可能面面俱到

所有獲得成功的管理人員都明白這樣一個道理

鍵處確立目標(biāo)?！?/p>

一個企業(yè)的工作是千頭萬緒的，企業(yè)越大，業(yè)務(wù)越繁忙，管理者面臨的挑戰(zhàn)也

就越多，他需要解決的問題也就越多，這時他確立目標(biāo)不可能面面俱到，無所不包，

而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對企業(yè)盈利至關(guān)

重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一個有效的突破口，集中全力

向這個目標(biāo)努力。這種在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)的方法，其優(yōu)點就在于能夠避免分散精力

和資源，把有限的人力、物力、財力資源配置到最必要的地方，解決最關(guān)鍵、最迫切

的問題，這種目標(biāo)必須要切中要害，而且要使全體員工產(chǎn)生一種共同的緊迫感和危機(jī)

感，激發(fā)他們齊心協(xié)力，這樣容易見效。

企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容不一樣，企業(yè)所處的社會環(huán)境不一樣，企業(yè)自身的情況也不一

樣。因此，對企業(yè)而言至關(guān)重要的關(guān)鍵點也就不同，

企業(yè)應(yīng)該怎樣抓住自己的關(guān)鍵點確立目標(biāo)，并使之徹底實現(xiàn)呢？讓我們看一看波音公

司的成功經(jīng)驗。

以制造軍用飛機(jī)起家的波音公司搖身一變成為生產(chǎn)商用民航客機(jī)的航空制造業(yè)

巨子，之所以如此，很大程度上取決于他們準(zhǔn)備地抓住了關(guān)鍵點，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

公司主管談到公司的轉(zhuǎn)變過程時說：“我們企圖建立一個以顧客為導(dǎo)向的公司，因為我

們意識到，若要在商場上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說:

'你只有在向我們推銷新型飛機(jī)時一，才會對我們的問題產(chǎn)生興趣。'我們著實花了相當(dāng)

管理者確立目標(biāo)不可能面面的功夫，才真正認(rèn)清并了解顧客的問題，如

俱到，無所不包，而是需要明確今，整個公司上下對'以服務(wù)顧客為經(jīng)營目

工作重心，抓住主要矛盾，把那標(biāo)’這個觀念，已逐漸開始有了共同的體會

些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對企業(yè)盈和認(rèn)識。

利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的那么波音公司是怎樣落實這個經(jīng)營目標(biāo)

問題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一的呢，讓我們來看一下幾個實例：

個有效的突破口，集中全力向這《華樂街日報》的一位分析評論家談?wù)?/p>

個目標(biāo)努力。波音公司時說：“兒乎每一位波音公司的技術(shù)

人員都可以告訴你一個有關(guān)波音公司在臨危

受命時，為顧客解決難題的故事。例如當(dāng)阿

拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機(jī)降落在泥濘的臨時跑道時，波音公司毫

不遲疑地立刻送去。加拿大航空公司飛機(jī)的排氣管因結(jié)冰阻塞，發(fā)生故障時，波音公

司的工程師立即乘飛機(jī)趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機(jī)誤點時

間。波音公司一直都有效地、及時而且妥善地處理了客戶的麻煩，實現(xiàn)了自己服務(wù)顧

客的目標(biāo)。波音公司這種服務(wù)顧客的敬業(yè)精神，已獲得豐厚回報。1978年12月，意大

利航空公司的一架DC9型客機(jī)在地中海墜毀，航空公司急需一加替代客機(jī)；于是，意

航總裁立刻打電話給波音董事長威樂遜，提出一項特別要求：“波音能不能迅速送來一

架波音727客機(jī)？”當(dāng)時訂購這型飛機(jī)，至少得等上2年，但是波音公司在出貨表上

稍微卻了下手腳，使意航在一個月內(nèi)就得到了急需的替代飛機(jī)。為了回報波音，6個月

后，意航取消了購買道格拉斯公司CD10飛機(jī)的原定計劃，而轉(zhuǎn)向波音公司訂購9架

波音747超大型客機(jī)，其價值高達(dá)5.7億百萬美元。

關(guān)鍵點在哪里？

找出關(guān)鍵點并確立目標(biāo)而且努力實現(xiàn)它，各個企業(yè)的做法并不一樣。有時是選

擇對全局有決定意義或重大影響的關(guān)鍵點，這些關(guān)鍵點或者可以為企業(yè)帶來良好的聲

譽(yù)，獲得顧客的信任，從而增加銷售量，或者對企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率至關(guān)重

要。有時是選擇重點項目和重點單位為關(guān)鍵點制定目標(biāo)，此時，目標(biāo)的內(nèi)容就是圍繞

這些重點項目和重點單位的。當(dāng)一個企業(yè)有實力開發(fā)一種領(lǐng)先于其他同行的新產(chǎn)品時,

毫無疑問開發(fā)這種新產(chǎn)品并投入生產(chǎn)銷售便會成為企業(yè)的目標(biāo)了。而當(dāng)企業(yè)擁有一個

先進(jìn)單位時，它可能會以這個單位的經(jīng)營活動為中心來制定目標(biāo)，并以先進(jìn)單位帶動

后進(jìn)單位。

關(guān)鍵點的選擇必須要抓住主要矛盾，要能收到牽一發(fā)而動全身的效果。

企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清晰簡明，突出重點。管理者應(yīng)該善于

抓住對企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎企業(yè)

成敗的重點問題確立目標(biāo)，并貫徹到底實現(xiàn)它。

3

目標(biāo)方向的優(yōu)劣

看誰能跳過橫線

而具體的目標(biāo)則能

把人的行為導(dǎo)向未來管理者最希望他們?nèi)プ龅氖聞?wù)，并激發(fā)他們發(fā)揮最大潛能，提高

工作效率，最終取得滿意的成果。

專事研究領(lǐng)導(dǎo)理論的日本學(xué)者松井赍夫做了一個實驗。在一個中學(xué)里，從一班

中選出50名學(xué)生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的

墻上的最高點處劃一道橫線，然后鼓勵他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們

到底能夠跳多高。”到了下一堂體育課。松井事先在每人上次所跳的最高點上方三成處

劃了一道橫線，并鼓勵所有學(xué)生：“你們都還有潛力，都還沒有跳出自己最好的成績，

現(xiàn)在你們努力跳，看誰能達(dá)到橫線。”結(jié)果一班50名學(xué)生有26人超過了自己原有成績

的三成。在二班挑選的50名學(xué)生，做了跟一班一樣的第一次試驗，結(jié)果兩班第一次的

成績相差無幾。但在第二次試驗時，松井沒有預(yù)先劃橫線給這50名學(xué)生以明確的目標(biāo),

只是泛泛地鼓勵他們：“相信你們還有潛力沒能發(fā)揮出來，大家努力跳，看誰能比上次

跳得更高?！苯Y(jié)果二班的學(xué)生超過第一次高度三成的只有8人。

顯而易見，目標(biāo)對未來的影響是很大的，就像一班的學(xué)生在第二次跳高時有一

條橫線做目標(biāo)，結(jié)果取得了遠(yuǎn)比沒有一條橫線做目標(biāo)的二班學(xué)生好得多的成績一樣。

必須面向未來

對企業(yè)來說，目標(biāo)就是未來，如果沒有目標(biāo)指導(dǎo)管理活動，管理者絕不會有優(yōu)

秀的經(jīng)營業(yè)績。因此，目標(biāo)管理必須面向未來，

,所以目標(biāo)是屬于未來的東西，管理者必須積極主動地確定

目標(biāo)并去實現(xiàn)這個在未來必須實現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)指引人們主動追求未來成果，目標(biāo)管

理促使人們面向未來，努力前進(jìn)，而不是被動地進(jìn)行應(yīng)變。

從實驗中可以看到，當(dāng)人們對自己即將要做的事沒有一個準(zhǔn)確的目標(biāo)時，就不

能調(diào)動自己的全部熱情來奮進(jìn)。在管理中沒有明確目標(biāo)也就不可能達(dá)到較高的工作效

率，而當(dāng)給出一個明確目標(biāo)讓人們?nèi)ピ囍_(dá)到時，他們就會更熱情、更具積極性和創(chuàng)

造性，他們會一心向著這個目標(biāo)奮進(jìn)，結(jié)果會更有效地發(fā)揮自己的能力。在管理中，

明確的目標(biāo)可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點，從而使管理效

能達(dá)到最高水平。

選擇恰當(dāng)?shù)姆较?/p>

管理人員必須面向未來，重視謀劃、預(yù)想，要把規(guī)劃未來目標(biāo)看成是自身的首

要職責(zé)。面向未來首先要把目標(biāo)方向選擇恰當(dāng)，目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正

比的。

假如目標(biāo)方向選擇錯了，即使工作

效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個正確的目標(biāo)方向是很重要的。

目標(biāo)可以將人的行為導(dǎo)向管理

者的意圖立功促使他們發(fā)揮最大潛

能，提高工作效率。管理者善于有效

地使用目標(biāo)來管理員工，就可以使自

已的管理效能達(dá)到最高水平，而且這

種水平的達(dá)到并不要花管理者許多的

時間和精力。

部屬為什么辭職

宏達(dá)機(jī)電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會上聘用了

數(shù)位高級管理人才，給予一定的職位，并對他們進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，而且在實際工作

中隨時對他們進(jìn)行必要的指導(dǎo)。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺

余力的，他們將會成為我公司的優(yōu)秀人才?！比欢坏揭荒?，這些人才紛紛向陳總經(jīng)理

提出辭職。陳總經(jīng)理對此大惑不解，詢問他們?yōu)槭裁础；卮鸹疽恢拢涸诤赀_(dá)機(jī)電公

司里，他們擁有權(quán)力，可以對公司事務(wù)進(jìn)行管理，但他們要完全聽命于總經(jīng)理一人，

雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與

他們格格不入，使他們常感為難。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他

們一項項任務(wù)，而不是在做對他們有吸引力的、他們渴望去做的事。總而言之，雖然

他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個屬于自

己的目標(biāo)，因而逐漸對工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能

力得到提高，只不過是在被動地應(yīng)付任務(wù)而已。

陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收

到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個人才脫穎而出

成為優(yōu)秀管理人員。

怎樣培植部屬的能力

目標(biāo)管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個方面入手的。

陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗道：“主管總是認(rèn)為自己可以在部屬的身上培植工作能

力。而其實這種看法根本是錯誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但

實際只是一種表面現(xiàn)象。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，

這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，

也不會發(fā)生什么作用。能力開發(fā)的原動力就在于部屬—追求的「?勁，而目標(biāo)。

至于提高解決問題的能力，陳總經(jīng)理認(rèn)為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做,

又會去做，企業(yè)管理重視的是會去做，而不是僅僅知道怎樣做。以前對部屬的能力培

訓(xùn)，僅僅停留在告訴他們怎樣做，指導(dǎo)他們怎樣去做，而忽視了要使他們自己會做。

用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動去學(xué)會怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以

收到更好的效果。

重視能力的開發(fā)

目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標(biāo)，其二就是能力開發(fā)目標(biāo)。目標(biāo)管理

在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力

考核上。由于這種考核很難有一個標(biāo)準(zhǔn)，所以通常的情況下會將業(yè)績目標(biāo)和能力開發(fā)

目標(biāo)合而為一，反映在人事考核上。能力開發(fā)目標(biāo)是相對的，對于下級來說，提高自

己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個目標(biāo)對上級來說卻是一個業(yè)績目標(biāo)。由于能

力本身沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實踐能力的提高同業(yè)績

密不可分，所以能力開發(fā)目標(biāo)雖然是一個重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。

從前的管理方法存在的問題是：重物而輕

人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。目標(biāo)管理改變了這一傳

要想使能力的培植獲得

統(tǒng)的作法，側(cè)重于對全體職工能力的挖掘和培

養(yǎng)。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后，全體員工便都獲得成功，部屬就必須主動的去接

了自己明確的前進(jìn)方向，而且會得到管理者最

大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充受培育，這就需要一股干勁，

分利用上級給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，假如部屬沒有干勁，即使給予

力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)，這樣

員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，再多的培訓(xùn)I,再細(xì)致耐心的栽

而企業(yè)整體的管理水平也會得到較大幅度的培，了不會發(fā)生什么作用。

提高。

5

(y束攵為7-熒7易以，王貝日

目標(biāo)需要層層分解

從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實際管理經(jīng)驗已經(jīng)證明了一點：

二分解,廣〔一牟利個人，每個人都該仃他門」要m見的I」標(biāo)，與此相

對應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細(xì)致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€小單位，使組織能夠保

持良好的流動性，這些小單位會比較大單位更好更迅速有效地采取行動，這些化整為

零的小團(tuán)體以其獨特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動。

小團(tuán)體是公司的基本組織單位。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部

門或決策單位，而對小團(tuán)體卻是不夠重視的。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見的行動

力量，它使分散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動，

這種組織形式使企業(yè)的整個組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。

在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理

權(quán)力，卻只是一個個小的部門，目標(biāo)是這些小部門的目標(biāo)，小部門的所有成員共同擁

有這一目標(biāo)，并努力去實現(xiàn)。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達(dá)

命令以后才開始活動，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。

小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗

各個小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗，他們能夠知曉并識別公司的意圖、并善

于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。

許多公司都采用了化整為零，以小團(tuán)體

為基本單位的經(jīng)營方法，這種方法在日本已

成為國家文化的重要組成部分。而在美國，

優(yōu)秀的公司總是能充分民揮

，讓人們帶著目標(biāo)工

作。將一個龐大的企業(yè)組織化整

著名的3M公司組織了幾進(jìn)個4至10人組成

的冒險隊來開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走

得更遠(yuǎn)，它有9000個小群體全力以赴進(jìn)行生

產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)。澳大利亞的ICI公司由

于采用小團(tuán)體實行目標(biāo)管理一直保持著極出

色的生產(chǎn)記錄。

美國得州儀器公司的董事長馬克?謝菲

爾德稱自己的公司為：”流動的，以目標(biāo)為導(dǎo)

向的環(huán)境。”這句話切實反映了化整為零以小

團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點。

小團(tuán)體的人數(shù)一般為5?10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了

高度的靈活性，使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實現(xiàn)它，正是由

于它的目標(biāo)性強(qiáng)，因而更具實效性。

是否在企業(yè)內(nèi)全面實行化整為零的小團(tuán)體管理方法，還要視企業(yè)的實力而定，但

至少應(yīng)該有專案小組對整個公司組織起必要的補(bǔ)充作用。

6

個人應(yīng)對公司負(fù)什么責(zé)任

阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國的40%,年營業(yè)

額將近40億美元，取得這樣的成績在很大程度上得益于公司建立和完善了圍繞目標(biāo)實

行自我管理的制度。

為了使員工更好地認(rèn)識公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力

供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理

工作。1984年，公司鼓勵員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會參

與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。自我管理委員會監(jiān)督公司行政

和管理人員的工作，改進(jìn)公司管理制度和措施，維護(hù)公司員工的利益。

阿根廷電力供應(yīng)公司實行自我管理制度的時間雖不太長，卻已收到了十分顯著的

效果。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公

司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分

子，緊盯住自己應(yīng)去實現(xiàn)的目標(biāo)工作。

□1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量

猛增，公司里有33臺主機(jī)由于超負(fù)荷運轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個多星期

才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。

應(yīng)有的權(quán)限與自由

自我管理實行的是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使各級部門和個人，在工作前便知道自己的目標(biāo)

和將要取得的成果，以及考核成果后將會如何獎懲，并使員工獲得了達(dá)到目標(biāo)的權(quán)限

與自由。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自

己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動而及時地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身

的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。

這使得員工對工作

的安排達(dá)到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會在工作時間內(nèi)很好地完成，沒有

特殊情況，基本上不用加班。

持排斥態(tài)度的人

有些管理者對自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會失去管理

權(quán)力。而實際上，由于自我管理是以實現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們在目標(biāo)的引

導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不

會減弱，反而加強(qiáng)了。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來自于上級的委任，現(xiàn)在

向著一個目標(biāo)努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。

還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進(jìn)行決策太麻煩，沒有效率。其實，在自

我管理制度下，對公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機(jī)會，這使

得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的

意見，但它的實施仍然可以獲得廣泛支持，而不會遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。

而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會因員工的激烈反抗或者消極對待

而無法實施。

目標(biāo)管理通過目標(biāo)責(zé)任體系，明確地確立每一管理層

次乃至每個人的責(zé)任目標(biāo)，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，

自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實現(xiàn)自己的目標(biāo)責(zé)任。

7

7

員工的立場

值得考慮的是員工的立場，員工的立場彳I

r-fiT^i-r所以對于目標(biāo)的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬

自己思考，自己下決定。然后決心從某個點做起，確定自己怎么做。這種做法能激發(fā)

員工的積極性，員工會這樣想：“這個目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)?！睆亩a(chǎn)

生擁有感，這種擁有感成為員工工作動力的源泉。

擁有多條國際國內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認(rèn)為自己是一個員工的公司，宣揚

“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實際上德

爾塔航空公司在平常確實是盡力體現(xiàn)這一理

值得考慮的是員工的立

念的。在對空中小姐的選擇上，是由德爾塔航

場，員工的立場很大程度上空公司的心理專家悉尼?賈那斯最后拍板決定

的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作

取決于他自我感覺在公司中

意識及團(tuán)隊精神。在德爾塔航空公司，你不僅

處于一個什么樣的地位。所僅加入了一家公司，而且也加入了一個目標(biāo)。”

要讓員工意識到他們不單是進(jìn)入了公

以對于目標(biāo)的方向和幅度的

o要做到這

“點”要設(shè)在哪里，最好由一點，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以

了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令

他們真切

感受到在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。假如不是這樣，

員工不會覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個局外人。德爾塔

航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層

的管理人員與最基層的員工展開直接對話。對話討論公司所有的計劃、問題和事務(wù)，

互相探討對于自身目標(biāo)如何實現(xiàn)的問題。所有的決策都會以最快的速度傳遍整個公司，

每個員工都可以隨時了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自己的行為為實現(xiàn)目標(biāo)。

在目標(biāo)面前人人平等

德爾塔航空公司的另一個有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上。在目標(biāo)面前人人平

等，大家為了一個共同的目標(biāo)而努力工作，因此所有的高級管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為

可以進(jìn)入任何一個部門工作，為實現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。德爾塔航空公司

甚至形成這樣一個傳統(tǒng)一高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運工的忙。這在很

大程度上體現(xiàn)了一點：“所有人都在為實現(xiàn)公司II標(biāo)而努力，只是分1不同而已”

讓員工切實加入一個目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會促使

他們?nèi)硇牡耐度?，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會忙著

怎樣躲避責(zé)任和勞動，員工不加入一個目標(biāo)就只會被動地去完成任務(wù)，而不會主動的

去尋找工作。當(dāng)員工切實感到自己加入了一個目標(biāo)，成為這個目標(biāo)中一個不可缺少的

分子時.，他就會主動進(jìn)取，隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。

讓員工感到他們是加入了一個目標(biāo)，這樣他

們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而

是為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣他才會充分調(diào)動自己的

積極性，將工作當(dāng)成自己的需要而不是出于上級的命

令。

8

一種新方法

目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。目標(biāo)成本控

制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的

獨特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計產(chǎn)品時先考慮市場。

很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素，比如說進(jìn)行市場調(diào)查，設(shè)計

最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標(biāo)

成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實目標(biāo)成本控制所收到的效果。

目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運用上十分微妙，取決于管理者對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)

驗和領(lǐng)悟力，但它確實具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。

許多實施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。著名的美國大企業(yè)卡特彼勒公司的

總經(jīng)理湯普生對這種方法評價說：

度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素」

讓我們看一看卡特彼勒公司自身的經(jīng)驗：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司

連續(xù)3年虧損10億美元。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當(dāng)企業(yè)虧損時，裁

員減薪、降低成本是最常用的手段?？ㄌ乇死展緞t實施了目標(biāo)成本控制。

這種方法重視對競爭對手的分析?？ㄌ乇死展臼紫葘Ω偁帉κ值呢攧?wù)構(gòu)成和產(chǎn)

品進(jìn)行細(xì)分，精確計算出了對手的生產(chǎn)經(jīng)營成本。工程師購買、拆卸并反向設(shè)計對手

公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程?？ㄌ乇死展菊J(rèn)識到：“目標(biāo)

成本控制要做到在最早的階段就嚴(yán)密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段?！?/p>

要越提前越好

M標(biāo)成本控制要求超前，越早確定II標(biāo)成本越好。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計

階段就展開了。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計師分

析研究一個新產(chǎn)品，當(dāng)設(shè)計完成，制造部門、財務(wù)、供應(yīng)依次參與成本的確定，這樣

大體確定成本。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對市場的調(diào)查，分

析競爭對手，與顧客互動，充分考慮顧客的需要。

當(dāng)波音公司開發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機(jī)時、曾定期咨詢顧客，顧

客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機(jī)的設(shè)計和操作性能的改進(jìn)。一個

產(chǎn)品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實性，假

如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費者心意，一旦市場上出現(xiàn)競爭產(chǎn)品合乎消費者意愿，那么

這種產(chǎn)品的預(yù)計成本還有存在意義嗎？

波音777團(tuán)隊不只是咨詢顧客意見，機(jī)組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、

維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機(jī)組人員就飛機(jī)設(shè)計和造型提出意見。飛

行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。

波音公司搜集的建議涉及到了飛機(jī)制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計直到飛機(jī)外

殼的防雨涂層。波音777型的內(nèi)部設(shè)計給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計榮獲

工業(yè)設(shè)計優(yōu)質(zhì)獎的飛機(jī)。

波音777團(tuán)隊獲得了成功，證實了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標(biāo)成

本控制令企業(yè)管理者充分認(rèn)識到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度

上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場的需要。

目標(biāo)成本控制要求對成本的控制盡量超前，越早確定目標(biāo)成本

越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計階段就展開成本控制，而不是將成本控制放

在制造、生產(chǎn)階段。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場

的需要。

9

一個老掉牙的故事

許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理

績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)。

中國古代有個故事很能反證這一點。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學(xué)射箭。馮

蒙并沒有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣

拉弓弦，怎樣去瞄準(zhǔn)，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細(xì)觀察它，把它看成很大。”

后羿接受了教導(dǎo)，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細(xì)觀察，整整看了

一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷

了絲線。后羿興高采烈跑到馮蒙那時里去報告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看

清了靜態(tài)的目標(biāo)，你還不能看清動態(tài)的東西?！?/p>

后羿回到了家里，躺在妻子身邊，看好紡線。梭子在飛快的運行，后羿眼睛一眨

不眨地觀察。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風(fēng)中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中

柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。

馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術(shù)，而是牢牢把握信目標(biāo)的本領(lǐng)，這種本領(lǐng)不

只對一個神射手來說是必須的。對管理者而言，準(zhǔn)確的把握目標(biāo)成果，以目標(biāo)成果為

中心看待一切問題，也是極為重要的。這就

像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。企業(yè)要求成員把自

己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo)，緊盯著這個目標(biāo)工作，而且最終的目

標(biāo)考評也會以成果為依據(jù)。

怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)

地區(qū)管理人員的目標(biāo)成果應(yīng)該用他對銷售部所作的銷售量來說明，而工程項目工

程師工作的目標(biāo)成果應(yīng)該用他和他的技術(shù)、繪圖人員共同做出的貢獻(xiàn)來說明。其他各

種部門和成員的目標(biāo)成果也是如此。

而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個部門分管的工作，

規(guī)定每個人分擔(dān)的工作任務(wù)。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身

的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認(rèn)為聽話，整天忙得不可開

交才是工作成果。這種管理方法就像學(xué)射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準(zhǔn)

確地把握目標(biāo)那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績的。

目標(biāo)管理恰可以糾正這個誤區(qū)，目標(biāo)管理以重視成果的設(shè)想為基礎(chǔ)，以一定時間

內(nèi)每個人所應(yīng)該完成的工作成果為目標(biāo)，要求每個人都盯緊這個目標(biāo)，自覺地進(jìn)行工

作，管理人員以有效實現(xiàn)自己的目標(biāo)以及部下目標(biāo)為中心進(jìn)行管理。

注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的,

但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成

果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一

張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。當(dāng)然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，

但這并不是最重要的，射箭永遠(yuǎn)只是一件事，射中目標(biāo)，沒有別的。

工作成果是企業(yè)經(jīng)營的靶心，工作方法。工作形式，

這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。射箭就要射中靶心，而不能去

射那些環(huán)。目標(biāo)管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和

工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。

10

珞者仟和視力右給舟T

數(shù)字的威力

—卜:實施II標(biāo)節(jié):網(wǎng)」時，地市;要的方法就是將責(zé)任和權(quán)力交給員1,充分發(fā)揮

員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?/p>

的積極態(tài)度，實現(xiàn)自我控制。

這樣做可以徹底改變員工被動接受管理的狀態(tài)，喚起每個員工的團(tuán)體意識，讓員

工感到自己在企業(yè)中的價值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進(jìn)目標(biāo)的

實現(xiàn)。

事實上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵員

工實施自我控制的重要性。

有一次，查爾斯?史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因為他的員工一直無

法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我

也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有，他們還是無法達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)效率?！?/p>

當(dāng)時日班已經(jīng)結(jié)束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉(zhuǎn)身向離他最近的一

名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機(jī)？”“6部”。史考伯不說一句話，在

地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開。

夜班工人進(jìn)來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思?！按罄习褰裉斓?/p>

這兒來了?！蹦俏蝗瞻喙と苏f：“他問白天制造了幾部暖氣機(jī)，我說6部，他就把它寫

在地板上?！?/p>

第二天早上，史考伯又來到工廠。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的

“7”。

日班工人早上來上班時，看到了那個很大的“7”字。他們當(dāng)然要向夜班工人挑

戰(zhàn)。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。情況顯

然逐漸好轉(zhuǎn)。

不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多。史考伯就

是利用數(shù)字為員工確立了目標(biāo)，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動承擔(dān)實現(xiàn)目

標(biāo)的責(zé)任。

用愿望指導(dǎo)行動

實行fl我控制就能把蘊藏在員工中的積極性激發(fā)出來,使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干

的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動。實行自我控制，還能促進(jìn)員工勇于研究和解決在目

標(biāo)實施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百

計地加以實現(xiàn)，從而推動目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。

管理者要提醒員工在積極實現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意以下兒方面問題：

1.經(jīng)常把自己實施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求自我控制是為了激發(fā)員工的

比較，及時總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。

積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要

2.了解與別人的差距，請教他人。

3.注意自己工作的進(jìn)度和質(zhì)量，與其他部干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行

門協(xié)作好。

動。實現(xiàn)自我控制可以令員工主

4.在目標(biāo)實施中，經(jīng)常地、定期地與上級

取得聯(lián)系，避免盲目性。動解決那些由管理者千叮萬囑的

自我控制在目標(biāo)實施中占有很重要的地位，

業(yè)務(wù)問題，也可以令員工提出創(chuàng)

管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。

造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。

11

目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)

會使員工喪失信心

馬拉松冠軍的經(jīng)驗］

1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出

乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝

對手?！痹S多人認(rèn)為這個矮個子的回答是在故弄玄虛。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，

身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本

一在意大利米蘭國際馬拉松邀請賽上再次奪冠，當(dāng)記者再度詢問他的成功經(jīng)驗時，他

依然那么回答。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車

把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀

行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點,

比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖擊，

o40多公里的賽程，就被我分解成這么兒個小目標(biāo)

輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點線上

的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇

倒了。”

需要制定分段目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)該有一個指引未來發(fā)展方向的大目標(biāo)，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。

但這個大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠(yuǎn)，人們在工作中根本把握不住它，看不見它

的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。通過各個階段的H標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總H標(biāo)。

人類的普遍心理是：如果當(dāng)工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效

和成果，就會產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動

自己工作的積極性，這樣自然會使工作止步不前。

制定分段目標(biāo)恰能解決這個問題，當(dāng)人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標(biāo)的實現(xiàn)越

來越近，人們的干勁怎么會不越來越足呢？當(dāng)人們實現(xiàn)了第一個分段目標(biāo)之后，他們

會精神百倍地去投身于實現(xiàn)下一個分段目標(biāo)的工作。這樣，一個個分段目標(biāo)實現(xiàn)了，

總目標(biāo)最終也得以實現(xiàn)。

每個階段都應(yīng)該有一個目標(biāo)

企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴(kuò)大，總是要一步步實現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的

經(jīng)營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標(biāo)來評定經(jīng)營成果的話，任何人對那種遙

遙無期的目標(biāo)都會因太過遙遠(yuǎn)而失去信心的。

就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、

穩(wěn)定的各個時期，這是比較大的分段，在每一個大的分段中，又可以細(xì)致地分許多階

段，沒有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目

標(biāo)就只是一個可望而不可及的空想。

要實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須制定合適的分段

目標(biāo)并逐一實現(xiàn)。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可

間內(nèi)看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵。

12

捆在一起的圓木條

老師將一捆圓木條捆在一起，對學(xué)生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木

條折斷。”于是全班二十幾個男生一個個費盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。

這時走了一個秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。然后找出一把小刀，將捆木

條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。老師擊掌，

男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。

木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。當(dāng)女生們將木條分成

一根根時很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將

木條分開，結(jié)果枉費力氣。企業(yè)要實現(xiàn)目標(biāo)也是這個道理，像一捆木條由一根根木條

組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個個分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才

能折斷一樣，口標(biāo)體系也必須進(jìn)行分解，分到一個個部門、一個個班組、?個個員工

身上，通過他們每個層次對目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會得以實現(xiàn)。

員工的實際能力

管理者必須保證將目標(biāo)分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自一的目

如果有些木條粗些，就不應(yīng)該分給一個力氣最弱的女生。所以落實目標(biāo)任

務(wù)也應(yīng)該視任務(wù)的難易程度，員工的實際工作能力而定。每個管理層次都要針對各自

的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來，以保證目標(biāo)

得以實現(xiàn)。

分解目標(biāo)應(yīng)該縱向到底，即目標(biāo)分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。而

且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個部門以及每個管理人員，應(yīng)該讓每個人手中都

拿到一根需要由他去折斷的木棒。

每個分目標(biāo)必須要能夠保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)，在內(nèi)容上應(yīng)該同總目標(biāo)上下貫通

一致，而且做到只要分目標(biāo)實現(xiàn)，總目標(biāo)就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是沒有發(fā)不下去的木

棒。

o假如每個人所分到的木棒不止一根，而是幾

根、十幾根，那么要想做到在一定時間內(nèi)都折斷就不容易實現(xiàn)。所以對分目標(biāo)的分解

要注意能夠保證它們在將來可以同步進(jìn)行，防止因時差而影響實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的過程。

假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是

否能在限定時間內(nèi)折斷手上所有的木條。而管理者在分解目標(biāo)時，也要考慮每個分目

標(biāo)要實現(xiàn)需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經(jīng)理或管理人員

更適合這個目標(biāo)。

制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要把企業(yè)

目標(biāo)分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目

標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過程稱為目標(biāo)分解。

13

你是否正躺在目標(biāo)上睡大覺

許多企業(yè)確立了明確的目標(biāo)，并有完善垢計劃、程序、充分的準(zhǔn)備，但在行動上

卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動。也有些企業(yè)在行動的過程中一直圍繞著目標(biāo),

但卻在接近成功時莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。有些企業(yè)則是一個目標(biāo)還沒徹底實現(xiàn)就

改作其他工作了。

企業(yè)管理必須實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)管理就是為了徹底實現(xiàn)目標(biāo)，但假如管理者只

喜歡想而沒有魄力實干，躺在目標(biāo)上睡大覺，那么企業(yè)目標(biāo)就將成為一個空想。管理

者必須徹底改掉躺在I」標(biāo)上睡大覺的壞習(xí)慣，從無休無止的計劃」二作中解脫出I來，/

即行動，由“想”而“干”，把目標(biāo)落實為行動，徹底完成工作，最終將目標(biāo)實現(xiàn)。

缺陷到底在哪里?

怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理

職能來看，確立目標(biāo)和計劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控

制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項

做得圓滿，而在后幾項工作中卻捉襟見肘，那就說

明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。管理者必須仔細(xì)

分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細(xì)研究解決的方

法。這時可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書

館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。另一

個有效的法子是向自己那些成績卓著的同行汲取

有益經(jīng)驗，看看他們的差距，是自己需要立即去努

力的。

對照這些有益經(jīng)驗，管理者可以檢查一下自己

企業(yè)的整個組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)

運轉(zhuǎn)沒有生氣，動作緩慢，是什么因素抑制了組織

成員的行動。仃效的方法是給各個小組和單位規(guī)定

一周的工作，責(zé)令完成，假如完成了，就應(yīng)當(dāng)給予

鼓勵，并提出下周的計劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的

實干精神，使他們內(nèi)心重視目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者要

獎勵實干、干出成績的員工，假如對這些人沒有獎

勵，所有的員工都會只說不做，或者敷衍塞責(zé)。獎

勵制度之外還要有升職制度的保證，讓有成績的人

擔(dān)任職位，他們可以帶動員工成為努力工作、踏實

肯干的人。

管理關(guān)系到企業(yè)所有員工的活動，管理者要認(rèn)清哪些工作需要何時完成，由誰去

完成，應(yīng)該怎樣去完成，進(jìn)而制定行動日程表，促使部屬快速行動，為實現(xiàn)各自的目

標(biāo)而努力。

14

定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗

不是所有工作都可以定量

公司的業(yè)績最終要以數(shù)值這個形式表現(xiàn)出來，因此目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)必須盡量地數(shù)量

化。但是實際上，企業(yè)的目標(biāo)既有用數(shù)量衡量的定量目標(biāo)，也有不以數(shù)量衡量的定性

目標(biāo)。只有銷售、生產(chǎn)等直接部門的目標(biāo)，以及第一線責(zé)任者所達(dá)到的目標(biāo)水準(zhǔn)，較

易用數(shù)量來衡量。而像企劃部門的目標(biāo)，以及那些輔助性的間接部門，或臨時成立的

任務(wù)小組，它們的目標(biāo)就無法定量。

未來十分重要，甚至是關(guān)系到企業(yè)的成敗。

自命不凡的吉爾伯特公司

美國A?C?吉爾伯特公司有大約58年制造兒童玩具的經(jīng)驗了。多少年來，它的

產(chǎn)品一直都行銷固定的市場。

在50年代，因銷售額超過1700萬美元，吉爾伯特公司在玩具制造商中可以排在

前10名以內(nèi)。吉爾伯特有“質(zhì)量優(yōu)秀的玩具制造商”的美稱，他的“美國快車”玩具

火車和組合安裝機(jī)械玩具久負(fù)盛名，深受一代又一代美國兒童和他們父母的喜愛。

進(jìn)入60年代，美國兒童玩具市場更加繁榮，為了銷售玩具，新的促銷方式——電

視取代了產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列。電視促銷使得許多玩具很快流行起來。玩具市場變化

迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。

自命不凡的A?C?吉爾伯特公司開始走下坡路。1961年，公司利潤僅有20011

美元。原因是，新產(chǎn)品不對路，廣告不得力，而產(chǎn)量卻在盲目地提高，一種新玩具滯

銷后，對另一種不合市場要求的玩具依舊盲目追求高產(chǎn)量，直到再度滯銷。到了1967

年，經(jīng)過幾度垂死掙扎之后，因虧損1287.2萬美元，A?C?吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。

過錯在哪里？

變化無常的玩具市場給墨守成規(guī)的A?C?吉爾伯特公司致命一擊。如前所述，玩

具銷