Word版本，下載可自由編輯盡職調(diào)查報(bào)告4篇

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立和完美，企業(yè)之間的投資、融資、并購(gòu)等資本運(yùn)作行為已越來(lái)越普遍，而資本運(yùn)作順當(dāng)舉行的基礎(chǔ)是對(duì)商業(yè)市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全方位周密考察，假如缺乏這一基礎(chǔ)的投資、融資、并購(gòu)活動(dòng)，無(wú)疑會(huì)有高度的投機(jī)性和風(fēng)險(xiǎn)，所以做好前期的盡職調(diào)查是必不行少的環(huán)節(jié)之一。的細(xì)心為您帶來(lái)了4篇親的絕對(duì)與共享是對(duì)我們最大的鼓舞。

盡職調(diào)查報(bào)告篇一

一、為什么要編制商務(wù)盡職調(diào)查報(bào)告

可以為交易完成后價(jià)值提高和并購(gòu)后整合計(jì)劃的制定做出預(yù)備，明確目標(biāo)公司的商業(yè)前景。商業(yè)盡職調(diào)查遵從審慎原則，有著一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，終于是為了支持投資決策，挑選正確的投資對(duì)象。其目的是明確目標(biāo)公司的商業(yè)前景。利用對(duì)其宏觀環(huán)境、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)格局、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)價(jià)值評(píng)估六大板塊舉行全面分析，了解企業(yè)過(guò)去制造價(jià)值的價(jià)值，分析企業(yè)將來(lái)制造價(jià)值的機(jī)制；了解目標(biāo)公司所處的行業(yè)地位和將來(lái)進(jìn)展趨勢(shì)；并利用對(duì)其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的分析，可以為交易完成后價(jià)值提高和并購(gòu)后整合計(jì)劃的制定做出預(yù)備。

二、商務(wù)盡職調(diào)查報(bào)告的主要內(nèi)容

1、宏觀環(huán)境分析：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素四個(gè)方面。

2、市場(chǎng)規(guī)模分析包括市場(chǎng)界定、市場(chǎng)國(guó)模、市場(chǎng)特征、進(jìn)展趨勢(shì)四個(gè)方面。

3、競(jìng)爭(zhēng)格局分析包括市場(chǎng)參加者、市場(chǎng)份額、潛在進(jìn)入者和替代品四個(gè)方面。

4、業(yè)務(wù)流程分析包括研發(fā)、選購(gòu)、生產(chǎn)、物流、渠道、銷售、售后七個(gè)環(huán)節(jié)分析。

基礎(chǔ)設(shè)施分析包括信息系統(tǒng)、組織文化人事、經(jīng)營(yíng)管理、對(duì)外合作四個(gè)板塊分析。

5、企業(yè)價(jià)值評(píng)估分析包括協(xié)同效益和價(jià)值評(píng)估兩方面分析。

三、商務(wù)盡職調(diào)查所需要資料

1、托付人的身份證實(shí)文件和托付機(jī)構(gòu)相關(guān)資料。

2、托付人需要提供調(diào)查標(biāo)的、路徑和意圖。

3、提供被調(diào)查人或企業(yè)的一切已經(jīng)獲知的線索，包括現(xiàn)有資料、文字、圖片、錄音、信息、相關(guān)文本、聯(lián)系方式，便利跟進(jìn)。

四、登尼特盡職調(diào)查的方式和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

1、盡職調(diào)查可以藏匿舉行，也可以隱秘舉行。目前，登尼特采納的是藏匿和不藏匿兩種方式相結(jié)合的模式。

2、收費(fèi)可以根據(jù)不同方式來(lái)制定，登尼特盡職調(diào)查收費(fèi)分三個(gè)檔次，容易調(diào)查：5000-50000元人民幣；盡職調(diào)查：50000-500000元人民幣；專項(xiàng)盡職調(diào)查：500000元人民幣以上。

3、報(bào)價(jià)參數(shù)：根據(jù)調(diào)查范圍、內(nèi)容、難易度舉行報(bào)價(jià)；按照調(diào)查時(shí)光、路程和工作量舉行報(bào)價(jià)；按照專項(xiàng)價(jià)值凹凸舉行報(bào)價(jià)。

五、盡職調(diào)查的專業(yè)機(jī)構(gòu)與專業(yè)操守

1、盡職調(diào)查普通根據(jù)專業(yè)操守，由專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)舉行。

2、登尼特具有專業(yè)律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估師、財(cái)務(wù)分析師以及專業(yè)調(diào)查人員，他們將根據(jù)專業(yè)指引舉行盡職調(diào)查工作。

3、在盡職調(diào)查全過(guò)程中必需堅(jiān)守保密原則，在未經(jīng)授權(quán)之下，不允許把商機(jī)機(jī)密透露給第三方。

4、調(diào)查對(duì)象需要精確?????，提供資料和數(shù)據(jù)必需真切無(wú)訛。

5、盡職調(diào)查不管知會(huì)標(biāo)的與否，都必需在合情、合理、合法的環(huán)境下舉行，不能觸發(fā)當(dāng)?shù)氐碾[私條例和相關(guān)法律規(guī)矩。

6、涉及超出登尼特企業(yè)能力范圍的，登尼特將托付專業(yè)第三方繼續(xù)相關(guān)盡職調(diào)查工作。

六、商務(wù)盡職調(diào)查的服務(wù)流程

登尼特盡職調(diào)查的服務(wù)流程:簽署保密協(xié)議=》提交調(diào)查標(biāo)的相關(guān)資料=》雙方洽談并確定調(diào)查標(biāo)的、模式和內(nèi)容=》簽署托付協(xié)議=》支付款項(xiàng)=》進(jìn)入調(diào)查程序=》編寫盡職調(diào)查報(bào)告書=》交收并提交報(bào)告。

盡職調(diào)查報(bào)告篇二

一、公司狀況簡(jiǎn)介

列示公司注冊(cè)地、注冊(cè)資本、實(shí)收資本、法定代表人、經(jīng)營(yíng)范圍、主營(yíng)業(yè)務(wù)及主要產(chǎn)品等基本信息。

二、公司歷史沿革簡(jiǎn)介

1、公司設(shè)立及歷史沿革基本狀況；

2、歷次股權(quán)變動(dòng)過(guò)程及定價(jià)依據(jù)；

3、以圖表形式列示目前股權(quán)結(jié)構(gòu)。

三、控股股東及實(shí)際控制人狀況

1、控股股東及實(shí)際控制人基本狀況、經(jīng)營(yíng)范圍、主要業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況；

2、控股股東和實(shí)際控制人最近兩年內(nèi)變化狀況；

3、說(shuō)明公司實(shí)際控制人控制的其他企業(yè)基本狀況；

四、公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品

1、公司主要業(yè)務(wù)及盈利模式介紹，公司生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)介紹；

2、列示公司主要業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)的對(duì)公司收入及利潤(rùn)貢獻(xiàn)狀況；計(jì)算主要產(chǎn)品的毛利率、貢獻(xiàn)毛利占當(dāng)期主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重；

3、公司業(yè)務(wù)的地區(qū)別布及主要客戶狀況；

4、公司主要資產(chǎn)及核心技術(shù)的權(quán)屬狀況；

5、公司業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的進(jìn)展前景表達(dá)。

五、行業(yè)情況和公司行業(yè)地位

1、說(shuō)明公司所處行業(yè)背景、行業(yè)政策、行業(yè)技術(shù)情況、市場(chǎng)細(xì)分、進(jìn)入壁壘等狀況；

2、說(shuō)明行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)及市場(chǎng)份額、變動(dòng)狀況，列示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況；

3、具體說(shuō)明公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，收入盈利、技術(shù)水平等重要指標(biāo)市場(chǎng)排名狀況。

六、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及關(guān)聯(lián)交易狀況

1、說(shuō)明公司控股股東或?qū)嶋H控制人及其控制的企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)性質(zhì)，客戶對(duì)象，與公司產(chǎn)品的`可替代性等狀況，說(shuō)明是否構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；

2、說(shuō)明重大關(guān)聯(lián)交易狀況。

七、最近兩年及一期主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

1、列示公司最近兩年及一期資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表主要數(shù)據(jù)，并注明是否經(jīng)審計(jì)；

2、列示公司各年度資產(chǎn)負(fù)債率、流淌比率、速動(dòng)比率等重要指標(biāo)，推斷說(shuō)明公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力；

3、簡(jiǎn)要分析財(cái)務(wù)狀況，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及指標(biāo)存在異樣以及不匹配的，說(shuō)明緣由。

盡職調(diào)查報(bào)告篇三

一、基礎(chǔ)資產(chǎn)

1、擬舉行證券化的基礎(chǔ)資產(chǎn)應(yīng)具備以下幾個(gè)條件：

（1）在法律上能夠精確?????、清楚地予以界定，并可構(gòu)成一項(xiàng)自立的財(cái)產(chǎn)權(quán)利；

（2）基礎(chǔ)資產(chǎn)的權(quán)屬明確；

（3）能夠合法、有效地轉(zhuǎn)讓；

（4）能產(chǎn)生自立、穩(wěn)定、可評(píng)估預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流。

2、關(guān)注基礎(chǔ)資產(chǎn)在法律層面如何界定，是否有法律規(guī)矩依據(jù)。

3、關(guān)注形成該基礎(chǔ)資產(chǎn)的法律要件（如必備的證書、文件等）是否已具備，原始權(quán)益人是否可據(jù)此合法轉(zhuǎn)讓基礎(chǔ)資產(chǎn)。

4、關(guān)注基礎(chǔ)資產(chǎn)以及與產(chǎn)生該基礎(chǔ)資產(chǎn)的相關(guān)資產(chǎn)是否附帶抵押、質(zhì)押等擔(dān)保負(fù)擔(dān)或其他權(quán)利限制。如已設(shè)置擔(dān)保負(fù)擔(dān)或其他權(quán)利限制，需關(guān)注擬實(shí)行的解除限制措施的法律效力及生效要件。

二、基礎(chǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓

1、基礎(chǔ)資產(chǎn)為債權(quán)的，轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)需關(guān)注債權(quán)基礎(chǔ)法律關(guān)系涉及的資產(chǎn)權(quán)屬（例如因出租動(dòng)產(chǎn)或不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)生的債權(quán)，該動(dòng)產(chǎn)或不動(dòng)產(chǎn)的物權(quán)權(quán)屬）是否相應(yīng)轉(zhuǎn)讓給專項(xiàng)方案，在資產(chǎn)權(quán)屬不轉(zhuǎn)讓給專項(xiàng)方案的狀況下，需關(guān)注實(shí)行何種措施防止第三方獲得該資產(chǎn)權(quán)屬?gòu)亩绊憣ｍ?xiàng)方案合法權(quán)益。

2、基礎(chǔ)資產(chǎn)現(xiàn)金流來(lái)源于原始權(quán)益人將來(lái)經(jīng)營(yíng)性收入的，基礎(chǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)需關(guān)注作為基礎(chǔ)資產(chǎn)的財(cái)產(chǎn)權(quán)利轉(zhuǎn)讓是否可辦理變更記下手續(xù)，或利用其他公示及特定化手段使基礎(chǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓行為可對(duì)抗第三人；原始權(quán)益人獵取該基礎(chǔ)資產(chǎn)的物權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)及相關(guān)權(quán)益是否有可能被第三方主見(jiàn)權(quán)利，擬實(shí)行何種風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

3、基礎(chǔ)資產(chǎn)附帶擔(dān)保權(quán)益等從權(quán)利的，需關(guān)注：

（1）從權(quán)利是否利用轉(zhuǎn)讓行為完整地轉(zhuǎn)移給專項(xiàng)方案享有；

（2）基礎(chǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓后，從權(quán)利的實(shí)現(xiàn)程序是否發(fā)生變化；

（3）方案管理人為受益憑證持有人的利益主見(jiàn)從權(quán)利是否已具備可操作性，在權(quán)利實(shí)現(xiàn)過(guò)程中是否需要引入服務(wù)提供商，服務(wù)提供商的權(quán)利與義務(wù)如何設(shè)置；

（4）從權(quán)利對(duì)基礎(chǔ)資產(chǎn)的實(shí)際保障效力是否因基礎(chǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓發(fā)生變化。

三、交易結(jié)構(gòu)

1、關(guān)注基礎(chǔ)資產(chǎn)現(xiàn)金流近年的歷史記錄、波動(dòng)性，關(guān)注現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的考量因素與依據(jù)。

2、關(guān)注現(xiàn)金流在產(chǎn)生與歸集過(guò)程中能否特定化并明確歸屬于專項(xiàng)方案，在財(cái)務(wù)上能否與企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流相區(qū)別，現(xiàn)金流歸集過(guò)程中的賬戶設(shè)置支配，是否存在被挪用或混用的風(fēng)險(xiǎn)，擬實(shí)行何種風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

3、對(duì)可能實(shí)行的信用增級(jí)措施的考慮。關(guān)注信用增級(jí)措施設(shè)計(jì)的觸發(fā)條件、觸發(fā)挨次。

4、各級(jí)受益憑證的本金及利息的償付支配與基礎(chǔ)資產(chǎn)現(xiàn)金流歸集環(huán)節(jié)是否能夠合理連接。

5、專項(xiàng)方案權(quán)益分配與證券交易所、中登公司權(quán)益分配及信息披露流程是否能夠合理連接。

四、支付方信用

1、基礎(chǔ)資產(chǎn)為債權(quán)的，支付方為債務(wù)人，需關(guān)注債務(wù)人的資信情況、償還能力、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力、還款記錄、違約記錄、違約率與簇?fù)矶鹊取?/p>

2、基礎(chǔ)資產(chǎn)現(xiàn)金流來(lái)源于原始權(quán)益人將來(lái)經(jīng)營(yíng)性收入的，基于風(fēng)險(xiǎn)隔離的要求，關(guān)注原始權(quán)益人的資產(chǎn)負(fù)債情況、償債能力與財(cái)務(wù)穩(wěn)健情況以及專項(xiàng)方案存續(xù)期內(nèi)，原始權(quán)益人每年的償債支配。

盡職調(diào)查報(bào)告篇四

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)間的兼并也日趨頻繁。人力資源盡職調(diào)查作為企業(yè)兼并盡職調(diào)查的一個(gè)主要部分，在實(shí)際操作中，是否科學(xué)而有效地舉行人力資源盡職調(diào)查，將直接影響企業(yè)兼并活動(dòng)的勝利與否。

一、盡職調(diào)查與人力資源盡職調(diào)查

在企業(yè)兼并中，盡職調(diào)查(DueDiligence)，最初指買方對(duì)候選賣方實(shí)施的審計(jì)，以確定其購(gòu)買的企業(yè)對(duì)收購(gòu)方不存在隱蔽的不須要的風(fēng)險(xiǎn)，后來(lái)也指兼并雙方互相綻開的審計(jì)，即同時(shí)也包括候選賣方公司對(duì)收購(gòu)方的審計(jì)，以確認(rèn)放棄公司控股權(quán)不會(huì)給公司股東和員工帶來(lái)不合理的風(fēng)險(xiǎn)。盡職調(diào)查普通在企業(yè)兼并雙方已達(dá)成兼并意向但尚未兼并之前履行的活動(dòng)，主要內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)和稅務(wù)盡職調(diào)查，經(jīng)營(yíng)管理盡職調(diào)查和合法性盡職調(diào)查，它普通采納信息清單法實(shí)現(xiàn)調(diào)查，利用檢查財(cái)務(wù)報(bào)表、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理和審查法律責(zé)任等獲得信息。

人力資源盡職調(diào)查是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理盡職調(diào)查中的一個(gè)部分，雖然占囫圇盡職調(diào)查的比重不很大，但卻是一個(gè)重要部分。它是對(duì)企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評(píng)估，包括對(duì)人力資源戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源質(zhì)量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有些和潛在的風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)企業(yè)的影響等，其作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是為談判議價(jià)和兼并決策提供有關(guān)人力資源的依據(jù)，二是為可能的兼并作好人力資源整合的預(yù)備，為整合規(guī)劃和決策提供所需信息。

二、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容

企業(yè)兼并的目標(biāo)不同，其人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容模塊會(huì)有所不同，但普通而言，可從人員與組織、人員管理和效率、規(guī)矩遵從狀況和企業(yè)文化特質(zhì)四個(gè)核心方面予以考慮。

1、人員與組織

包括企業(yè)人力資源及其配備的基本情況、組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)計(jì)原則等?？紤]的調(diào)查子項(xiàng)相應(yīng)包括：組織結(jié)構(gòu)，是扁平式還是傳統(tǒng)等級(jí)制，是直線職能制還是事業(yè)部制抑或其他混合式結(jié)構(gòu)；人員總數(shù)和基本素養(yǎng)狀況，指員工總體的學(xué)歷、能力、工作經(jīng)受年齡等；中、高層管理人員和關(guān)鍵人員的學(xué)歷、能力、工作經(jīng)受、年齡及本企業(yè)的工齡等基本狀況；選聘經(jīng)理人員的關(guān)鍵能力要素和標(biāo)準(zhǔn)；職位

說(shuō)明書；人員選聘程序，崗位和部門之間的標(biāo)準(zhǔn)操作流程等。

2、人員管理與效率

包括人力資源管理結(jié)構(gòu)、薪酬管理、激勵(lì)制度、培訓(xùn)機(jī)制、員工進(jìn)展方案、員工和組織績(jī)效管理、組織運(yùn)行效率等。

人力資源管理結(jié)構(gòu)子項(xiàng)主要指：人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置；人力資源事務(wù)的外包；人力資源信息系統(tǒng)的使用；人力資源管理協(xié)會(huì)的加盟和團(tuán)體溝通等。

薪酬管理的調(diào)查子項(xiàng)：工資總額成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬調(diào)節(jié)狀況；工時(shí)制度和加班付酬?duì)顩r；工資支付；管理人員績(jī)效獎(jiǎng)金、銷售人員的獎(jiǎng)金傭金制度、中高層管理人員和關(guān)鍵員工的福利制度；社會(huì)保險(xiǎn)和其他保障等。

員工培訓(xùn)和進(jìn)展的調(diào)查子項(xiàng)：?jiǎn)T工培訓(xùn)制度、目標(biāo)、年度方案；培訓(xùn)預(yù)算和成本；專職培訓(xùn)人員；培訓(xùn)需求評(píng)估；培訓(xùn)效果后續(xù)跟蹤；員工職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃；中層管理人員的能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)和職位后繼方案；對(duì)關(guān)鍵人員的能力評(píng)估和培訓(xùn)；員工升遷、降職、調(diào)動(dòng)程序等。

員工和組織績(jī)效管理子項(xiàng)：高層管理人員控制企業(yè)整體績(jī)效的方式；企業(yè)整體績(jī)效管理系統(tǒng)；中高層管理人員的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和辦法；基層人員的考評(píng)系統(tǒng)和辦法等。

3、規(guī)矩遵從狀況

指企業(yè)在勞動(dòng)用工中執(zhí)行當(dāng)?shù)氐囊?guī)矩狀況。與國(guó)內(nèi)企業(yè)間的兼并相比，跨國(guó)企業(yè)間的兼并更重視勞動(dòng)用工中規(guī)矩遵從狀況的調(diào)查。跨國(guó)公司將母公司的價(jià)值理念傳遞到在中國(guó)的子（分）公司中，它們認(rèn)為，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)規(guī)矩會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻傷害，是巨大的風(fēng)險(xiǎn)所在。

企業(yè)規(guī)矩遵從狀況的調(diào)查子項(xiàng)：?jiǎn)T工手冊(cè)、勞動(dòng)合同等聘用文件，與勞務(wù)人員的聘用關(guān)系；基本聘用條件以外的協(xié)議；中止或終止聘用關(guān)系的成本；平等合法的聘用狀況；高層管理人員對(duì)環(huán)境平安和健康的熟悉；企業(yè)對(duì)環(huán)境社區(qū)和員工的允諾；健康和平安委員會(huì)的運(yùn)作；專職平安人員的配置；內(nèi)部環(huán)境控制；平安培訓(xùn)和意識(shí)教導(dǎo)；事故發(fā)生率；職業(yè)健康檢查；重大疾病狀況等。

政府勞動(dòng)部門對(duì)企業(yè)年度檢查狀況；公司的內(nèi)部審核制度；政府部門、員工或工會(huì)對(duì)合法操作的質(zhì)詢；勞動(dòng)爭(zhēng)議；勞工爭(zhēng)議發(fā)生狀況等。

4、企業(yè)文化特質(zhì)

企業(yè)作為組織行為方式，終于在企業(yè)文化上得以反映。目標(biāo)企業(yè)的文化適合程度對(duì)兼并決策以及兼并整合的成敗起關(guān)鍵的作用。

企業(yè)文化特質(zhì)調(diào)查子項(xiàng)：管理模式；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；交流和決策模式；團(tuán)隊(duì)合作；員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；員工對(duì)決策和管理的參加程度；員工表述看法的途徑和方式；違紀(jì)處理程序和員工投訴或申訴程序；工會(huì)組織的作用等。假如是跨國(guó)企業(yè)間的兼并，還涉及授權(quán)程度和本地化管理程度等。

三、人力資源盡職調(diào)查的程序

人力資源盡職調(diào)查過(guò)程普通由人力資源盡職調(diào)查預(yù)備、調(diào)查實(shí)施、調(diào)查結(jié)果分析與總結(jié)、調(diào)查結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。

在人力資源盡職調(diào)查預(yù)備階段，需要制定調(diào)查活動(dòng)方案、建立調(diào)查小組、對(duì)小組成員舉行須要的培訓(xùn)或指導(dǎo)、設(shè)計(jì)和挑選調(diào)查辦法等。

人力資源盡職調(diào)查活動(dòng)方案主要包括人力資源盡職調(diào)查目標(biāo)的制定、調(diào)查內(nèi)容確實(shí)定、人員和時(shí)光支配等。

人力資源盡職調(diào)查小組的建立，并確定小組主要成員的職責(zé)。小組成員主要由企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的詢問(wèn)顧問(wèn)組成，兼并目標(biāo)企業(yè)的各層管理人員和相關(guān)員工會(huì)參加被調(diào)查的過(guò)程。調(diào)查小組組長(zhǎng)的主要職責(zé)是：領(lǐng)導(dǎo)小組成員制定和實(shí)施人力資源盡職調(diào)查方案，尋求和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部對(duì)于調(diào)查的支持，控制調(diào)查進(jìn)程和結(jié)果的有效程度，組織完成調(diào)查報(bào)告，向盡職調(diào)查小組提交調(diào)查結(jié)果報(bào)告和決策支持依據(jù)等。組長(zhǎng)普通由企業(yè)高層管理者擔(dān)當(dāng)。企業(yè)高層管理者在調(diào)查小組中的主要職責(zé)是：調(diào)動(dòng)本企業(yè)資源，支持人力資源盡職調(diào)查方案的完成，提供與調(diào)查對(duì)象相應(yīng)的本企業(yè)信息和資料，建議決策提案等。人力資源管理專業(yè)人員的主要職責(zé)是：運(yùn)用專業(yè)學(xué)問(wèn)和技能幫助組長(zhǎng)詳細(xì)制定和實(shí)施調(diào)查方案，反饋調(diào)查過(guò)程中的要點(diǎn)，建議計(jì)劃挑選和調(diào)節(jié)，撰寫調(diào)查分析和總結(jié)報(bào)告，參加建議決策提案等。外部詢問(wèn)顧問(wèn)則跟蹤?quán)駠髡{(diào)查過(guò)程，對(duì)方案、實(shí)施、分析和總結(jié)及應(yīng)用等系列工作提出詢問(wèn)看法和建議。

依據(jù)人力資源盡職調(diào)查目標(biāo)，設(shè)計(jì)和挑選人力資源盡職調(diào)查辦法。普通調(diào)查辦法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查、與有關(guān)人員面談、審核有關(guān)人力資源制度、資料、

記錄等。不同的人力資源盡職調(diào)查目標(biāo)，其調(diào)查辦法會(huì)不同。

在調(diào)查實(shí)施階段，調(diào)查小組依據(jù)調(diào)查方案，運(yùn)用調(diào)查辦法，如問(wèn)卷調(diào)查、面談等開展調(diào)查，并對(duì)調(diào)查過(guò)程舉行控制和調(diào)節(jié)。在實(shí)施調(diào)查過(guò)程中，有時(shí)會(huì)碰到調(diào)查對(duì)象回避或?qū)Ω墩{(diào)查人員提出的問(wèn)題，使調(diào)查難以得到所需信息，這時(shí)就需要按照實(shí)際狀況作適當(dāng)調(diào)節(jié)，包括對(duì)調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查方式的組合調(diào)節(jié)、改換角度等應(yīng)變辦法、變換調(diào)查人員調(diào)查、與目標(biāo)企業(yè)高層管理人員的交流等，終于達(dá)到獵取有效信息的目的。

在完成每項(xiàng)預(yù)定的調(diào)查內(nèi)容和類別以后，準(zhǔn)時(shí)記錄調(diào)查信息，以甄別關(guān)鍵要素和信息的客觀性、真切性，在隨后的進(jìn)程中舉行再核實(shí)和再調(diào)查。

在調(diào)查結(jié)果分析與總結(jié)階段，調(diào)查小組結(jié)束調(diào)查活動(dòng)后，需要對(duì)所獲得的信息舉行提取和分析，并與本企業(yè)自我調(diào)查得到的同類信息舉行比較，判別是否存在重大的風(fēng)險(xiǎn)或隱患。在分析和比較的基礎(chǔ)上，形成調(diào)查結(jié)果的總結(jié)報(bào)告。普通分析和比較是采納表格形式，簡(jiǎn)潔明白。

在調(diào)查結(jié)果應(yīng)用階段，按照調(diào)查報(bào)告，判別目標(biāo)企業(yè)人力資源管理方面的問(wèn)題或成本風(fēng)險(xiǎn)，判別其企業(yè)文化對(duì)兼并整合的難易程度及是否可舉行控制，為兼并決策提供人力資源方面的依據(jù)。調(diào)查結(jié)果應(yīng)用于兼并后企業(yè)組織重組和人員整合、人力資源相關(guān)制度如薪酬福利制度和員工激勵(lì)機(jī)制等的整合、企業(yè)文化的整合等方面。

四、盡職調(diào)查在公司兼并收購(gòu)交易中的地位及程序的沖突性

人力資源盡職調(diào)查涉及企業(yè)并購(gòu)后企業(yè)文化的整合，因此，盡職調(diào)查與并購(gòu)整合有著十分重要的相關(guān)性，其涵蓋的內(nèi)容包括：福利和薪酬方案的整合、勞動(dòng)力重建、勞動(dòng)合同、協(xié)議及其管理以及領(lǐng)導(dǎo)能力、組織文化和雇傭慣例等諸多問(wèn)題的管理。

然而，根據(jù)通常的做法，在公司進(jìn)入兼并或者收購(gòu)程序之前，沒(méi)有暢通的渠道獵取與這一系列“人”的問(wèn)題相關(guān)的重要信息，而且，在研究、決策和盡職調(diào)查的初期階段，通常負(fù)責(zé)綜合審視囫圇交易形勢(shì)的人力資源代表不能與那些來(lái)自財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)和其他職能部門的同事一同參加商討。大量的交易活動(dòng)（包括盡職調(diào)查和初步?jīng)Q策，即交易前階段，真正參加這一階段交易活動(dòng)的主要是與公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起的有關(guān)兼并收購(gòu)、公司進(jìn)展、金融、財(cái)務(wù)、和詳細(xì)業(yè)務(wù)操作方面的人員，從歷史閱歷來(lái)看，盡職調(diào)查過(guò)程中主要是集中分析影響財(cái)務(wù)方面的綜合因素，其中特殊是對(duì)諸如金融、資產(chǎn)、養(yǎng)老金債務(wù)、重大合同、協(xié)議等項(xiàng)目的檢查，人力資源的盡職調(diào)查往往被忽視。

然而，經(jīng)討論發(fā)覺(jué)，在囫圇并購(gòu)過(guò)程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的往往是最易被忽視的“人”的問(wèn)題，假如企業(yè)能夠意識(shí)到人力資源在并購(gòu)中的價(jià)值，盡早關(guān)注并購(gòu)中有關(guān)“人”的問(wèn)題，而不僅僅只是將注重力放在財(cái)務(wù)分析上，并購(gòu)的勝利機(jī)率會(huì)大大增強(qiáng)。

因此，在企業(yè)并購(gòu)中，一定要重視人力資源的盡職調(diào)查。

五、人力資源盡職調(diào)查過(guò)程中應(yīng)該注重的問(wèn)題：

并購(gòu)有兩個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)最集中，一個(gè)是并購(gòu)決策前的盡職調(diào)查，另一個(gè)是并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合，其實(shí)無(wú)數(shù)在整合過(guò)程中顯現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患往往與并購(gòu)前期的預(yù)備是否充分息息相關(guān)，因此，并購(gòu)前期的充分預(yù)備是并購(gòu)及后期整合勝利的最根本保證。

因此，在并購(gòu)過(guò)程中要充分注重下列事項(xiàng)：

1、知己知彼——實(shí)施充分全面的盡職調(diào)查

企業(yè)并購(gòu)復(fù)雜，其過(guò)程中暗礁四伏，所以在對(duì)企業(yè)并購(gòu)前舉行細(xì)致周到的盡職調(diào)查至關(guān)重要。并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)投入大量精力來(lái)分析自身和目標(biāo)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)；評(píng)估協(xié)同效應(yīng)；預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)將來(lái)進(jìn)展趨勢(shì)、推斷產(chǎn)品壽命周期，以制定正確的收購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和掌握并購(gòu)時(shí)機(jī)。這些預(yù)備當(dāng)然重要，但全面的盡職調(diào)查還包括充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)的各類負(fù)債狀況；高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)并購(gòu)的認(rèn)同度；并購(gòu)雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的并購(gòu)整合挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里等等。

惟獨(dú)做到這些，才干使企業(yè)并購(gòu)工作做到有條不紊，才干在并購(gòu)過(guò)程中占領(lǐng)主動(dòng)地位，否則，并購(gòu)企業(yè)未來(lái)在并購(gòu)中不僅可能處于被動(dòng)，還有可能使并購(gòu)功虧一簣。更重要的是，良好的盡職調(diào)查能使并購(gòu)企業(yè)對(duì)囫圇并購(gòu)案的隱性成本有更為充分的掌握，從而對(duì)協(xié)同增效有更現(xiàn)實(shí)的熟悉。

在并購(gòu)中，企業(yè)家經(jīng)常由于過(guò)于希翼達(dá)成交易而回避直面不確定性高的問(wèn)題，結(jié)果解決這些復(fù)雜問(wèn)題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又由于并沒(méi)有參加初期的談判而不肯意擔(dān)當(dāng)或面向這些風(fēng)險(xiǎn)。這是我們?cè)谑〉牟①?gòu)案中常常會(huì)看到的。

2、居安思危——提早制定并購(gòu)后整合規(guī)劃

xxx公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例舉行分析，有60%左右的并購(gòu)案實(shí)際上傷害了股東的權(quán)益，購(gòu)并3年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)，究其緣由，最關(guān)鍵的因素是缺乏系統(tǒng)的并購(gòu)后整合方案和執(zhí)行的無(wú)效。

絕大多數(shù)企業(yè)在完成了并購(gòu)之后才開頭考慮整合工作，因?yàn)檎弦?guī)劃的缺失或滯后使并購(gòu)后的工作無(wú)法順當(dāng)開展，失去了制造整合效應(yīng)的最佳時(shí)機(jī)。在不勝利的并購(gòu)案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒(méi)有形成對(duì)被購(gòu)企業(yè)清晰的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還不能成立高級(jí)管理小組，而這種方案和實(shí)施上的滯后與并購(gòu)失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系，而且還會(huì)使被購(gòu)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生混亂和不相信感。

建立整合的企業(yè)包括整合并購(gòu)雙方的組織架構(gòu)、人員配置、薪酬福利制度的調(diào)節(jié)等等。這些內(nèi)容不僅協(xié)助新企業(yè)盡快進(jìn)入運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，更重要的是建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保并購(gòu)雙方員工在新的企業(yè)里得到平等的待遇。人力資源部應(yīng)當(dāng)協(xié)作決策團(tuán)隊(duì)按照交易發(fā)展制定完整的整合規(guī)劃，確定詳細(xì)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、責(zé)任方、時(shí)光進(jìn)度表等。惟獨(dú)提前對(duì)整合舉行規(guī)劃，才干對(duì)整合過(guò)程中將會(huì)面臨的難度及所需資源有清楚而全面地了解。同時(shí)，提前對(duì)整合舉行規(guī)劃更易獲得管理團(tuán)隊(duì)的重視和允諾，防止在整合階段迫于業(yè)務(wù)的壓力而對(duì)付了事。

3、求同存異——構(gòu)建并購(gòu)企業(yè)文化價(jià)值觀

任何并購(gòu)企業(yè)之間都會(huì)面臨因文化差異而產(chǎn)生的整合障礙。如前面所提到的討論結(jié)果所示，文化整合是并購(gòu)當(dāng)中最有挑戰(zhàn)的一環(huán)。要想把文化的矛盾降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非挑選任何一方的文化。利用文化整合，并購(gòu)雙方建立互相相信、互相敬重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工換位思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使雙方能在將來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，以協(xié)助并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

在并購(gòu)僅僅是意向時(shí)，人力資源應(yīng)協(xié)助并購(gòu)決策者客觀地評(píng)價(jià)雙方文化的優(yōu)勢(shì)和局限性，分析雙方文化差異而可能帶來(lái)的整合成本，以及雙方企業(yè)的文化價(jià)值交集又是什么。勝利的并購(gòu)?fù)ǔＤ軌蛟谖幕系耐瑫r(shí)絕對(duì)各自企業(yè)過(guò)去的勝利文化，讓雙方企業(yè)在將來(lái)和過(guò)去之間找到平衡。過(guò)于急進(jìn)或因?yàn)橐环竭^(guò)于強(qiáng)勢(shì)而導(dǎo)致的否定型文化整合會(huì)啟發(fā)對(duì)新文化的抵觸。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，研究雙方各自的勝利中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成超越過(guò)去，更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)節(jié)對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)，以及如何協(xié)助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念可以協(xié)助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務(wù)的整合。

知人善