維他奶簡介環(huán)境分析戰(zhàn)略分析第一頁，共46頁。簡介中國即飲豆奶的第一品牌維他奶，誕生于1940年的香港，擁有六十九年的現(xiàn)代化豆奶生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，堪稱“豆奶專家”。創(chuàng)始人：羅桂祥企業(yè)核心理念：營養(yǎng)、美味、可持續(xù)發(fā)展第二頁，共46頁。簡介維他奶早期是由售貨員以自行車逐戶派送，未經(jīng)消毒處理，易變質(zhì)。日治時(shí)期，維他奶工廠停工，至香港重光后工廠恢復(fù)生產(chǎn)。1950年，工廠遷往香港仔黃竹坑，除每日派送外亦透過零售商分銷方式銷售。1953年，維他奶改以高溫消毒法，無須冷藏貯存，銷量開始大增。第三頁，共46頁。簡介1975年，維他奶首度從瑞典引入TetraPak（利樂包裝紙）保鮮包裝設(shè)備。1976年，維他奶以“維他”品牌，推出一系列果汁飲品。1979年，推出檸檬茶及菊花茶等飲品。1994年3月30日，維他奶集團(tuán)正式在香港聯(lián)合交易所上市，首天股價(jià)約1.5港元。第四頁，共46頁。簡介70年來，維他奶始終關(guān)心消費(fèi)者，堅(jiān)持為消費(fèi)者提供營養(yǎng)、健康的產(chǎn)品！維他奶與香港兩間連鎖便利店7-11及OK便利店合作，推出維他奶空樽回收計(jì)劃。產(chǎn)品不含有基因改造成份。第五頁，共46頁。環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析綜合分析第六頁，共46頁。外部環(huán)境分析一般環(huán)境分析（PEST分析法）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）第七頁，共46頁。政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)中國加入國際性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟，極大的推動(dòng)了香港地區(qū)與各國間的貿(mào)易往來。香港貿(mào)易政策致力于推行自由、開放及穩(wěn)健的多邊貿(mào)易制度。第八頁，共46頁。政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)2008-2014年間，國名生產(chǎn)總值（GDP）及城鎮(zhèn)居民人均可支配收入逐年上升億。第九頁，共46頁。社會(huì)文化技術(shù)政治經(jīng)濟(jì)第十頁，共46頁。社會(huì)文化技術(shù)政治經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級（第二產(chǎn)業(yè)）：資源結(jié)構(gòu)從勞動(dòng)密集型—資本密集型—知識技術(shù)密集型遞進(jìn)；市場導(dǎo)向從封閉型經(jīng)濟(jì)—進(jìn)口替代—出口導(dǎo)向—經(jīng)濟(jì)市場全球化轉(zhuǎn)變。第十一頁，共46頁。政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)健康的生活方式：消費(fèi)者更傾向于健康、原生態(tài)的商品。倡導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展：不再以當(dāng)前利益為決策導(dǎo)向，更加關(guān)注它的后續(xù)發(fā)展。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任：企業(yè)不單單是傳統(tǒng)認(rèn)為的營利性組織，企業(yè)有責(zé)任協(xié)助解決當(dāng)下社會(huì)問題。

第十二頁，共46頁。不斷創(chuàng)新技術(shù)，提高產(chǎn)品品質(zhì)政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)第十三頁，共46頁。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量分析：快消品行業(yè)（飲料市場）內(nèi)企業(yè)數(shù)量逐年增長，以可口可樂、統(tǒng)一等大型品牌占據(jù)市場主要份額，行業(yè)內(nèi)競爭激烈。新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅供應(yīng)商分析買方分析替代品分析第十四頁，共46頁。成本結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品差異分析：飲料業(yè)的進(jìn)入門檻低、產(chǎn)品差異化程度低，能夠?qū)嵭幸?guī)模經(jīng)濟(jì)效益。退出障礙與轉(zhuǎn)移成本分析：飲料行業(yè)資本專業(yè)性低，成本轉(zhuǎn)移容易。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅供應(yīng)商分析買方分析替代品分析第十五頁，共46頁。新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅供應(yīng)商分析買方分析替代品分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度由于飲料行業(yè)門檻低，且技術(shù)透明性高，所以對于新進(jìn)入企業(yè)的主要障礙在于人力資源和廠房設(shè)備等初期資本的投入。第十六頁，共46頁。供應(yīng)商分析買方分析替代品分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅供應(yīng)商供應(yīng)能力：大豆等農(nóng)產(chǎn)品原料年產(chǎn)量上升，購買經(jīng)濟(jì)形式仍以買方市場為主，買方的議價(jià)能力高。供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價(jià)值占有能力：農(nóng)產(chǎn)品原料替代性高，處于較高供應(yīng)商集中度產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價(jià)值低。第十七頁，共46頁。買方分析替代品分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅供應(yīng)商分析需求分析：消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。第十八頁，共46頁。替代品分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅供應(yīng)商分析行業(yè)內(nèi)新品開發(fā)周期短，產(chǎn)品替代性高,需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品，符合快銷品類生產(chǎn)特點(diǎn)，過程中同時(shí)需要保持幾款帶有時(shí)代、品牌烙印的經(jīng)典款產(chǎn)品，更有利于提升顧客忠誠度，深化市場細(xì)分。買方分析第十九頁，共46頁。內(nèi)部能力分析國際市場市場與營銷企業(yè)員工機(jī)會(huì)平等多元共融高凝聚力生產(chǎn)、設(shè)備第二十頁，共46頁。國際市場市場與營銷企業(yè)員工集團(tuán)旗下品牌及產(chǎn)品行銷全球40多個(gè)市場生產(chǎn)、設(shè)備第二十一頁，共46頁。市場與營銷生產(chǎn)、設(shè)備企業(yè)員工國際市場市場定位銷售渠道——垂直渠道系統(tǒng)模式第二十二頁，共46頁。市場與營銷企業(yè)員工國際市場在香港屯門、內(nèi)地、澳洲、美國及新加坡共設(shè)有8個(gè)生產(chǎn)基地生產(chǎn)、設(shè)備第二十三頁，共46頁。市場與營銷生產(chǎn)、設(shè)備企業(yè)員工國際市場較高的生產(chǎn)效率及生產(chǎn)規(guī)模第二十四頁，共46頁。OWSSWTO分析T廣闊的國際、國內(nèi)市場成熟的銷售渠道產(chǎn)品種類豐富第二十五頁，共46頁。OWST品牌獨(dú)特性較差產(chǎn)品種類繁多，未能平衡發(fā)展第二十六頁，共46頁。TOWS飲品行業(yè)市場需求大社會(huì)原料供應(yīng)充足第二十七頁，共46頁。TOWS豆奶替代品多行業(yè)準(zhǔn)人門檻較低，潛在競爭者多第二十八頁，共46頁。戰(zhàn)略分析公司層戰(zhàn)略分析業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分析第二十九頁，共46頁。公司層戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制第三十頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇第三十一頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略第三十二頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)：產(chǎn)品系列從單一的拳頭產(chǎn)品——維他奶豆奶系列——向產(chǎn)品多元化發(fā)展。創(chuàng)新的包裝：從最初的闊口瓶裝，到后來的玻璃樽、無菌紙包裝及罐裝產(chǎn)品。維他天地集團(tuán)：集團(tuán)專營小食部業(yè)務(wù)的附屬公司。以“香港美食”之名向全港中小學(xué)供膳食服務(wù)及提供餐飲到會(huì)服務(wù)。第三十三頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇國際化戰(zhàn)略國際市場戰(zhàn)略——維他奶集團(tuán)從建立以來，發(fā)展穩(wěn)健，與1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市。維他奶在香港、中國大陸、北美、澳洲及新加坡等五個(gè)地區(qū)都設(shè)有分公司。第三十四頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇國際化戰(zhàn)略國際制造戰(zhàn)略——維他奶在全球各個(gè)市場都設(shè)有廠房，各地廠房均采用自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)施，包括最新型的“利樂”Ａ３型高速整合灌裝線，其生產(chǎn)全自動(dòng)化技術(shù)可謂全球首屈一指，使維他奶無需冷藏亦能保持品質(zhì)和味道的新鮮。第三十五頁，共46頁。戰(zhàn)略控制與實(shí)施維他奶實(shí)行級差價(jià)格體系管理制度，制定靈活又嚴(yán)明的價(jià)格，從價(jià)格體系上控制竄貨，保護(hù)經(jīng)銷商的利益。鞏固維他奶核心品牌在各銷售渠道和包裝方面的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，并透過包裝創(chuàng)新、品牌推廣和銷售渠道的擴(kuò)展，以帶動(dòng)核心產(chǎn)品類別增長。第三十六頁，共46頁。戰(zhàn)略控制與實(shí)施香港、澳門：有效執(zhí)行核心品牌及產(chǎn)品創(chuàng)新，業(yè)務(wù)增長令人鼓舞并較行業(yè)平均水平為佳。中國內(nèi)地：專注執(zhí)行“更深更廣”策略，取得強(qiáng)勁增長。澳大利亞及新西蘭：致力執(zhí)行策略及產(chǎn)品創(chuàng)新，但業(yè)績受澳元疲弱影響。第三十七頁，共46頁。戰(zhàn)略控制與實(shí)施北美洲：新加坡:維持銷售增長、使得業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)虧為盈。落實(shí)策略執(zhí)行、強(qiáng)化營運(yùn)，帶動(dòng)盈利上升及維持市場領(lǐng)導(dǎo)地位。第三十八頁，共46頁。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制第三十九頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇SWOT戰(zhàn)略選擇模型：優(yōu)勢：處于行業(yè)的領(lǐng)先地位財(cái)務(wù)狀況良好，經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較雄厚消費(fèi)者的情感依賴完全自然的原料不斷堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新

劣勢:大陸市場的品牌知名度較低，經(jīng)營范圍狹窄品牌延伸后勁不足威脅：原材料價(jià)格上升其他競爭對手的崛起，市場競爭加劇消費(fèi)者的偏好機(jī)會(huì)：市場需求增加市場潛力較大第四十頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇第四十一頁，共46頁。戰(zhàn)略選擇根據(jù)SWOT戰(zhàn)略選擇模型分析，維他奶的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢比較顯著，采用專業(yè)化戰(zhàn)略，專注核心品牌及產(chǎn)品創(chuàng)新。第四十二頁，共46頁。戰(zhàn)略實(shí)施與控制包裝差別化1975集團(tuán)于香港率先采用革新的利樂紙包裝技術(shù)生產(chǎn)飲品，并且引入超高溫消毒法（UHT）。2011年12月31日維他奶斥資多達(dá)2億元，由德國公司Krones克朗斯獨(dú)家引入「無菌冷充填技術(shù)」至香港。第四十三頁，共46頁。戰(zhàn)略實(shí)施與控制營銷戰(zhàn)略的差別化:——獨(dú)樹一幟的“輕”營銷戰(zhàn)略2008維他奶開始主打“低脂肪、低膽固醇，早餐喝維他豆奶”的健康概念，讓大家關(guān)注早餐，關(guān)注營養(yǎng)，關(guān)注健康。