團隊建設理論與實務上海明德學習型組織研究所研究員：夏維虹TEL：021－37776774-mail:xiawh318@Homepage:破冰——組建快樂團隊1、分小組而坐，每人畫一張個人愿景圖；2、每人向其他組員介紹自己和展示自己的愿景圖；3、共同為你的團隊畫一張愿景圖；組建快樂團隊4、共同為你的團隊起隊名，選隊長；5、創(chuàng)作團隊口號和隊歌；6、每組代表向全體展示：

你們的隊名、愿景圖、唱隊歌；我們處在一個怎樣的時代？個人——全球互動——地球村全球化——蝴蝶效應知識爆炸，知識的實效性越來越短環(huán)境以數十倍速度變化擁有某種知識的優(yōu)勢會迅速失去！企業(yè)面臨的壓力：3C日趨復雜的環(huán)境激烈的競爭快速的變化知識經濟=技術+創(chuàng)新+積極進取精神Circumstances、Competition、ChangesL≧C當今世界唯一不變——Change（變化）當今企業(yè)間的競爭——學習速度之爭內部變革速度<外部變化速度=末日彼德·杜拉克指出：

“知識生產力已經成為企業(yè)生產力、競爭力和經濟成就的關鍵?！惫芾淼呢暙I在21世紀，“管理”需要提高知識工作者的生產率。20世紀，管理將制造業(yè)里的勞工生產率提高了50倍之多？%提高腦力勞動者的生產率500%提高勞工生產率管理貢獻什么？思考——

你理想中的團隊是甚麼樣的？討論題：1、你曾經有過一個真正偉大的、激動人心的團隊經歷嗎？2、在這個團隊經歷中，你最特別的感覺是什麼？它有什麼特殊的地方？3、我們的團隊怎樣才能創(chuàng)造出那樣的感覺？4、到底是什麼值得我們奉獻自我？討論步驟：1、每人思考上面的問題，并將答案寫在紙上；2、小組討論：

一個卓越團隊應當具有哪些特質？3、我們應當怎樣打造一個卓越團隊？一、關于團隊1、團隊的定義

一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來。“一個團隊由少量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。”團隊定義中的重要的幾個方面少量成員2-25人，8-12個為最佳互補技能（異質化）技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的績效目標做出承諾一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法成員間的共同愿景指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任群體動力學理論要點人在群體中才能表現出社會性的本質屬性。

群體內成員相互作用所產生的“群體動力”，遠遠大于個體之和。

為了完成共同任務在群體成員之間形成的凝聚力是“群體動力”的源動力。小組成員主動承擔“驅使者、監(jiān)督者、分析者”等角色，激發(fā)行動，帶來質疑、挑戰(zhàn)、對話等活動，形成深程度的思維。

個體行為不僅受自身內部因素的制約，而且還要受到群體環(huán)境的影響。群體動力學理論2、團隊特征工作群體團隊工作管理者執(zhí)行者領導者團隊成員團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊二、團隊角色理論1、貝爾賓“團隊角色理論”英國劍橋大學雷蒙德·梅瑞狄斯·貝爾賓博士在潛心研究的基礎上，提出了著名的團隊角色（BelbinTeamRoles）模型。每個人在團隊中的兩種角色:1、職能角色：即在團隊內的職位分工，如董事長、總經理、主任等；2、團隊角色：即每位成員所具有的、相對穩(wěn)定的行為表現和獨特貢獻。貝爾賓“團隊角色理論”

通過對團隊成員所表現出來的團隊成員典型性行為角色評估，從而辨識出每一個成功團隊都必須具有的8種角色。團隊角色測試說明：

在團隊工作過程中，團隊成員往往具有不同的合作特性。這些特性本身沒有好壞的區(qū)分，但如果團隊領導者事先能夠了解每個人的合作特性，在考慮項目人員組成及任務分配時就能更好的搭配人力資源，充分發(fā)揮每個人的特點。八種團隊角色（一）領導者:CO（chairman）（二）執(zhí)行者：CW（Implementer）（三）推進者：SH（shaper）（四）創(chuàng)新者:PL（Plant）（五）資源調查者：RI（ResourceInvestigator）（六）監(jiān)控評估者:ME（MonitorEvaluator）（七）協作者：TW（TeamWorker）（八）完成者：FI（Finisher）團隊角色的作用與特征角色行動特征領導者闡明目標和目的，分配角色、責任和義務，為群體做總結穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信推進者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛創(chuàng)新者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動協作者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用資源調查者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神完成者強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞八個角色的作用好的主意——創(chuàng)新者潑冷水——監(jiān)督評估者輸送炮彈——資源調查者寫計劃——執(zhí)行者追求細節(jié)——完成者讓誰去干——領導者找突破口——推進者和事佬——協作者貝爾賓團隊角色模型的運用讓項目團隊中盡可能有人擔當上述8種角色。

確保各團隊成員肩負的行為更具邏輯性。

促進團隊成員去擔負他們最喜歡、最勝任的角色，從而提高團隊整體績效。

角色平衡的團隊能夠降低風險，減少管理需求。一.試卷說明（詳細介紹打分方法，讓大家盡可能填寫出體現真實結果的問卷。）二.利用20分鐘時間做試卷三.將團隊分數計算相加并劃出柱狀圖分析團隊角色測試以及整理團隊角色測試分析團隊角色分析的假定工作偏好對每一個人都非常重要。

人們傾向于從事自己喜歡做的工作任務。

人們在與自己偏好相適的領域里，會表現得更出色。

人們盡力在工作中使個人偏好得到滿足，要么就要調換工作。總結（1）角色齊全：人無完人，但集體可以完美。（2）尊重差異：多樣性是組織的重要資源。（3）用人所長：人沒有廢物，只有放錯地方的財富。（4）容人所短：水至清則無魚，人至察則無從（5）主動補位：木桶盛水取決于最短的那塊木板。（6）增強彈性：皎皎者易污，僥僥者易折。三、團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體階段1

形成在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜性時間/努力1、團隊形成期團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？2、團隊風暴期關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突；溝通，較公開地，經常導致意見相左；聚焦在個人和小組的需求。3、團隊正常期共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低4、團隊實行期

明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續(xù)進行團隊學習5、團隊服從期這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需

要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現有的參照標

準范圍內四、如何打造高效團隊CoreLearningCompetencies核心學習力滋育熱望自我超越共同愿景反思性交流心智模式團隊學習復雜性處理系統(tǒng)思考交流技能價值

從很多方面看，三只腳中最重要的一只就是——“熱望”。它是我們在組織中獲得能量和方向的源泉。這項修煉所產生的巨大可能性就是造就一支不知疲倦的、有強烈內在驅動力的員工隊伍，從而導致了組織中永不休止的改進與創(chuàng)新.——彼得·圣吉1、滋育熱望思考要點激發(fā)意愿、滋育熱望1、追求自我超越2、建立共同愿景3、重塑企業(yè)文化實現夢想凝聚團隊激發(fā)潛能追求卓越1、追求自我超越厘清愿景拓展能力突破極限實現內心深處的渴望1）愿景導航，全力以赴

愿景——成功的原動力！40愿景、人生目標的作用哈佛大學行為問題調查組的發(fā)現

目標信息能力篩選信念哈佛大學調查結果（25年后）：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊的目標無目標行業(yè)領袖、社會精英社會中上層的專業(yè)人士社會的中下層面，沒有什么特別的成績

社會最底層，面臨失業(yè)42你為什麼工作?從“工具型”的工作觀轉變?yōu)椤皠?chuàng)造型”的工作觀!兩個泥瓦匠的故事——做自己命運的設計師，從被動的“反應導向”，轉為“創(chuàng)造導向”。創(chuàng)造性會為你開啟接觸新的可能性的機會。

又有了新發(fā)現——真棒獵犬與兔子的故事——

人與人之間的不同在于——業(yè)余時間機遇=機會+準備“盡力而為”還是“全力以赴”比爾.蓋茨小時候的故事44

激發(fā)你的潛能意識10%潛意識／潛能90%

即使一個非常成功的人,最多也只開發(fā)了他自身潛力的10%，猶如冰山的一角。2)自動自發(fā)，積極主動自我超越的障礙——歸罪于外46選擇積極心態(tài)S-O-R理論：對于“胖子”的不同反應……事物的本身并不影響人，但人卻受對事物的看法的影響

叔本華秀才趕考的故事

刺激

回應?積極心態(tài)的作用從前，有一個想上京趕考的人特別相信夢兆。有一天晚上，他一連做了三個夢。這些夢使得他早晨起來后心神不定，就去姨媽家，遇到了表妹。他告訴表妹他做的三個夢：第一個夢：夢見墻上種了一顆白菜；第二個夢：夢見在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一個斗笠，手里還打著一把傘；第三個夢：夢見跟表妹你一起睡在床上，奇怪的是我和你都背靠著背。表妹為他解夢：白菜本來是種地里的，你卻夢見他種在墻上，這叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就夠了，你卻還夢見打雨傘，這叫多此一舉；你我背靠背睡在一張床上，這叫癡心妄想。所以，上京趕考的事，你想也不要再想，根本沒你的份。秀才一聽極為沮喪，頓時感到前途渺茫，想放棄。老和尚的解夢——“高中”、“雙保險”、“翻身有望”…

SOR理論:

選擇的自由

刺激

回應自我意識想象力良知獨立意志SRO弗蘭克與“終極自由”49積極主動——一切操之在我！做自己生命的總經理——

不找借口、不抱怨、不責怪

做一個自己完全承擔責任的人成功的人永遠都在尋找方法，失敗的人永遠都在尋找借口；成功的人總是看到問題背后的機遇，失敗的人總是尋找機遇當中的問題。50一切向自己索取！不要再問:這是誰的責任?為什麼他們總是作不好?為什麼要怪我不好?領導什么時候能改變？……改為問自己:我應當負起哪些責任？我能為此做些什麼，使事情好起來?我應怎樣做能夠更好?我怎樣能夠做些改變?……3）建立共同愿景？共同愿景三要素:目標

——我們將走向何方?價值觀——什麼對我們是最重要的?使命感

——我們?yōu)槭颤N存在？是以清晰的圖像和隱喻的方式來表達對我們有價值、有意義的希望和夢想。

著名人本主義心理學家馬斯洛晚年從事于杰出團體的研究發(fā)現：

杰出團體最顯著的特征是具有共同愿景與目的。建立共同愿景共同愿景的作用聚焦目標——產生創(chuàng)造性張力，為組織的學習和發(fā)展提供了焦點與能量。拉動價值觀——一致的、清楚的、而且得到公認的價值觀將增強個人和組織的有效性。升華使命感——神圣使命會提升工作的價值與意義54小故事：父子競賽小游戲：井底逃生默克制藥與“美迪善”的故事

共同愿景——

個人與組織的愿景共存世界上很少、很少有兩種愿景同時存在；真正的共同愿景產生了，力量將會無比巨大!孫子云：上下同欲者——勝55如果人們沒有自己的愿景,那他們只能“認同”別人的.其結果就是服從,但永遠不會有承諾.遵從與奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。由“契約”轉為“盟約”彼德·圣吉：

一些最優(yōu)秀公司的價值觀中，你都會發(fā)現一種“利他主義”的因素。它會使人們淡化利己動機帶來的離心和沖突，形成巨大的凝聚力?！痘鶚I(yè)長青》抗震救災精神的啟示暴力管理制度管理文化管理無為而治！

建立共同愿景的關鍵在于我們如何與別人交流，以及我們如何反映出我們共同想要的東西。

共同愿景不是寫出來的，而是要去發(fā)現的！小鎮(zhèn)皮劃艇隊的共同愿景

彼得·圣吉：關鍵點“3S”理論企業(yè)文化價值觀現代管理手段和方法戰(zhàn)略定位核心能力團隊要想發(fā)展成功，這3要素缺一不可！2.風格3.工具1.精神深圳市某國稅分局辦公室的愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量標準是讓領導工作更輕松，讓機關運轉更高效，讓辦公室人員更具競爭力；“000”——指基礎崗位零差錯,溝通交流零隔閡，工作質量零遺憾。蛇口國稅辦公室的愿景2、高效交流與對話三角凳的第二只腳——

是關于有效對話中所需要的方法，幫助我們進行真正有意義的交流。改善心智模式與團隊學習修煉

凝聚團隊智慧團隊如何才能有力量？

未整體搭配整體搭配的團隊整體搭配不好的團隊學會高效交流群體的實際績效群體的潛在績效群體互動過程收獲群體互動過程損失=+-使最大使最小為什么一個管理團隊，每個成員的智商都在120以上，而其團體智商卻只有62？

高智商的人往往有一顆批判式思維的大腦。

——他們雖然會頭腦敏捷、分析能力強；同時也愛總在找別人言論中的錯誤或性格上的缺點，并且總的表現比較消極。以自己的高智商為榮，而對反應慢的人沒有耐心。高智商團隊成績不佳的原因之一：65大部分管理團隊在壓力面前出現智障

原因：“自我防衛(wèi)”為了保護自己——不提沒把握的問題為了維護團結——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質疑性的問題為了使大家接受——只作折中性結論

自我防衛(wèi)的結果——封閉心靈、團隊弱智661）改善心智模式什麼是心智模式？

我們基本的信仰、觀念、判斷推理的方式都是心智模式。每天，我們根據我們的心智模式做出決定和行動，但通常我們都不會意識到它的存在。1）心智模式，根深蒂固于每個人心中

——江山易改，本性難移；2）心智模式決定了我們看事物的方法與結論

——《吃飽的小兔子》3）心智模式指導著我們的思考和行為

——《繩子與大像》心智模式的七個特點4）心智模式使我們將自己的推論當做事實，大多數人，自我感覺良好——《口渴的烏龜》5）人無完人，心智模式都有缺陷之處

心智模式的七個特點這是什麼？

——親眼所見的“盲區(qū)”比一比、看一看比一比、看一看主題與背景6）心智模式不斷“自我強化”——《酒鬼的故事》——“羅森塔爾效應”7）心智模式的壽命往往長過其有用期——思維定勢組織的心智模式：《猴子的故事》74心智模式的形成：一方面代表——

成熟、老練、高效率；另一方面代表——

封閉、保守、無創(chuàng)新。警惕——“思維定勢”小游戲：“智力測驗”

思考與推理

一位公安局長和一位老人在馬路邊下棋，這時急匆匆跑過來一個小孩，他氣喘吁吁地對局長說：“快回去吧，家里你爸爸（指局長）和我爸爸（指自己）吵起來了！”老人問：“這孩子是誰啊”局長回答：“是我的兒子?！闭埜鶕陨系那榫白鞒雠袛啵涸诩依锍臣艿膬蓚€人和公安局長是什么關系？限時：1分半鐘

76打破思維定勢如何用四條相連的直線把9個點連接起來？77怎樣改善心智模式首先把鏡子轉向自己——

萊鋼煉鋼廠案例：

4號連鑄機車間板報上特殊的表揚稿；

3#連鑄車間全體員工的“自省周記”建設性地溝通和傾聽

絕大多數交流不暢都源于未能理解他人深信不疑的心智模式。

小故事:“我還要回來!”

溝通——從理解別人的心智模式開始!79不斷地質疑自己的想法愛因斯坦問他的學生：“有兩位工人在修理老舊的煙囪，當他們從煙囟里爬出來的時候一位很乾凈，另一位卻滿臉滿身的煤灰；——請問他們誰會去洗澡呢？”不斷質疑自己的想法！2）深度匯談（Dialogue）希臘文dia-logos，是指意義(思想)在一組人群里的自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。團隊學習關鍵技巧——深度匯談

每人全部攤出心中的想法，大家真正一起思考.團隊學習的三個面向如何凝聚團隊智慧和力量？3.不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。2.需要既具有創(chuàng)新性，而又協調一致的行動。1.當面臨復雜的問題時如何獲得高于個人智力的團體智力？所有參與者視彼此為伙伴01懸掛假設（不做定論）02聆聽、探詢03尊重他人的想法04團隊學習的修煉技巧深度匯談基本條件：創(chuàng)造一個安全的、非威脅的環(huán)境，以達到真正的坦誠與開放。

平衡“主張”與“探詢”

從只是簡單地表達自己的見解，轉向更加注意傾聽、探詢他人有價值的想法和經驗……主張——我認為…

我相信…我的結論是…我贊同的原因是…探詢——

你看呢？還有什麼我不了解的信息？你的想法是…喬哈里窗更理想的喬哈里窗B、盲區(qū)C、隱藏區(qū)D、未知區(qū)B、C、D、自己知道自己不知他人知道他人不知給予反饋尋求反饋分享傾聽擴大心靈“開放區(qū)”A、開放區(qū)A、更大開放區(qū)85杰克·韋爾奇:

“因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內部人與人之間不良的交往方式?！?/p>

如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。兩種管理者

一種人讓人們愿意為他出主意；另一種人總讓人們擔心說錯話會得罪他。

一次企業(yè)會議的感慨

成功的領導者是那些能夠自然而然集中他人智慧的人！戴明博士:90%的公司問題是由人們的溝通、假設和情感之類的人的因素所造成的;

有98%的工作問題都是基于我們的推測、情緒和心態(tài)問題而產生的.創(chuàng)造能公開對話的環(huán)境提好的問題，而不是給出好的答案；激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治；不斷檢討、反思、質疑，但不責怪；領導模式的轉變——參與式領導深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制建立全方位對話平臺——

工作反思、交流共享學習制度班前、班后工作反思會；每天快樂10分鐘；周末、月末重點問題研討會；每日（周）一題深度匯談制度；“最佳實踐分享”研討會；AAR（事后反?。h……

項目團隊90案例、某咨詢公司的“周五論壇”制度；浦發(fā)閘北支行營銷部的“晨會”制度；萊鋼的每日（周）一題（工作中的問題）深度匯談制度；新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開討論習慣……3）團隊學習的方法與工具（1）大墻會議（2）“事后反省”（AAR）會議（3）圍繞問題的學習循環(huán)（4）行動學習（5）六頂思考帽（1）大墻會議(智慧墻）

大墻會議是一種有效的組織（團隊）學習方法，它與以往不同的特點有：1、開放——打破組織中層級和部門間的界限，忽略人們的不同身份，使得各種信息、想法可以在同一時間自由流動，促使人們的自由思考和相互分享；2、參與——破除思考中“權威主義”的心智模式，人人貢獻心力和智慧。一項調查表明：一個14人參加的一小時會議：頭腦風暴法——產生平均42人次的發(fā)言；大墻會議——能產生150-300條意見或建議?！按髩h”操作步驟：

會議規(guī)模以20-30人為益。參與者每人發(fā)一支彩色水筆和多張卡片，具體步驟為：1）會議開始時由主持人公布討論議題；2）每人在每張卡片上寫一條具體意見（字要大以便別人看得清，不寫姓名職務）；3）主持人及助手收集卡片進行歸類（篩除個別無實質意義的）將同類意見放在同一列粘貼在一面大墻上；4）由主持人或邀請?zhí)岚溉它c評、解說、共同討論，為各個類別命名；5）將結果形成報告或表格以指導以后的行動。討論題：我們要成為一個卓越團隊，最重要的是什么？（2）“事后反省”（AAR）會議

一項活動結束后立即集合在一起開會討論：1）我們開始打算做什么？2）實際發(fā)生了什么？3）為什么有差異？25%的時間4）如何進一步改善？50%的時間25%的時間“事后反省”（AAR）

——“3I”周期學習法1、調查情況——反饋2、明確成功或失敗的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持續(xù)實行2）專人記錄3）平等、坦率AAR的“3I”周期調查明確制度化“AAR”的特點：AAR——是對話，而不是演講或辯論：參與者發(fā)言時間必須多于75%；領導者不可主導或控制討論過程；全過程的平等、坦誠、開放，上下級之間真誠互動；不是追究責任的“批判會”，而是“找出最好方法加以改進”的集思廣益“學習會”。AAR的有關規(guī)則：鼓勵機智和禮貌；禁止個人攻擊——“不傷害感情”；不去尋找過錯、不去責備；AAR中承認的失誤不構成個人記錄上的污點，不納入對個人的評價；任何時候都不允許報復……（3）持續(xù)創(chuàng)新的學習循環(huán)研究問題持續(xù)改進發(fā)現問題解決問題推廣體制化即時信息反饋；團隊反思制度團隊學習共享交流自主管理PDCA循環(huán)成果獎勵；創(chuàng)新推廣；改進制度102靳洲供電公司：“把問題變成課題”江淮汽車的“LT”(learningteam)活動團隊學習的過程：工作反思團隊共享行動改善發(fā)現問題共同研究問題解決問題提高績效蜜蜂LT小組活動案例發(fā)現問題后橋總成滲油組成小組蜜蜂LT調查研究加油塞座通氣孔等實施改進改進結構加涂硅膠測定效果合格率50％→96％分析要因設計思路工藝守舊1043、復雜性處理——系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術

系統(tǒng)思考是看見整體的一項修煉，它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關聯而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)——找出杠桿點。

——彼得·圣吉（1990）組織面臨的三種文化障礙：2.競爭性文化3.反應性文化1.分割的文化我們把問題分割，但是我們面臨的問題和挑戰(zhàn)卻是越來越具有系統(tǒng)性和整體性；內部競爭使我們養(yǎng)成自我防衛(wèi)的習慣；不敢去嘗試，不愿去學不懂的東西；反應式——只關注眼前局部的問題的應對和解決，只有在外力的作用下才不得不進行改變；局限思維的危害1、“豎井式”思維（割裂局部與全局）局部最優(yōu)無法保證整體最優(yōu)，“木桶原理”；2、“組織近視”（割裂現在與未來）

對現在問題的補救只會導致未來更大的問題。美國汽車公司主管的反思這種現象你熟悉嗎?108系統(tǒng)思考——

“重圓破鏡”的藝術

一頭牛如果被切成兩半，會得到什麼？

“Dingacowinhalfdosenotgivetwo.”系統(tǒng)整體大于各部分之和！這些正方形有何不同?這里共有幾個正方形?

系統(tǒng)思考是把所有處理的事物看作一個系統(tǒng)。要看到其中的組成元素或者子系統(tǒng)，還要看到它們之間的相互關聯作用?！奥撓怠钡闹匾?/p>

系統(tǒng)的本質，就在于它各部分的特定連接與互動!“管理者最好集中管理組織部分之間的相互作用,而不是對各部分進行直接的控制。”

——《系統(tǒng)思考》（邁克爾.杰克遜)

112關于組織的“冰山理論”

冰山水面上的部分是事件、現象。冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結構部分，占整個系統(tǒng)的90%。

理解世界的層次——

你是在哪個層面上解決問題？事件

模式系統(tǒng)結構

心智模式愿景事件層面模式層面系統(tǒng)結構層面層次：

關注：作用：

細節(jié)趨勢全景反應式預防式創(chuàng)造性建設性杠桿作用你是在哪個層面上解決問題？事件層面癥狀解——“救火”，問題還會回來。模式層面發(fā)現