第六章組織文化

教學(xué)環(huán)節(jié)1：引入問題，進(jìn)入情景

背景資料：

教學(xué)環(huán)節(jié)2：知識點(diǎn)及業(yè)務(wù)、實務(wù)技能要點(diǎn)

1.組織文化的概念和基本特征2.組織文化的基本要素3.組織文化的功能4.塑造組織文化的主要途徑

教學(xué)環(huán)節(jié)3：相關(guān)知識擴(kuò)展

案例：西安楊森的企業(yè)文化教學(xué)環(huán)節(jié)1：引入問題，進(jìn)入情景

一、組織文化的功能和基本特征：

組織文化的基本特征：

■組織文化的核心是組織價值觀■組織文化的中心是以人為主的人本文化■組織文化的管理方式是以柔性管理為主■組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力

組織文化

是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。

二、組織文化的基本要素：●組織精神

一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識。●組織價值觀

是指組織評判事務(wù)和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性和驅(qū)動性?！窠M織形象

是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。一般由產(chǎn)品（服務(wù)）形象、環(huán)境形象、成員

形象、組織領(lǐng)導(dǎo)者形象和組織社會形象構(gòu)成。結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能共同價值觀體制作風(fēng)人員

※麥金瑟7—S結(jié)構(gòu)※表層文化中介文化深層文化組織文化物化文化：工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化規(guī)章文化組織機(jī)構(gòu)2.管理文化管理機(jī)制管理水平3.生活文化教育文化娛樂文化觀念文化：組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素

四、塑造組織文化的主要途徑：●選擇價值標(biāo)準(zhǔn)

□正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)

□體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向

□與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧

□既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)●強(qiáng)化員工認(rèn)同

□努力加強(qiáng)宣傳工作

□樹立榜樣人物

□培訓(xùn)教育●提煉定格

□精心分析

□全面歸納

□精練定格●鞏固落實

□建立必要的制度

□領(lǐng)導(dǎo)率先垂范●豐富發(fā)展

□當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，要不失時機(jī)地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容及形式案例：西安楊森的企業(yè)文化資料來源：

黃雁芳等編：《管理學(xué)教程案例集》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社2002年8月第一版。關(guān)鍵詞：

企業(yè)文化；培養(yǎng)與構(gòu)建；細(xì)節(jié)；

一、楊森文化的精髓：建造學(xué)習(xí)型組織，止于至善

在西安楊森公司，你所接觸的每一個人，無論是高級職員還是普通員工，從他們身上你都能感受到仿佛有一種無形的物質(zhì)在流動，一種蓬勃向上、生生不息的精神在感染著你，這就是我們所稱的“西安楊森企業(yè)文化”。1992年，針對當(dāng)時西安楊森產(chǎn)品的銷售情況，公司開始培養(yǎng)和建立自己的銷售隊伍。對于銷售人員，只有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是敢冒風(fēng)險，二是好勝。這支全部由醫(yī)科和藥科大學(xué)畢業(yè)生組成的銷售隊伍，從接貨、送貨到為醫(yī)生們作藥品的講解及演示，全部由一個人完成。漸漸地，公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，用孤傲、強(qiáng)悍的雄鷹來形容這些銷售人員在再合適不過的了。每一個銷售人員都像一只鷹。鷹是驕傲的，它的能力很強(qiáng)，什么都可以做。

對于“鷹文化”，西安楊森的銷售人員是這樣理解的：爭做雄鷹，因為鷹有一雙堅實的翅膀，高高翱翔在藍(lán)天，主宰著自己的命運(yùn)，頑強(qiáng)積極地進(jìn)取。他好勝、好強(qiáng)，抓住每一個得勝的機(jī)會。正是這支人人爭做“雄鷹”的銷售隊伍在公司領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，創(chuàng)造了一個又一個銷售奇跡，西安楊森的年銷售額也從當(dāng)初1000多萬漸升到1996年12億元。

然而，鷹有一個最大的缺點(diǎn)。那就是，你看不到一群鷹在飛，它們是單獨(dú)的。開拓市場的初期，單兵作戰(zhàn)既可以充分調(diào)動銷售人員的積極性，又可以減少一些不必要的摩擦。但是，隨著西安楊森的聲譽(yù)日隆，產(chǎn)品市場占有率的增長，這種強(qiáng)調(diào)銷售人員個人英雄主義的“鷹文化”也需要作出相應(yīng)的調(diào)整。

1996年，公司領(lǐng)導(dǎo)層開始考慮如何使很多雄鷹很好地合作，提出向大雁飛行的方式學(xué)習(xí)。雁飛的時候是一群，前面領(lǐng)飛的雁累了，后面的一個就會趕上去，互相照顧?！把阄幕边€象征著一條原則：“雙贏”原則，即兩個部門主動配合，兩個部化，公司投產(chǎn)以來，從未發(fā)生過質(zhì)量信譽(yù)問題，他們?yōu)殛兾?、江西、北京及全國公益事業(yè)的捐贈已達(dá)2000萬元。在西安楊森，每年都會有一定比例的員工被選送去國外或在國內(nèi)培訓(xùn)，這就是今日楊森引以自豪的“西安楊森的MBA”——ManyBuisnessActionLearning。楊森可以保證每年每個員工有100個小時的培訓(xùn)，最多的可達(dá)到200個小時，而工商管理碩士的課程時間是600個小時，這樣，如果一個能在楊森工作五六年的員工，也就等于獲得了MBA學(xué)位。

三、楊森文化的實現(xiàn)：知行合一

文化是行動的積累，文化的第一步是行動，行動在同一環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是一個好的跟隨者。因為，如果不會服從別人的命令，就無法下命令給別人。

有兩點(diǎn)基本認(rèn)識是企業(yè)文化貫徹過程中的重要因素，即：第一，每個人的行為――大家的習(xí)慣――企業(yè)文化；第二，管理人員的以身作則。企業(yè)文化中較為成熟的倫理觀念，應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)化為制度和行動，西安楊森在自己短短的14年歷史上開展了多次貫徹企業(yè)文化的活動。1992年“丈八溝管理營”培訓(xùn)，在公司高級管理人員中掀起一場觀念革命，確立了“世界上沒有免費(fèi)的午餐”和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)作用的思想；1994年北京香山的“雄鷹培訓(xùn)團(tuán)”極大地調(diào)動了銷售隊伍個人勇往直前的精神；1995年天安門廣場的“我愛中國”晨跑活動，又讓員工深深地懂得了“愛國才能愛企業(yè)，做事先做人”的道理。1996年，96名楊森管理人員和銷售人員參加了“96西安楊森健康新長征”活動，他們組成七路縱隊由寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井崗山所在地茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)。在這段全長30.8公里的蜿蜒山路上，長征者每走完3.8公里，公司就拿出308元人民幣作為長征者個人捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)人民的費(fèi)用，每位長征者人均肩負(fù)重約6公斤的背囊，里面是楊森公司向井岡山地區(qū)醫(yī)院捐贈的總價值為10萬元人民幣的楊森公司專利藥品。信長征的目的是要讓公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者擁有一段共同的經(jīng)歷，產(chǎn)生更強(qiáng)的向心力和凝聚力。這次長征30.8公里的路程，就是楊森力爭2000年完成銷售30.8億元的奠基石。

許多企業(yè)前來西安楊森取經(jīng)，有的甚至還搬走了楊森的制度，但卻未能創(chuàng)出同樣的奇跡。為什么呢？原因就在于：楊森制度可以搬，人才可以挖，但楊森的企業(yè)文化是搬不走的；而企業(yè)文化的形成，又并非一日之功。多數(shù)國有企業(yè)尚無真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)文化，在很大程