頁(yè)企業(yè)通過(guò)組織管理促進(jìn)企業(yè)發(fā) 組織和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程 如何成功地實(shí)施組織和管理體 66?公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理項(xiàng)目經(jīng) Thiswascreatedfortheexclusiveuseofours.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.-3

企業(yè)通過(guò)組織管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)-4

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)企業(yè)成長(zhǎng)模單一產(chǎn)區(qū)域市

多元產(chǎn)跨地區(qū)市規(guī) 內(nèi)部秩 成

跨地區(qū)(國(guó)家、協(xié)、協(xié) 失 -5

組 因素和目作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí) 對(duì)全球市場(chǎng)影 技術(shù)進(jìn)對(duì)資本及專業(yè)技能 需對(duì)資本及專業(yè)技能 需競(jìng)爭(zhēng)/組 目標(biāo)內(nèi)部因

產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣 復(fù)雜結(jié) 組織規(guī) 銷雇國(guó)資料來(lái)源

-6

組織結(jié)構(gòu)的基本形功能性組 事業(yè)部組輔助性部輔助性部輔助性部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部生采財(cái)生采財(cái)務(wù)和管銷銷其它功

銷其它功

生開其地區(qū)性組 矩陣型組 部部 經(jīng)營(yíng)分散的單

功能性責(zé)美洲美洲地A

行業(yè)責(zé) -7

BBCCDD隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨組織模式的效率網(wǎng)絡(luò)型組控股公矩陣組事業(yè)部組職能型組

發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu) 整合多元 克服復(fù)雜性

簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企 能力方面的家精神的形 活專業(yè)-8

職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中“最簡(jiǎn)單”的組織形,,-9

在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒(méi)有職能性部,-10

在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與共存

德國(guó)漢事業(yè)職能領(lǐng)化?；簇?cái)研人法律職能分配控制IT人事l-11

建立矩陣式組織的目的在于解決過(guò)度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問(wèn) -12

矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模矩陣式矩陣式組織結(jié)職能型組織結(jié)事業(yè)部制結(jié)組織的目標(biāo)導(dǎo) 性協(xié)調(diào)費(fèi)決策流程速度/適應(yīng)社會(huì)效-13

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因社會(huì)文化背企業(yè)發(fā)展目 政治與法律架業(yè)務(wù)組 經(jīng)濟(jì)環(huán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)管理風(fēng)格/理 市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特現(xiàn)有的技術(shù)和系 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)業(yè)務(wù)規(guī)-14

內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意政治/經(jīng)濟(jì)環(huán) 市場(chǎng)環(huán) 企業(yè)目 管理方式/理

組織層

業(yè)務(wù)領(lǐng)

要求/賦予的靈經(jīng)營(yíng)單

經(jīng)營(yíng)的范(價(jià)值

-15

原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很與地方/區(qū) 的聯(lián)與地方/區(qū) 的聯(lián)產(chǎn)品/?

-16

企 的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo) 組織要通過(guò)多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互 /互相參股國(guó)際定位/效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享

息及溝通途同樣或相似部門的加入/資料來(lái)源

-17

現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā) 組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因組織自我發(fā)展能 現(xiàn)有組織管理體 公司文管理能力/

董事會(huì)/未來(lái)組織框-18

為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展 戰(zhàn)略，康 率先 組織調(diào)整著例：康佳—組織創(chuàng)新先康佳的戰(zhàn)略目化多化多元、墨西哥 ，達(dá)到國(guó)內(nèi)，達(dá)到國(guó)內(nèi)等為目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)、南美、澳洲，以立生以科技為，進(jìn)依托硅谷開發(fā)進(jìn)一步強(qiáng)化和完 內(nèi)部的激勵(lì)體系來(lái)增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元 的發(fā)展動(dòng)通 的整合來(lái)發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效-19

TCL分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平例：TCL總部組織機(jī)董董事副-20

科 組織調(diào)整初步思科龍電器最高管理層 業(yè)務(wù)單戰(zhàn)略發(fā)展

空調(diào)事業(yè)

冰箱事業(yè)

冰柜事業(yè)

零部件事業(yè)中技 華寶空機(jī)

獨(dú)立獨(dú)立銷售公生產(chǎn)采購(gòu) 精財(cái)務(wù) 人力資源

市 管理 整審計(jì)……-21

組織和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程-22

企業(yè)組 和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推管理模式定

組織結(jié)

職責(zé)界 業(yè)務(wù)流程優(yōu) 電子化管理體總部/分 職

決策/部門/

(產(chǎn)、供、銷

銷售/制采計(jì)內(nèi)部控制(信用等

團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)

工資 體-23

公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定 的組織管理模式 功 管理功專業(yè)/

-24

根據(jù)在總部集中 功能可以形成三種不同的管理模管理模管理模功能和人員配財(cái)務(wù)管戰(zhàn)略管操作管功 重要功能

財(cái)務(wù)//+

財(cái)務(wù)//+

財(cái)務(wù)//采購(gòu)/+集分 分 與分權(quán)相結(jié)-25

不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目控股類財(cái)務(wù)導(dǎo)財(cái)務(wù)導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)操作導(dǎo)類 務(wù)目 紅利 回

-26

管理模式選擇的主要要影響因控股形財(cái)務(wù)控戰(zhàn)略管理控影響因控股形財(cái)務(wù)控戰(zhàn)略管理控操作管理控的管理要多種經(jīng)營(yíng)化程高低業(yè)務(wù)程業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程高低經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事低高分權(quán)制-27

企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)風(fēng) 管理方型命令告知顧問(wèn)合作型管例外管財(cái)務(wù)目標(biāo)管-28

下屬幾乎沒(méi)有任何決策 即生效，下屬將承 職不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不控制型管 型管

例外型管

財(cái)務(wù)目標(biāo)管企業(yè)的董事會(huì)或者直定 下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，全按 者的決策執(zhí)決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指優(yōu) 性

下屬僅對(duì)被的部分職

企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層

對(duì)于內(nèi)部管理要求較 董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有制管 分權(quán)管-29

建議XYZ項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架XYZ總公司決總公司職能

財(cái) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 公財(cái)務(wù) 企業(yè)規(guī)劃管理 控股子公 參股子公 國(guó)內(nèi)控股子公 參股子公 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)綜合

XYZ等

XYZ電子商XYZ

如如

XYZ-30

公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃管理層

的管理功

管理重總子公分支機(jī)

整 的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 實(shí)施與資源協(xié)/-31

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考 公司與子公司的有效協(xié)調(diào)管理模式定

組織結(jié)

職責(zé)界 業(yè)務(wù)流程優(yōu) 電子化管理體決策/部門/-32

按照推薦的戰(zhàn)略控股模式 設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目案例：某大型民營(yíng)企 公司總部職能結(jié)董事執(zhí) /

戰(zhàn)略/審功戰(zhàn)略控制職 (總經(jīng)理1人共10人部戰(zhàn)略行業(yè)研究2戰(zhàn)略規(guī)劃3協(xié) 4

人力資源(總經(jīng)理1人共5人團(tuán)隊(duì)管理2人事行政和政策2培訓(xùn)發(fā)展1

財(cái)務(wù)(總經(jīng)理1人共8人3 融資/資產(chǎn)2

投資管理(總經(jīng)理1人共18人投資/二級(jí)企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目)唐總兼任董事 時(shí)的設(shè)審計(jì)專員2審計(jì)專員2法律專2專1行政/文秘/4

可選擇三種法人治理結(jié)法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu)公控股層董事會(huì)/控股層董事會(huì)/執(zhí)委會(huì)二級(jí)公司總經(jīng)理

二級(jí)公司總經(jīng)理

為執(zhí)委會(huì)二級(jí)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理-34

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有的經(jīng)營(yíng)決策戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單的決策-35

系統(tǒng)有效 管理要求在垂直的管理流程明確責(zé)任的分支 例子：戰(zhàn)略控股結(jié)各層次的責(zé)自上而下的過(guò)自下而上的過(guò)自上而下的過(guò)(控股公司)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單/經(jīng)營(yíng)單-36

每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不各管理層次的決策權(quán)劃發(fā)發(fā)展戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)策實(shí)施和具體決總戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單指子公分支機(jī)參參指-37

各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元服務(wù)部服務(wù)部子單元子單子單元子單元子單元子單元子單元子單元特適用

戰(zhàn)略單元 合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管

如 發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)-38

對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界總經(jīng)下屬業(yè)務(wù)單元/職能部

董事長(zhǎng)一般由副擔(dān)下屬業(yè)務(wù)單元/-39

各項(xiàng)管理職責(zé)必 到具體崗位，并同考核指標(biāo)聯(lián)系起管理模式定

組織結(jié)

職責(zé)界 業(yè)務(wù)流程優(yōu) 電子化管理體-40

專業(yè)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心進(jìn)行重新定專業(yè)公司責(zé)任中服務(wù)功 研究開發(fā)功 制造功 功

一

二 財(cái)務(wù) 三 用戶服采購(gòu) 四…服務(wù)中 酌支成本中 成本中 利潤(rùn)中-41

財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)例財(cái)務(wù)(總經(jīng)理1人

總共10會(huì) 分3 4

各財(cái)務(wù)總德隆總部財(cái)務(wù)管德隆財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的

制定公司范圍內(nèi)有 偏差報(bào)告的匯集與分

及實(shí)施參-42

例行的帳務(wù)管理是財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基例職 工作重 合 財(cái)務(wù)報(bào)???????????檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)

財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)分析及控合 財(cái)務(wù)報(bào)主要職內(nèi)外部關(guān)系協(xié)

調(diào)配與資產(chǎn)管制 調(diào)配方-44

財(cái)務(wù)分析與控制系 內(nèi)容與作-45

財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)描 舉計(jì)劃/審 公司及各SBU年度財(cái)務(wù)計(jì)分析公 及各SBU的財(cái)務(wù)報(bào)表 報(bào) 根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，安排編 需求計(jì) 融資，投資決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分制度/ 協(xié)調(diào)跨部門工作和SBU 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況反映的真實(shí)程核

報(bào) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控

人提出對(duì)下屬 意/ 建立對(duì)各SBU系統(tǒng)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供管理建 對(duì)各SBU及各投資項(xiàng) 與協(xié)調(diào)的有效性及合理 對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控-46

信息管理體系和各個(gè)層次在管理內(nèi)容上有不同的側(cè)舉 信息管理側(cè)總體市場(chǎng)信競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信計(jì)劃/銷售業(yè)務(wù)管支中專業(yè)公負(fù) 協(xié)

-47

為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對(duì)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)管理模式定

組織結(jié)

職責(zé)界 業(yè)務(wù)流程優(yōu) 電子化管理體(產(chǎn)、供、銷-48

制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程， 戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí) ( 舉依 提 整 分

-49

制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程， 戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí) 舉初審 修 決 實(shí) 監(jiān)

-50

財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流 舉否是

Y財(cái)務(wù)分析及控制報(bào) 舉董事長(zhǎng)/總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào) [ [貨幣單位元12.3.總經(jīng)

日 董事 -52

人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)管理模式定

組織結(jié)

職責(zé)界 業(yè)務(wù)流程優(yōu) 電子化管理體

團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)

工資 體-53

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根本上說(shuō)是對(duì)人力資源的競(jìng)

自然自然資源的競(jìng)

$$資本資本資源和競(jìng)

人力資源人力資源的競(jìng)技術(shù)資源和競(jìng)-54

中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體人力資源管中國(guó)企業(yè)的主要問(wèn) 預(yù)計(jì)的效缺乏明晰的崗位描述和 缺乏科學(xué) 管理人的選拔 機(jī) 術(shù)人員缺乏業(yè)績(jī)考核和 求技能之間關(guān)聯(lián)性不 5

解決辦

-55

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源組織的功能和結(jié)構(gòu)要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重新定義，以適應(yīng)其發(fā)展的需要集中 功能并以服 分權(quán)管 新的人力資源組織特

-56

XYZ今后的員工激勵(lì)機(jī)制將由3個(gè)重要方面組體體員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/總 系體員工激勵(lì)機(jī)員工培-57

對(duì)于不同類型的人員，XYZ總公司必須采用不同的激勵(lì)制度原激勵(lì)原考核工作完成的質(zhì)量與完成對(duì)總 考核戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單 服務(wù)的評(píng)對(duì)考核工作的態(tài)度與能

以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)的建立透 制的建立簡(jiǎn)便、可操作的方法，以制度而非經(jīng)理決定業(yè)務(wù)人員的收

考核工作的態(tài)度與能考核工作的質(zhì)量與完成-58

建議XYZ總公司實(shí)施財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)相結(jié)合的激勵(lì)系系財(cái) 非財(cái)固 可變

-59

浮動(dòng)工資制必須與業(yè)績(jī)的考核緊密結(jié)

公司總體業(yè)

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)

子公司業(yè)

-60

電子化管理是一種必然趨勢(shì)，也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身情況制定適合自身特點(diǎn)的實(shí)施方案管理模式定

組織結(jié)

職責(zé)界 業(yè)務(wù)流程優(yōu) 電子化管理體銷售/制采計(jì)內(nèi)部控制(信用等-61

國(guó)內(nèi)不少企業(yè)上ERP項(xiàng)目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒(méi)有結(jié)合起————某IT—某IT資料來(lái)源：?訪

-62

企 管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施必須以項(xiàng)目目標(biāo)為出發(fā)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的三大目管理創(chuàng)

管理效經(jīng)營(yíng)效

縮短業(yè)務(wù)流程(訂單、信息反饋、發(fā)貨等)

提總體競(jìng)爭(zhēng)-63

建 公司建 信息三級(jí)管理體項(xiàng)目例信息管理

支持和服務(wù)的部門/中一中專業(yè)專業(yè)公 系副總/二 ? 專業(yè)公司研究開發(fā)、制造等系統(tǒng) 業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)主管/區(qū)域銷主要服務(wù)的部門/崗 需要服務(wù)的部門/崗???-???

中心、專業(yè)公司和 項(xiàng)目例職 角色定建立和管 信息 管 決策提供信息支負(fù)責(zé)對(duì)總 信息系統(tǒng)進(jìn) 和管

專業(yè)公

負(fù)責(zé)對(duì)本系 信息的收集、整理 、分析和統(tǒng)一管為本部 決策者 提供信息服務(wù)和決策支建立和管理本系統(tǒng) ，推動(dòng)專業(yè)公司內(nèi)部的信息交負(fù)責(zé)對(duì)本系統(tǒng)及下 信息工作進(jìn)行管理和協(xié)接 中心信息主管部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管負(fù) 信息的收集、整理 和管及時(shí) 傳 信接 中心和專業(yè)公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)

-65

建 的內(nèi) 信息系統(tǒng)由五個(gè)子系統(tǒng)組項(xiàng)目例

報(bào)告系統(tǒng)/-66

結(jié)合公司的實(shí)際狀況，五個(gè)子系統(tǒng)可以進(jìn)一步進(jìn)行模塊化細(xì)五大子系統(tǒng)模塊結(jié)總體市場(chǎng)信息子系

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息子系

計(jì)劃/控制子系

銷售業(yè)務(wù)管理子系

支持子系 經(jīng)營(yíng)/銷售業(yè)績(jī)/產(chǎn)品/經(jīng)營(yíng)/銷售業(yè)績(jī)/產(chǎn)品/主 管理人-67

過(guò)渡期信息系統(tǒng)將仍然以手工操作為過(guò)渡期信息管理系報(bào)表(定期()(報(bào)表(定期()(中心(專業(yè)公司()固 報(bào)(專業(yè)公固 報(bào)

電子化操

手工操

總 通( 內(nèi) 傳-68

最終應(yīng)建立完全電子化的信息管理系目標(biāo)信息管理系 目目報(bào)表報(bào)表(定期專業(yè)調(diào)經(jīng)銷商查公司數(shù)據(jù)庫(kù)專業(yè)調(diào)經(jīng)銷商查公司數(shù)據(jù)庫(kù)(專業(yè)公司 (

()和()-69

在消費(fèi)品行業(yè)的應(yīng)用最普遍，其主要原因是其強(qiáng)大的銷售模式和同物流及零售業(yè)的良好可溝通性 People汽 制造 消費(fèi) 零售 制藥 加工 高科 高市場(chǎng)份較高市場(chǎng)份市場(chǎng)份額一較低市場(chǎng)份無(wú)市-70

不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)管理軟件的選擇也有所側(cè)

軟件中不同規(guī)模的用用戶>

Source:中國(guó)信

SAPR/3

-71

People

但他們的價(jià)格水平相差很軟件價(jià)格對(duì)ERP?????ERP??????People…ERP?????專業(yè)軟Gold…專業(yè)軟…ERP金…專業(yè)軟高 中 低Source:中國(guó)信息

-72

-73

成功的組織機(jī)構(gòu) 必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的功實(shí)施組織機(jī)組織機(jī) 人新知新知4發(fā)展戰(zhàn) 結(jié)構(gòu)/流 態(tài) 管理體 行組成功要素：組織管 必須在以上六個(gè)方面都采取措組織 措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施逐步推進(jìn)-74

的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻典型 阻 組織機(jī) 人 戰(zhàn) 新知

2結(jié)構(gòu)和流缺乏責(zé)任缺乏責(zé)任絕絕

態(tài) 管理系

行保守：不愿償試-75

企業(yè)組 成功的關(guān)鍵在于針對(duì)企業(yè)的特殊問(wèn)題，采用有效的措施進(jìn)行推可操作的方防止太理論化和缺乏針

培 先鋒隊(duì) 在管理有廣泛的溝

成功實(shí)施信成功要成功地引入并實(shí)施新的組織管理體-76

在企業(yè)文化 中，管理 既是其中的關(guān)鍵，又是 點(diǎn)之“解凍 鞏 決定實(shí)化

資源的調(diào)

結(jié) –缺乏信 –沒(méi)有認(rèn)同 –沒(méi)有方

-77

缺乏參與/變 ”立體聲式“的回

阻力的主要表現(xiàn)形

過(guò)分拘泥于細(xì)支末 不愿意正視主 小組的壓力過(guò)-78

克 阻力的四個(gè)成功要

克服阻力的成功要

-79

推動(dòng)管 的小組必須擁有一位具有號(hào)召力的革小平行 推進(jìn)小組革小 管 小組 的流程負(fù)平行組

原有的組

強(qiáng)大的推動(dòng)-80

企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳 的信例“開門政策在員 用創(chuàng)造與員工直 的機(jī)及時(shí)發(fā) 并各個(gè)擊現(xiàn)有的組 打破傳統(tǒng)與以往的行為方式有所差-81

樹立 的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入革小組素質(zhì)分 原管 的知識(shí)/經(jīng)

(如果他們具備潛力5-82

在管 中 體系與新的進(jìn)步聯(lián)系得越完善，管理 就容易實(shí)各項(xiàng)措施的責(zé)任人明確并確定部門間與配將有形的物 與表現(xiàn)相聯(lián)“措施得力 兌現(xiàn)保證非物 的正確性以及可感知將個(gè)人技能 有機(jī)結(jié)-83

管 也需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行充分的溝外部溝 內(nèi)部流?

管 對(duì)外開放走動(dòng)管理 對(duì)表現(xiàn)出來(lái) 阻力采取措-84

的推動(dòng)還必須得到資源上的支組人組人力資設(shè)????????預(yù)算與目對(duì)產(chǎn)服務(wù)進(jìn)行選等新辦公系統(tǒng)(計(jì)算機(jī)等等激培等-85

?公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理項(xiàng)目經(jīng)-86

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，制 組織結(jié)構(gòu)和管理體系的項(xiàng)目一般需要3~4個(gè)月時(shí)例：某企 組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)階 模塊與內(nèi)

?

外部分

內(nèi)部分

戰(zhàn)略評(píng)

5

管理模

7子公司組織結(jié)7

總部組織結(jié)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)

不包括在本項(xiàng) 內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商

-87

案的可操作性()實(shí)施：發(fā)展互動(dòng)的解決方

項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員 運(yùn)用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作引入引入過(guò)程的變/3實(shí)施及實(shí)施的控

快產(chǎn)生結(jié)實(shí)創(chuàng)新過(guò)

4引入自身創(chuàng)新能/

-88

部分國(guó)有企業(yè)組 推進(jìn)例客 主要組織和管理問(wèn)

機(jī)電控

組織近10中高級(jí)管理人員培訓(xùn)：超過(guò)1000科龍電華源凱

高 管理，決策速度遠(yuǎn)距離控制(3省1市

通過(guò)組織調(diào)整，重 權(quán)責(zé)利到 先鋒進(jìn)行培個(gè)人專項(xiàng)訪談70對(duì)子公司中 200多人 公路機(jī)

主 即將離任后的管缺

中上 研討會(huì)超過(guò)150人組織5 總司

職

總部人員由500人精減到350-89

客戶案客 第一期項(xiàng)目?jī)?nèi) 第二期項(xiàng)目?jī)?nèi)科龍電

市斷多品牌戰(zhàn)略制

組織和管理系方年 方

總司公路機(jī)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)管理流程設(shè)激勵(lì)機(jī)制體系再管診管體

青島啤

德 組織機(jī)構(gòu)和管理體

歐洲市 分-90

咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基部分項(xiàng)目實(shí)施效果舉客 時(shí)間及項(xiàng)目?jī)?nèi) 實(shí)施效(農(nóng)用汽車和公路機(jī))2-西門子家(3器公司的76%的咨詢收器公司的76%的咨詢收入來(lái)源于老客

1996組織機(jī)構(gòu)和管理體 管理體1997預(yù)算管理體系和成本1995中國(guó)戰(zhàn)略評(píng)1996洗衣/冰箱 的1997建立統(tǒng) 體的1998購(gòu)物中心的戰(zhàn)略定1998購(gòu)物中心總體規(guī)劃和1999多品牌戰(zhàn)略定管理體

1997年初實(shí)施新的組織架構(gòu)和管理體 省現(xiàn)代企業(yè)制 模范單成立獨(dú)立于小天鵝的銷售組建 統(tǒng)一 管理體1996/1997西門子洗衣機(jī)銷售增80%以月日，中國(guó)第一家真正的購(gòu)物中心(o m開張?jiān)路轄I(yíng)業(yè)額為原來(lái)的南方商城的五倍以上的 的管理體系，進(jìn)一步的合作正在商談之-91

公司 的業(yè)務(wù)能保持近的高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支悉中國(guó)企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍豐富的中國(guó)企業(yè)咨詢項(xiàng)目經(jīng) 本土化為主的咨詢顧問(wèn)隊(duì)國(guó)有大中型企公 億營(yíng)業(yè) 公司之中國(guó)五金礦 公中國(guó)上市公青島啤 上市公華源凱馬機(jī) 上–德 –機(jī) 市–德 –機(jī) 市商98年?duì)I業(yè)額超過(guò)100

和和

-92

目前，已經(jīng) 公 建立長(zhǎng) 的著名企業(yè)和機(jī)構(gòu)有-93

RolandBergeryAsociadosSA.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone++54-11-434214 ++54-11-434557RolandBerger&PartnerGesm.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010Phone++43-1-53602 ++43-1-53602RolandInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170Phone++32-2-67901 ++32-2-67292RolandBerger&PartnersS/C RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone++55-11-518183 ++55-11-518169RolandBergerInternationalManagement 6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,Phone++86-10-646770or7093or70 ++86-10-64677672XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052, ++86-21-621264Fax/Phone++86-21-621274

CZECHRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone++420-2-57311161 ++420-2-573111RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008Phone++33-1-536703 ++33-1-536703RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559Phone++49-30-39927 ++49-30-3992730Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone -43890 -43891BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone++49-69-1700 ++49-69-170035Stadthausbrücke7D-20355Phone++49-40-3763 ++49-40-376311Arabellastr.D-81925Phone++49-89-922 ++49-89-92232L?ffelstra?eD-70597Phone -767 -76734

GREATRolandBerger&Partners InternationalManagementConsultants12Stratford W1N9AFPhone++44-207-29048 ++44-207-49999RolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062Phone++36-1-35302 ++36-1-35324RolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129Phone++39-02-2950 ++39-02-295248ViaLudovisi,35I-00187RomePhone++39-06-488211 ++39-06-489194RolandBerger&Partner InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,Minato-ku,Tokyo107-Phone++81-3-358766 ++81-3-358766RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBrivibas