全能現(xiàn)場(chǎng)主管十項(xiàng)管理技能制造企業(yè)工廠管理系統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加的途徑利潤(rùn)附加價(jià)值成本利潤(rùn)附加價(jià)值成本利潤(rùn)附加價(jià)值成本利潤(rùn)附加價(jià)值成本一線管理技能的轉(zhuǎn)變課程目錄全能現(xiàn)場(chǎng)主管六個(gè)終極目標(biāo)全能現(xiàn)場(chǎng)主管五個(gè)核心要素全能現(xiàn)場(chǎng)主管能力素質(zhì)模型全能現(xiàn)場(chǎng)主管日常管理技能全能現(xiàn)場(chǎng)主管品質(zhì)管理技能全能現(xiàn)場(chǎng)主管效率管理技能全能現(xiàn)場(chǎng)主管成本管理技能全能現(xiàn)場(chǎng)主管安全管理技能全能現(xiàn)場(chǎng)主管士氣管理技能1234567910全能現(xiàn)場(chǎng)主管交期管理技能8技能全能現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)附第一部分現(xiàn)場(chǎng)管理的六個(gè)終極目標(biāo)士氣morale品質(zhì)quality效率efficiency交期delivery成本cost安全safety第二部分現(xiàn)場(chǎng)管理的五個(gè)核心要素設(shè)備材料方法環(huán)境人第三部分全能生產(chǎn)主管的能力素質(zhì)模型分析一.什么是現(xiàn)場(chǎng)

以生產(chǎn).品質(zhì).倉(cāng)儲(chǔ).設(shè)備等直接部門的工作為中心,進(jìn)而擴(kuò)展到間接事務(wù)部門工作的范圍.二.現(xiàn)場(chǎng)的使命現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的任務(wù)完成生產(chǎn)任務(wù)維持并提高產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)遵守并縮短交貨期維持并降低標(biāo)準(zhǔn)成本保持生產(chǎn)設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)防止勞動(dòng)災(zāi)害發(fā)生徹底執(zhí)行5S三、一線管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)涵養(yǎng)智、信、仁、勇、嚴(yán)智（智慧）：要有過(guò)人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信賴屬下，給予機(jī)會(huì)與償試，進(jìn)而獲得部屬的信賴。仁（仁德）：要有仁德，待人要寬厚，要愛(ài)護(hù)和關(guān)心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。勇（勇敢）：要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言閑語(yǔ)或威逼利誘。嚴(yán)（嚴(yán)明）：要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時(shí)要賞罰分明。具體表現(xiàn)四、一線管理人員類型分析類型具體表現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)型技術(shù)業(yè)務(wù)能手，但缺乏人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，工作方法簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法對(duì)待屬下唯命是從型強(qiáng)調(diào)絕對(duì)服從，對(duì)上級(jí)是忠心耿耿，而且毫不懷疑與抗拒，但也絕不會(huì)主動(dòng)做事，一切聽(tīng)從上級(jí)的指示，不求有功但求無(wú)過(guò)。往往缺乏創(chuàng)新和管理能力大撒把型不樂(lè)意做管理人員，做一天和尚撞一天鐘，工作得過(guò)且過(guò)，沒(méi)有責(zé)任心，采取無(wú)為而治的做法，徒有虛名勞動(dòng)模范型工作能踏踏實(shí)實(shí)，勤勤懇懇，只知道自己做事，不會(huì)管理屬下，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作哥們義氣型對(duì)待員工常常稱兄道弟，講哥們義氣，在工作中感情用事，缺乏原則性，不能發(fā)揮主管應(yīng)有的作用強(qiáng)迫壓制型固執(zhí)守舊、過(guò)分壓制員工，害怕員工威脅他的地位教練型即有技術(shù)又懂管理，注重培訓(xùn)員工和班組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，有明確的目標(biāo)意識(shí)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題員工的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)（生產(chǎn)技能），是你的責(zé)任。---松下幸之助

隨時(shí)提醒自己：

一位好的一線管理人員一定是一位好的一線培訓(xùn)老師管理者的任務(wù)就是以有體系的業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ),與下屬和相關(guān)人員一道,全力以赴達(dá)成目標(biāo).五.不同層級(jí)的一線管理者應(yīng)該具備的技能管理者技能具體內(nèi)容高層觀念技能?從企業(yè)整體的角度看問(wèn)題?認(rèn)清部門之間是否密切合作?與外界的關(guān)系中層人際技能?如何與上司、同事、下屬溝通？?怎樣了解下屬的想法?表達(dá)的藝術(shù)基層專業(yè)技能?豐富的專業(yè)知識(shí)?對(duì)專業(yè)問(wèn)題的分析能力（四個(gè)知道）?熟練的專業(yè)技術(shù)六.現(xiàn)場(chǎng)主管的特征現(xiàn)場(chǎng)管理的對(duì)象是工作與員工；是真正的“父母官”；技術(shù)所占的權(quán)重較高，是業(yè)務(wù)的尖子；現(xiàn)場(chǎng)管理人員需具備較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力；現(xiàn)場(chǎng)管理人員也需要計(jì)劃，但主要應(yīng)用管理的執(zhí)行及控制的職能上。（3）對(duì)自身的責(zé)任（1)對(duì)公司的責(zé)任（2）對(duì)員工的責(zé)任七.現(xiàn)場(chǎng)主管的責(zé)任

一線領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)溝通者信息傳遞者解決問(wèn)題者創(chuàng)意帶頭者資源分配者指揮控制者主管扮演的角色八.現(xiàn)場(chǎng)主管扮演的角色■現(xiàn)場(chǎng)主管的‘是’與‘不是’（1）是勞心者,不是勞力者.（2）是領(lǐng)導(dǎo)者,不是人手.（3）是管理,不是做‘頭兒’.（4）是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的負(fù)責(zé)人,不是只注重個(gè)人.第四部分全能現(xiàn)場(chǎng)主管的日常管理技能日常管理的范圍工作教導(dǎo)工作交接作業(yè)指導(dǎo)設(shè)備保養(yǎng)工作計(jì)劃早會(huì)管理模治具管理“5S”管理工作報(bào)告一．工作教導(dǎo)１．工作教導(dǎo)四步伐Ｘ說(shuō)給他聽(tīng)Ｘ做給他看Ｘ讓他做，你在一邊看Ｘ指定協(xié)助人員2．新工入職三級(jí)訓(xùn)練Ｘ公司級(jí)（廠級(jí)）訓(xùn)練Ｘ部門級(jí)（車間級(jí)）訓(xùn)練Ｘ班組級(jí)訓(xùn)練員工三級(jí)訓(xùn)練表員工三級(jí)訓(xùn)練表員工姓名分配部門分配班組公司級(jí)訓(xùn)練訓(xùn)練內(nèi)容：訓(xùn)練人部門級(jí)訓(xùn)練訓(xùn)練內(nèi)容：訓(xùn)練人班組訓(xùn)練訓(xùn)練內(nèi)容：訓(xùn)練人備注３．多能工訓(xùn)練多能工訓(xùn)練計(jì)劃表姓名一月份訓(xùn)練工位訓(xùn)練時(shí)長(zhǎng)１周２周３周４周多能工訓(xùn)練實(shí)施表姓名工位訓(xùn)練人結(jié)果實(shí)際時(shí)間員工簽名ＯＫＮＧ多能工訓(xùn)練應(yīng)考慮的因素流程式多能工訓(xùn)練考慮生產(chǎn)緩沖期有效利用加班時(shí)間先從相應(yīng)崗位訓(xùn)練展開(kāi)再到不相應(yīng)崗位以上下游就近崗位作為支點(diǎn)開(kāi)端持續(xù)不斷的循環(huán)性二．早會(huì)管理１．早會(huì)隊(duì)形１０人以內(nèi)隊(duì)形２０人以內(nèi)隊(duì)形３０人以內(nèi)隊(duì)形４０人以內(nèi)隊(duì)形２．早會(huì)內(nèi)容早會(huì)宣導(dǎo)單部門別班組別班組長(zhǎng)昨日工作回饋總體效率達(dá)成分析總體品質(zhì)異常分析責(zé)任人效率最高人員品質(zhì)最好人員“５Ｓ”最好人員樣品規(guī)格名稱今日工作安排生產(chǎn)產(chǎn)品安排人員安排人員品質(zhì)重點(diǎn)樣品名稱其它事項(xiàng)審核：宣導(dǎo)日期：３．早會(huì)宣導(dǎo)技術(shù)＜１＞點(diǎn)名考勤技術(shù)＜２＞表?yè)P(yáng)員工技術(shù)＜３＞懲罰員工技術(shù)＜４＞工作調(diào)派技術(shù)＜５＞早會(huì)抽問(wèn)技術(shù)＜６＞樣品宣導(dǎo)技術(shù)三．作業(yè)指導(dǎo)１．如何編制作業(yè)指導(dǎo)書(shū)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)產(chǎn)品號(hào)工藝號(hào)工序號(hào)檢驗(yàn)號(hào)操作說(shuō)明：注意事項(xiàng)：使用物料名稱規(guī)格數(shù)量使用工裝設(shè)備名稱規(guī)格數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不良率制定編制修訂日期批準(zhǔn)更改人２．如何編制檢驗(yàn)規(guī)范產(chǎn)品名稱XXX制造工序XX檢驗(yàn)項(xiàng)目檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)尺寸外觀功能特性其它產(chǎn)品示意圖產(chǎn)品限樣四．設(shè)備保養(yǎng)一級(jí)保養(yǎng)二級(jí)保養(yǎng)三級(jí)保養(yǎng)日常保養(yǎng)檢修保養(yǎng)維修保養(yǎng)作業(yè)人員保養(yǎng)技術(shù)員技師維修員設(shè)備編號(hào)開(kāi)關(guān)安全裝置零件電水氣油溫度聲音氣味無(wú)振動(dòng)無(wú)磨損潤(rùn)滑擦試操作方式責(zé)任者監(jiān)督者異常說(shuō)明日期123456．．．．．．設(shè)備名稱每日設(shè)備點(diǎn)檢表（卡）五．工作交接１．工作交接的時(shí)間２．工作交接的方法（當(dāng)面＼未當(dāng)面）３．新產(chǎn)品生產(chǎn)交接方法４．異常交接處理５．工作交接內(nèi)容生產(chǎn)數(shù)量工令交期料號(hào)規(guī)格表面處理安排(未完成)量完成數(shù)補(bǔ)料情況差數(shù)設(shè)備狀況異常原因處理結(jié)果時(shí)間材料5S狀況人員狀況生產(chǎn)部接交組長(zhǎng)課長(zhǎng)交接組長(zhǎng)每日工作交接表六．工作計(jì)劃１．產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃２．生產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃客戶加工時(shí)間（天）交貨期（天）A35B48C27D56E14按最短加工時(shí)間排計(jì)劃３．額外計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)改善計(jì)劃設(shè)備調(diào)整計(jì)劃員工培訓(xùn)計(jì)劃物品請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃（消耗品）．．．．．．七．模治具管理１．現(xiàn)場(chǎng)模治具清單序號(hào)模治具名稱模治具編號(hào)模治具類型存放地點(diǎn)適合產(chǎn)品型號(hào)１２３４５模具：檢具：模具：檢具：模具：檢具：模具：檢具：模具：檢具：２．模治具異常履歷表序號(hào)模治具名稱模治具編號(hào)異常日期異常癥狀處理措施１２３４５八．工作報(bào)告１．報(bào)告方式（口頭＼書(shū)面＼其它）２．報(bào)告內(nèi)容（什么情況須報(bào)告）３．報(bào)告時(shí)機(jī)（緊急＼一般）４．如何寫工作報(bào)告＜１＞工作改善報(bào)告格式呈示報(bào)告人報(bào)告日期報(bào)告主題報(bào)告內(nèi)容現(xiàn)狀改善方案Ａ：Ｂ：Ｃ：建議方案＜２＞表彰／懲罰報(bào)告呈示報(bào)告人報(bào)告日期表彰／懲罰人姓名入職日期員工崗位表彰／懲罰人事實(shí)經(jīng)過(guò)說(shuō)明發(fā)生時(shí)間發(fā)生地點(diǎn)發(fā)生經(jīng)過(guò)導(dǎo)致結(jié)果建議處理理由獎(jiǎng)懲分明九．“５Ｓ”管理品管圈QualityControlCircle5S整理、整頓、清掃清潔、素養(yǎng)精益生產(chǎn)LeanProduction推行5S管理塑造一流企業(yè)形象項(xiàng)目查檢內(nèi)容配分得分缺點(diǎn)事項(xiàng)整理1.

是否定期實(shí)施紅牌作戰(zhàn)?(消除不必要品)？5

2.

有無(wú)不用或不急用的夾、工具？4

3.

有無(wú)余料等近期不用的物品？4

4.

是否有不必要的隔離間影響現(xiàn)場(chǎng)視野？4

5.

作業(yè)場(chǎng)所是否明確的區(qū)別清楚？3

小計(jì)20

整頓1．庫(kù)、儲(chǔ)存室是否有規(guī)定？4

2．料架是否定位化，物品是否依規(guī)定放置？4

3．治、工具是否容易取用？5

4．治、工具不顏色區(qū)分？4

5．材料有無(wú)配置放置區(qū)，并加以管理？5

6．廢棄品或不良品放置是否規(guī)定？3

小計(jì)25

清掃1．作業(yè)場(chǎng)所是否雜亂？3

2．作業(yè)臺(tái)上是否雜亂？3

3．產(chǎn)品、設(shè)備有無(wú)臟污？3

4．配置區(qū)域劃分是否明確？3

5．作業(yè)區(qū)或下班前有無(wú)清潔？3

小計(jì)15

1.“５Ｓ”檢查表2.納入正常一線管理活動(dòng)5S管理常態(tài)化1、紅牌作戰(zhàn)月2、目視管理月3、素養(yǎng)活動(dòng)月4、……………3.“5Ｓ”管理的拓展整理：要與不要，一留一棄；整頓：科學(xué)布局，取用快捷；清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；素養(yǎng)：養(yǎng)成習(xí)慣，提高素養(yǎng)安全：消除陰患，確保安全節(jié)約：杜絕浪費(fèi)，降低成本服務(wù)：誠(chéng)實(shí)守信，把握全局客戶滿意：認(rèn)真負(fù)責(zé)，服務(wù)周到第五部分全能現(xiàn)場(chǎng)主管的品質(zhì)管理技能精品課程市場(chǎng)是海企業(yè)是船質(zhì)量是帆今天的質(zhì)量明天的市場(chǎng)基于質(zhì)量取勝的一線管理海爾質(zhì)量觀一.質(zhì)量管理的三個(gè)歷史衍變階段(1920-1940)

質(zhì)量檢驗(yàn)階段---QC優(yōu)點(diǎn)：不合格產(chǎn)品通向市場(chǎng)之路被切斷局限性：能夠“把關(guān)”，不能“預(yù)防”1(1940-1960)

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段---SQM優(yōu)點(diǎn)：既能把關(guān)，又能預(yù)防

局限性：過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，忽略了生產(chǎn)者的能力和技術(shù)（誤以為品質(zhì)管理是統(tǒng)計(jì)專家、數(shù)理專家，影響了它的普及）。2(當(dāng)代）

全面質(zhì)量管理階段-----TQM全員參與全部文件化全過(guò)程控制預(yù)防為主，下工程是客戶優(yōu)點(diǎn)：不僅能確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)出品質(zhì)符合規(guī)定要求的產(chǎn)品，還能充分地滿足用戶需求。3二.何為品質(zhì)工程部門設(shè)計(jì)出市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，就是品質(zhì)，每個(gè)設(shè)計(jì)人員均按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，就能得到品質(zhì)．生產(chǎn)部門制造出符合技術(shù)要求的產(chǎn)品，就是品質(zhì)，每個(gè)員工做好每道工序，就能得到品質(zhì)．品質(zhì)部門嚴(yán)把檢驗(yàn)關(guān)，就是品質(zhì)，每個(gè)產(chǎn)品都經(jīng)過(guò)規(guī)定檢驗(yàn)，就能得到品質(zhì)．銷售部門客戶喜歡的產(chǎn)品，就是品質(zhì)，每個(gè)銷售人員讓客戶獲得上帝的感覺(jué)，就能得到品質(zhì)．三.品質(zhì)不良十大病因品質(zhì)依賴于品質(zhì)部門的檢驗(yàn)沒(méi)有品質(zhì)預(yù)防管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不建全或不統(tǒng)一沒(méi)有進(jìn)行品質(zhì)日清管理只求結(jié)果，不重過(guò)程內(nèi)部品質(zhì)管理因素

產(chǎn)品庫(kù)存損失沒(méi)有進(jìn)行品質(zhì)變更有效管理供方品質(zhì)能力不強(qiáng)客戶投訴品質(zhì)追溯不到位供方與顧客品質(zhì)因素產(chǎn)生品質(zhì)問(wèn)題的五大要素分析品質(zhì)變異環(huán)境Environment方法Method機(jī)器Machine材料Material人Men工作面貌檢驗(yàn)自互檢代用技能方法觀念作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)規(guī)范檢驗(yàn)制度操作規(guī)范保養(yǎng)制度檢驗(yàn)方式資料文件故障排除品質(zhì)文化BOM態(tài)度5S區(qū)分標(biāo)示搬運(yùn)方法四．品質(zhì)四大成本透視1．鑒定（評(píng)價(jià)）成本3.預(yù)防成本2.內(nèi)部故障成本4．外部故障成本1.鑒定（評(píng)價(jià)）成本為了確定產(chǎn)品和服務(wù)是否達(dá)到預(yù)定的要求，防止將不合格的產(chǎn)品交付給客戶而發(fā)生的成本原輔材料的檢驗(yàn)與測(cè)試包裝檢驗(yàn)鑒定作業(yè)的監(jiān)督產(chǎn)品驗(yàn)收過(guò)程驗(yàn)收計(jì)量（檢驗(yàn)和測(cè)試）設(shè)備和外部的批準(zhǔn)2．預(yù)防成本質(zhì)量工程質(zhì)量培訓(xùn)質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量報(bào)告供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇質(zhì)量審核現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)設(shè)計(jì)評(píng)審3．內(nèi)部故障成本廢料返工停工（由于缺陷）重新檢驗(yàn)重新測(cè)試改變?cè)O(shè)計(jì)貨物交付給客戶之前，由于產(chǎn)品和服務(wù)不符合規(guī)格或顧客的要求而發(fā)生的成本4．外部故障成本產(chǎn)品和服務(wù)在交付給客戶后，由于無(wú)法滿足顧客的需要，需要賠償損失而發(fā)生的成本。產(chǎn)品未達(dá)到應(yīng)有的質(zhì)量水平而失去的銷售機(jī)會(huì)質(zhì)量低劣造成的退貨與折扣保修費(fèi)修理費(fèi)產(chǎn)品存在的問(wèn)題、顧客欠滿意進(jìn)行投訴而發(fā)生的成本由此而失去的市場(chǎng)份額所形成的損失五.品質(zhì)預(yù)防的六大方法品質(zhì)先前管理會(huì)議量規(guī)儀器及現(xiàn)場(chǎng)檢治具測(cè)量產(chǎn)品限樣確認(rèn)生產(chǎn)工序防呆裝置固化品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)過(guò)程測(cè)量品質(zhì)異常履歷表客戶代碼產(chǎn)品名稱生產(chǎn)單位生產(chǎn)日期異常原因處理對(duì)策一線制程品質(zhì)防呆管理

斷根原理保險(xiǎn)原理自動(dòng)原理

相符原理

順序處理

隔離原理

復(fù)制原理

層別原理

警告原理

緩和原理例:1.雞蛋之隔層裝運(yùn)盒減少搬運(yùn)途中的損傷.(緩和原理)2.設(shè)立多層之檢查方法,考試后檢查一次看看,有沒(méi)有犯錯(cuò)的地方.(保險(xiǎn)原理)3.自動(dòng)消防灑水系統(tǒng),火災(zāi)發(fā)生了開(kāi)始自動(dòng)灑水滅火.(警告原理)4.汽車之安全帶,騎機(jī)動(dòng)車戴安全帽.(保險(xiǎn)原理)5.加保利龍或紙板以減少產(chǎn)品在搬運(yùn)中之碰傷.(緩和原理)6.原子筆放在桌上老是給別人不經(jīng)意中拿走,怎么辦呢?貼上姓名條或加條繩子固定在桌上.(隔離原理、警告原理、緩和原理)六.生產(chǎn)”三檢制”標(biāo)準(zhǔn)化管理生產(chǎn)”首件”生產(chǎn)”自檢”生產(chǎn)”互檢”海爾”O(jiān)EC”管理1.制程品質(zhì)“首件管理”何謂“首件”管理從“5W2H”的角度全面解析“首件”管理WHOWHENWHEREＷＨＡＴWHYHOWHOWMUCHWHY-為什么要做”首件”好的開(kāi)始是成功的一半確認(rèn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn).決定產(chǎn)品是否可以量產(chǎn)一開(kāi)始就做對(duì)的事情為正常生產(chǎn)制定標(biāo)準(zhǔn)\確立限樣質(zhì)量提升與持續(xù)改進(jìn)的根本W(wǎng)HEN-在什么樣的情況下要做”首件”每日上機(jī)生產(chǎn)”首件”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)換模換線后”首件”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員崗位調(diào)換后”首件”生產(chǎn)作業(yè)條件重新設(shè)定后”首件”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)問(wèn)題處理后”首件”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器故障修護(hù)后”首件”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)模治具修護(hù)后重新上模生產(chǎn)”首件”更換工作環(huán)境后“首件”八大首件時(shí)機(jī)WHERE-在什么地點(diǎn)做”首件”生產(chǎn)場(chǎng)所界定“三現(xiàn)”問(wèn)題處理方法現(xiàn)場(chǎng)\現(xiàn)物\現(xiàn)狀辦公室內(nèi)討論是不能解決所有問(wèn)題的案發(fā)現(xiàn)場(chǎng)就是最有說(shuō)服力的現(xiàn)場(chǎng)

WHO-“首件”應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做生產(chǎn)基層管理人員(班組長(zhǎng)\線長(zhǎng)\拉長(zhǎng))生產(chǎn)中層管理人員(生產(chǎn)部門主管)品質(zhì)基層管理人員(QC＼IPQC）品質(zhì)中層管理人員（品質(zhì)班組長(zhǎng)＼QA)生產(chǎn)一線實(shí)操作業(yè)人員HOW-應(yīng)該如何來(lái)做“首件”產(chǎn)品名稱XXX制造工序XX檢驗(yàn)項(xiàng)目檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)尺寸外觀功能特性其它產(chǎn)品示意圖產(chǎn)品限樣首件檢驗(yàn)依據(jù)“首件”檢驗(yàn)作業(yè)流程工序首件生產(chǎn)自主檢查對(duì)策處理OKNG“首件”檢驗(yàn)作業(yè)方法嚴(yán)格依照首件八大時(shí)機(jī)作業(yè)檢查，并且連續(xù)５支以上首件檢查若發(fā)現(xiàn)不良異常時(shí)則立即停機(jī)并于第一時(shí)間通知現(xiàn)場(chǎng)主管處理異常對(duì)策確認(rèn)后方可正常生產(chǎn)首件檢驗(yàn)結(jié)果須納入檢驗(yàn)記錄表單內(nèi)并標(biāo)示生產(chǎn)基層班組長(zhǎng)＼QC＼操作人員全程參與首件檢驗(yàn)確認(rèn)表＜一＞操作員產(chǎn)品工序標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)生產(chǎn)班組長(zhǎng)QCXXXXXXXXOKＶNG王X張X工序確認(rèn)表首檢檢驗(yàn)確認(rèn)表＜二＞操作員產(chǎn)品流程標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)生產(chǎn)班組長(zhǎng)QCXXXX１O(jiān)KＶNG王X張X２３流程確認(rèn)表產(chǎn)品名稱XXXX流程工序注意事項(xiàng)１組裝XX２清潔XX３焊線XX４壓機(jī)XX５XXX６XXX７XXX８XXX９XXX綜合版產(chǎn)品首件確認(rèn)單立項(xiàng)產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)檢表方便作業(yè)人員操作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化產(chǎn)品名稱生產(chǎn)日期流程工序點(diǎn)檢項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)者判定1X1、2、合格不合格2X34567“首件”檢驗(yàn)之根本確?！?W2H”檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的必要性首件不是作業(yè)人員自己的事遵循PDCA的問(wèn)題分析原則徹底根除與預(yù)防異常再次發(fā)生首件記錄可具“點(diǎn)檢性”確?！鞍舜髸r(shí)機(jī)”的首件可操作性好的開(kāi)始是成功的一半2.制程品質(zhì)“自檢管理”

何謂“自檢管理”自主檢驗(yàn)管理作業(yè)人員對(duì)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嚴(yán)格依照品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)頻率進(jìn)行的自我檢查真正全面品質(zhì)管理的體現(xiàn)張瑞敏制程品質(zhì)“自檢管理”流程首件生產(chǎn)量產(chǎn)自主檢查對(duì)策處理OKNG制程品質(zhì)“自檢管理”的參與者一線直接操作人員現(xiàn)場(chǎng)基層、中層主管現(xiàn)場(chǎng)QC人員及基層品質(zhì)管理人員全員品質(zhì)管理制程品質(zhì)“自檢管理”作業(yè)方法作業(yè)人員確認(rèn)首件無(wú)誤后則可正常生產(chǎn)，量產(chǎn)后作自主檢查自主檢查方法嚴(yán)格依照檢驗(yàn)規(guī)程及作業(yè)指導(dǎo)書(shū)之內(nèi)容進(jìn)行點(diǎn)檢自主檢查合乎標(biāo)準(zhǔn)則正常生產(chǎn)自主檢查若不合乎標(biāo)準(zhǔn)則立即通知現(xiàn)場(chǎng)主管及QC人員作及時(shí)處理品管人員建立品質(zhì)異常履歷表，改善完成后方可繼續(xù)生產(chǎn)制程品質(zhì)“自檢管理”之依據(jù)檢驗(yàn)規(guī)程產(chǎn)品名稱規(guī)格、型號(hào)NO檢驗(yàn)項(xiàng)目抽樣方案檢驗(yàn)設(shè)備方法分項(xiàng)判定標(biāo)準(zhǔn)1尺寸次/1H卡尺、內(nèi)爪12（+2-1）MM編制年月日審批年月日制程品質(zhì)“自檢管理”之依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)產(chǎn)品號(hào)工藝號(hào)工序號(hào)檢驗(yàn)號(hào)操作說(shuō)明：注意事項(xiàng)：使用物料名稱規(guī)格數(shù)量使用工裝設(shè)備名稱規(guī)格數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不良率制定編制修訂日期批準(zhǔn)更改人產(chǎn)品圖示檢驗(yàn)頻率依照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特性而定一般均為30分鐘或60分鐘一次自主檢查每次均在3支或5支、10支以上不等自主檢查每一支產(chǎn)品就是一個(gè)產(chǎn)品完檢的過(guò)程應(yīng)配套必要的檢測(cè)器具檢驗(yàn)實(shí)施步驟作業(yè)人員在首件檢查后正常量產(chǎn)過(guò)程中實(shí)施階段為次/30分鐘或次/60分鐘的自主檢查作業(yè)人員將自主檢查結(jié)果納入“自主檢查表”記錄范疇，以作為品質(zhì)過(guò)程檢驗(yàn)依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)班組長(zhǎng)人員實(shí)施次/60分鐘或次/120鐘的巡回檢驗(yàn)簽名確認(rèn)與督導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)QC人員在產(chǎn)品量產(chǎn)過(guò)程中作不定時(shí)不定崗的巡回檢驗(yàn)記錄確認(rèn)檢驗(yàn)實(shí)施表單自主檢查記錄表生產(chǎn)者日期產(chǎn)品規(guī)格說(shuō)明”V“代表檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)正?！癤”代表檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)異常作業(yè)人員每30或60分一次，組長(zhǎng)每60或120分一次XXX時(shí)間9：009：30記錄VV組長(zhǎng)巡檢XXX時(shí)間9：0010：0011：00記錄VX尺寸過(guò)大V組長(zhǎng)巡檢QC人員巡檢記錄表產(chǎn)品巡檢記錄表生產(chǎn)單位單位主管生產(chǎn)日期姓名產(chǎn)品規(guī)格時(shí)間結(jié)果時(shí)間結(jié)果XXXXXX8：12OK14：08OK自主檢查之根本立足點(diǎn)切勿“形式化”切勿“走馬觀花”？檢驗(yàn)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)“文件化”檢驗(yàn)所備資源“統(tǒng)一化”確保記錄的真實(shí)性巡回跟蹤是關(guān)鍵品質(zhì)分?jǐn)?shù)列入績(jī)效考核范疇3.制程品質(zhì)“互檢管理”“四不”制程品質(zhì)管理不收不良品---我的立場(chǎng)（杜絕不良進(jìn)入）不做不良品---我的責(zé)任（制造產(chǎn)品前題）不送不良品---我的保證（下工程是顧客）不制造尾數(shù)---我的精神（做事有始有終）“四不”品質(zhì)管理的關(guān)系不制造尾數(shù)不做不良品不收不良品不送不良品作業(yè)者不收不良品作業(yè)人員在拿取每一個(gè)產(chǎn)品時(shí)應(yīng)先做檢驗(yàn)后再行本工程加工作業(yè)檢驗(yàn)方式為基本目視外觀和結(jié)構(gòu)杜絕“明知不良還要加工作業(yè)”之習(xí)慣在加工前發(fā)現(xiàn)不良時(shí)應(yīng)做隔離放置并加以標(biāo)示以加工前的檢驗(yàn)結(jié)果衡量上工程作業(yè)品質(zhì)和本工程的能力考評(píng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)給予肯定及獎(jiǎng)勵(lì)不做不良品熟悉本工程作業(yè)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)熟悉本工程作業(yè)規(guī)范落實(shí)“首件”檢查與“自主檢查”會(huì)使用簡(jiǎn)單檢測(cè)量規(guī)儀器掌握工作技巧與工作方法工作細(xì)心，不做“馬虎先生”品質(zhì)在我心中，安全在我手中不送不良品下工程是我的顧客本工程不良應(yīng)及時(shí)處理修護(hù)，不“混水摸魚(yú)”不良品輕拿輕放，排放整齊不良處理時(shí)間一般在正常工作時(shí)間內(nèi)，不托至明天處理不良品放置于不良區(qū)并加以標(biāo)示計(jì)算不良數(shù)量和現(xiàn)象，尋找不良原因本人未能處理時(shí)尋求主管協(xié)助不制造尾數(shù)按數(shù)結(jié)單尾數(shù)是諸多不良產(chǎn)生的根源混淆不良、漏裝、漏工序作業(yè)、不良頂數(shù)不良品專人負(fù)責(zé)處理不良品修護(hù)后100%須經(jīng)QC人員檢驗(yàn)制定產(chǎn)品尾數(shù)點(diǎn)檢表制定產(chǎn)品防呆治工具產(chǎn)品尾數(shù)入庫(kù)單據(jù)“四不”管理根本員工個(gè)人績(jī)效與班組平均績(jī)效掛鉤班組長(zhǎng)績(jī)效為團(tuán)隊(duì)平均績(jī)效結(jié)果的好壞取決于“首件”和“自檢”目標(biāo)一致原則，教育為先，指導(dǎo)勝于批評(píng)七．一線不良品管理明確相關(guān)責(zé)任人職責(zé)分析不良品發(fā)生原因執(zhí)行改善對(duì)策與防治不良品1.不良品處理流程流入標(biāo)示隔離處置檢驗(yàn)流出不良區(qū)2.不合格品處理單產(chǎn)品名稱規(guī)格型號(hào)責(zé)任部門批次數(shù)量責(zé)任人不良簡(jiǎn)述處理意見(jiàn)QC：年月日糾正措施班組長(zhǎng)：年月日預(yù)防措施班組長(zhǎng)：年月日結(jié)果驗(yàn)證QC：判定：八.現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)追溯按職能追溯按訂單追溯按流程追溯按進(jìn)度追溯標(biāo)識(shí)與記錄第六部分全能現(xiàn)場(chǎng)主管的效率管理技能效率的認(rèn)識(shí)一.現(xiàn)場(chǎng)效率低下的十大拐點(diǎn)人工成本與生產(chǎn)效率不成正比設(shè)備損失及稼動(dòng)率低下物料延期及周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)臨時(shí)插單與急單的影響沒(méi)有找到有效的改善方法主觀性拐點(diǎn)因素6.未使用IE技術(shù)進(jìn)行改善7.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)職能化8.沒(méi)有目視管理或沒(méi)有提取生產(chǎn)關(guān)鍵指標(biāo)9.沒(méi)有有效的生產(chǎn)效率考核體系10.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化不明確客觀性拐點(diǎn)因素二.提高勞動(dòng)效率的六個(gè)關(guān)鍵要素1.產(chǎn)能分析六個(gè)方面(人員效率最大化)人員規(guī)格（BOM）及流程（工序流程圖)設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間材料場(chǎng)地三.效率提升四步法清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化等待時(shí)間重復(fù)勞動(dòng)繁雜手續(xù)問(wèn)題區(qū)域人浮于事資源重組臟活、難活險(xiǎn)活四.流程改善四個(gè)原則事項(xiàng)指示舉例刪除排除不經(jīng)濟(jì)的作業(yè)取消不必要的外觀檢查放棄不必要的作業(yè)采用連續(xù)作業(yè)，廢除搬運(yùn)合并集中作業(yè)將多處作業(yè)集中起來(lái)組合作業(yè)將印和印泥放在一起同時(shí)作業(yè)一邊加工一邊檢查替換重組轉(zhuǎn)換順序?qū)z查工序放到前一個(gè)工序交換作業(yè)方法將手搬運(yùn)改為用手推車用其它東西代替更換材料簡(jiǎn)化使作業(yè)變得更單純減少多余功能使作業(yè)變動(dòng)更簡(jiǎn)單將作業(yè)分開(kāi)，使之簡(jiǎn)單化使作業(yè)數(shù)量變得更少將零部件標(biāo)準(zhǔn)化，減少種類實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：切銅管流程改造點(diǎn)數(shù)并放到物料箱運(yùn)至加工車間材料入庫(kù)運(yùn)到切斷機(jī)旁材料出庫(kù)拿單根銅管放到切管機(jī)切銅管運(yùn)至加工車間材料入庫(kù)并上架電子點(diǎn)數(shù)滑道裝箱切銅管原方案改進(jìn)后方案五.現(xiàn)場(chǎng)妥善排班的方法一、安排人員的原則1、讓熟悉的人做熟悉的事：因?yàn)槭炷苌桑?、照顧新手：因?yàn)樾率质稚?，所以要給他們寬松的余地；3、適當(dāng)滿足個(gè)性：因?yàn)槿说膫€(gè)性里會(huì)有某種特質(zhì)，這是獲得高效率的動(dòng)力；4、充分發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)：要把好鋼用在刀刃上；5、確保一碗水端平：注意不要刻意或者在無(wú)意之間給某人穿小鞋二、掌握工位平衡工位平衡是指流水線上的各工位完成作業(yè)所用的時(shí)間要相當(dāng)，亦即各工序的作業(yè)量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生產(chǎn)線不會(huì)堆機(jī)、流空板；不會(huì)有的人忙，有的人閑；不會(huì)造成漏作業(yè)，使流水線順暢。三、有效安排生產(chǎn)線班組長(zhǎng)依據(jù)流程圖和現(xiàn)場(chǎng)配置圖進(jìn)行排拉時(shí)，對(duì)于人員作業(yè)手法等原因造成的工位作業(yè)時(shí)間超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的情況，要采取如下方法進(jìn)行協(xié)調(diào)：1、如果人員充足時(shí)，適當(dāng)增加工位；2、如果有把握時(shí)，可拆散部分作業(yè)內(nèi)容后再搭配；3、對(duì)于瓶頸工序，把它交給熟手或能手作業(yè)員完成。排班案例(1).人員動(dòng)作經(jīng)濟(jì)分析雙手作業(yè)代替插秧式作業(yè)站立作業(yè)代替坐式作業(yè)(2).人員配置結(jié)構(gòu)化一人多機(jī)作業(yè)多能工訓(xùn)練(3).主管協(xié)調(diào)有度六.人員動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則七.人機(jī)有效配置實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：電器生產(chǎn)線人員排班工位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)節(jié)拍工時(shí)配置方式配置人數(shù)適用工時(shí)姓名備注下機(jī)2545加工36安裝38配置40組裝42目檢45調(diào)試86檢查88組合40包裝35海洋電器廠A2生產(chǎn)線有10個(gè)工位，組長(zhǎng)依據(jù)生產(chǎn)流程和IE給定的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，在結(jié)合作業(yè)員的實(shí)際狀態(tài)后制定的工序排拉表如下：工時(shí)單位：秒線別：A2日期：2006/6/12說(shuō)明：該生產(chǎn)線有新手、一般員工、熟手多名七.如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)切換切換時(shí)間：是指從上一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個(gè)合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)并達(dá)到設(shè)計(jì)要求標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間所需要的時(shí)間切換時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間裝配時(shí)間清理時(shí)間試生產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間程序基本步驟時(shí)間比率％合計(jì)外程序停產(chǎn)、準(zhǔn)備與清理時(shí)間50％70％裝配、與移開(kāi)部件時(shí)間5%測(cè)量、設(shè)置和較正時(shí)間15％內(nèi)程序試生產(chǎn)和調(diào)整時(shí)間30％30％1、停止設(shè)備或生產(chǎn)線，準(zhǔn)備下一個(gè)產(chǎn)品所需原材料、輔助材料、工裝夾具、零部件、模具、換模夾具等；2、把準(zhǔn)備好的物品搬運(yùn)到工位或設(shè)備旁；3、按要求把物品、工裝放置到指定位置或裝配模具；4、移開(kāi)部件、搬走不需要的物品并清理生產(chǎn)線或設(shè)備；5、調(diào)整或校正工裝夾具、模具等；6、開(kāi)動(dòng)生產(chǎn)線或設(shè)備，開(kāi)始生產(chǎn)；7、測(cè)量、檢驗(yàn)產(chǎn)品是否合格，直至生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。傳統(tǒng)切換的基本過(guò)程八.實(shí)現(xiàn)“零”切換的思路內(nèi)程序和外程序沒(méi)有區(qū)分開(kāi)期初區(qū)分內(nèi)程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)線停下來(lái)之前做完，最后再各就各位進(jìn)行內(nèi)部操作第一階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序?qū)?nèi)程序的各個(gè)操作細(xì)節(jié)再進(jìn)行深入的分析、研究、總結(jié)、改進(jìn)看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操作第三階段對(duì)內(nèi)程序和外程序進(jìn)行優(yōu)化當(dāng)內(nèi)程序沒(méi)有辦法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對(duì)內(nèi)程序進(jìn)行優(yōu)化，尋求最短的切換方法然后對(duì)外程序進(jìn)行優(yōu)化內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來(lái)才能進(jìn)行的操作外程序：是指不需要停機(jī)或停止生產(chǎn)線就可以操作切斷機(jī)研磨機(jī)檢查臺(tái)檢查臺(tái)倉(cāng)庫(kù)套入檢查臺(tái)切斷機(jī)研磨機(jī)檢查臺(tái)倉(cāng)庫(kù)套入檢查臺(tái)檢查臺(tái)改善前改善后效率改善案例分析改善前、后方案整理表對(duì)比項(xiàng)目工序數(shù)量（前/后）時(shí)間（分）距離（M）人數(shù)加工2/275/75

2/2搬運(yùn)5/422/1785/6510/8檢查3/225/25

6/4停滯3/1130/0

3/0合計(jì)13/9252/11785/6521/14疊衣服第七部分全能現(xiàn)場(chǎng)主管的成本管理技能一.一線管理必備的成本意識(shí)通常來(lái)講，若作業(yè)人員不能創(chuàng)造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就會(huì)出現(xiàn)虧本。假如車間的地板上掉落10元人民幣，是否有人會(huì)不撿？?jī)r(jià)值10元的材料掉在地上命運(yùn)如何呢?如果是價(jià)值10元的時(shí)間，又會(huì)怎么樣呢?二.企業(yè)成本項(xiàng)目分解總成本銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用制造成本銷售員工資、廣告費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、差旅費(fèi)等咨詢認(rèn)證費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)、辦公室人員工資、廠房租金、修繕費(fèi)、辦公費(fèi)材料費(fèi)人工費(fèi)制造管理費(fèi)主材料費(fèi)、輔助材料費(fèi)、消耗品費(fèi)、備品費(fèi)等，通常30~70%，平均50%工資、福利、津貼等，通常6~25%，平均10%試驗(yàn)費(fèi)、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等，通常5~20%，平均10%三.降低成本的循環(huán)效應(yīng)降低成本10%=增加利潤(rùn)1—3倍增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大銷售量規(guī)模迅速擴(kuò)大扭虧增盈，良性循環(huán)做好準(zhǔn)備，在突然到來(lái)的價(jià)格大戰(zhàn)中占據(jù)主動(dòng)或主動(dòng)出擊，以低價(jià)擊敗競(jìng)爭(zhēng)者②成本優(yōu)勢(shì)③競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)大①降低成本④市場(chǎng)份額擴(kuò)大預(yù)算差額分析法投入產(chǎn)出分析法排列圖法（８０／２０法則）三種基本方法：四.成本對(duì)象識(shí)別降低成本的第一個(gè)重要步驟：“識(shí)別并確定重點(diǎn)成本對(duì)象”

五.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的隱形成本\顯性成本過(guò)量生產(chǎn)等待運(yùn)輸不當(dāng)?shù)募庸げ槐匾膸?kù)存不必要的動(dòng)作瑕疵七種浪費(fèi)現(xiàn)象消除浪費(fèi)原輔材料的浪費(fèi)工資費(fèi)用的消耗輔助費(fèi)用隱形成本顯形成本

六.如何從生產(chǎn)中控制成本顯性成本：在計(jì)劃中控制從人、機(jī)、料、法、環(huán)的五個(gè)方面去尋找浪費(fèi)的情況隱性成本：從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)、控制、解決提高現(xiàn)場(chǎng)主管的管理水平七.如何從現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)人：多余的人、搬運(yùn)人員、返修人員、檢查人員、多余管理人員設(shè)備：正在加工不合格產(chǎn)品的設(shè)備、空轉(zhuǎn)設(shè)備、閑置設(shè)備物料：過(guò)剩材料或物品、不良品或廢品方法：1、檢查作業(yè)方法和測(cè)量方法是否正確？2、作業(yè)有無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化？3、作業(yè)動(dòng)作是否合理、經(jīng)濟(jì)、省力、快速？4、物料擺放、儲(chǔ)存方法是否合理？5、物流流向、傳遞方法、作業(yè)順序是否合理？6、信息的溝通、傳遞方法是否最佳？7、培訓(xùn)教育方法與方式是否最有效？8、檢查方法、手段、模式是否合理？9、設(shè)備加工方法是否最佳？如：轉(zhuǎn)速、切削量…10、換模方法是否最優(yōu)？11、管理方法是否恰當(dāng)、合理？八.成本控制的三大方法材料費(fèi)用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作實(shí)行首檢，防止成批報(bào)廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開(kāi)工實(shí)行限額發(fā)料制度控制生產(chǎn)批量工資費(fèi)用的日?？刂浦贫ür(shí)定額控制出勤率提高工時(shí)利用率合理派工間接費(fèi)用的日?？刂栖囬g管理費(fèi)按定額控制采用預(yù)算開(kāi)支手冊(cè)廠內(nèi)代用卷指標(biāo)分到班組和個(gè)人九.消除生產(chǎn)系統(tǒng)損耗消耗品使用再生品利用制定使用期限,以舊換新,節(jié)約使用!物料件損耗關(guān)鍵性方法回收品,不可回收品,危險(xiǎn)品分類!制定損耗率,成品與零部件相匹配！作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)自動(dòng)化！消耗品使用記錄表部門班組班組長(zhǎng)領(lǐng)用人簽名消耗品名稱規(guī)定使用壽命實(shí)際使用壽命領(lǐng)用日期判定正常:異常:正常:異常:正常:異常:正常:異常:現(xiàn)場(chǎng)回收桶使用可回收物品不可回收物品可回收物品危險(xiǎn)品第八部分全能現(xiàn)場(chǎng)主管的交期管理技能設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能＝日開(kāi)機(jī)小時(shí)×小時(shí)產(chǎn)能人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能＝日有效工作小時(shí)×小時(shí)產(chǎn)能流水線產(chǎn)能:日產(chǎn)能＝日有效工作小時(shí)×小時(shí)產(chǎn)能月產(chǎn)能：月工作天數(shù)×日產(chǎn)能（月工作天數(shù)由各企業(yè)的“工作日歷”決定）一.生產(chǎn)能力計(jì)算以注塑為例,可用注塑機(jī)有10臺(tái),每臺(tái)配置工人一人,總?cè)藶?0人.部門可用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)注塑1011052101000實(shí)際上注塑每周計(jì)劃開(kāi)工5天,每天2班,每班開(kāi)10小時(shí),因此計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為10×5×2×10=1000工時(shí)決定1周計(jì)劃產(chǎn)量二、計(jì)劃產(chǎn)能分析

有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量為基礎(chǔ),減去因停機(jī)和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報(bào)廢品的直接工時(shí).部門計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)注塑100090%90%810機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、調(diào)較、待料等時(shí)間,實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間,且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品,因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為1000×90%×90%=810工時(shí)決定1周有效產(chǎn)量三、有效產(chǎn)能分析種類說(shuō)明作業(yè)主作業(yè)對(duì)完成主體作業(yè)有直接貢獻(xiàn)，直接對(duì)價(jià)值形成和目的達(dá)到有作用的作業(yè)附屬作業(yè)對(duì)價(jià)值的形成和目的達(dá)到起間接作用，但屬于作業(yè)的一部分，有規(guī)律地進(jìn)行準(zhǔn)備和收尾為完成主體作業(yè)而進(jìn)行的準(zhǔn)備、收尾搬運(yùn)等，一般對(duì)于一個(gè)批量的生產(chǎn)發(fā)生一次寬放作業(yè)寬放沒(méi)有規(guī)律，偶然發(fā)生的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)寬放與目的無(wú)關(guān)的作業(yè)，因?yàn)楣芾砘蚱渌F(xiàn)實(shí)原因而產(chǎn)生生理寬放因?yàn)樯硇枰a(chǎn)生的寬放疲勞寬放為恢復(fù)疲勞而產(chǎn)生的停止、休息等非作業(yè)因?yàn)樽鳂I(yè)人員個(gè)人原因和怠工而產(chǎn)生的無(wú)效動(dòng)作四.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能考慮因素緊要比=生產(chǎn)緊要比生產(chǎn)時(shí)間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期限內(nèi)生產(chǎn)時(shí)間愈緊迫，故愈優(yōu)先安排生產(chǎn)五、標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)排期案例分析客戶加工時(shí)間（天）交貨期（天）A35B48C27D56E14按最短加工時(shí)間排期生產(chǎn)排期的優(yōu)先原則先到先服務(wù)規(guī)則最短加工時(shí)間規(guī)則交貨期最早規(guī)則最短松弛時(shí)間規(guī)則1、根據(jù)客戶訂單先后順序，進(jìn)行排序加工時(shí)間由短到長(zhǎng)進(jìn)行排序交貨期從早到晚進(jìn)行排序1、根據(jù)松弛時(shí)間長(zhǎng)短進(jìn)行排序2、松弛時(shí)間指：當(dāng)前時(shí)點(diǎn)距離交貨期的剩余時(shí)間與該項(xiàng)任務(wù)加工時(shí)間之差六.生產(chǎn)制程分析與解剖第九部分全能現(xiàn)場(chǎng)主管的安全管理技能一.現(xiàn)場(chǎng)險(xiǎn)情辨別可能產(chǎn)生危害人身財(cái)產(chǎn)安全的源頭險(xiǎn)情例子