劉一秒企業(yè)37個問題解決方案領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象：（1）下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬干脆解決問題，或干脆告知下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時間花在為下屬解決問題上。（2）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太信任下屬有獨立完成任務(wù)的實力。根本緣由：1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督。2、沒有鎖定責(zé)任。后果：1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時間把自己本職工作做好。2、領(lǐng)導(dǎo)實力太強，導(dǎo)致員工實力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。解決方案：1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)。2、明確一對一責(zé)任，制定獎懲。3、培育下屬的思索及解決問題的實力。2、老板有方向，沒力氣，員工有力氣，沒方向根本緣由：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行實力，問題背景：1、老板有戰(zhàn)略，可沒方法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。2、員工有激情，有實力，可是不知道怎么做。問題后果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有方法去執(zhí)行，影響企業(yè)將來長遠的去發(fā)展。解決方案：1、將公司的目標與個人目標相結(jié)合。2、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實際行動。企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，相互拆臺根本緣由：1）企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀不明確、不統(tǒng)一。2）高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。后果：企業(yè)失去凝合力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案：1）通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀，使高層思想統(tǒng)一。2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標相結(jié)合。3）依據(jù)遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4：在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消逝，官僚化傾向嚴峻，內(nèi)耗出血根本緣由：假如不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者，老板要有狼性。問題背景：當(dāng)年你的手下都是兇惡的戰(zhàn)將,他們當(dāng)年什么都沒有,所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計他們每個人的身家也許有幾百上千萬吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動物園里面的老虎有什么兩樣？問題后果：有實力的去了，沒實力的留下來撐王撐霸，結(jié)果一群兇惡的狼變成了羊群文化。解決方案：1、統(tǒng)一思想，特殊是高層間的，全部的問題動身點以客戶價值為中心，而不是以自我為中心；2、用制度來約束人。舉例：福建雅客食品雅客食品老板陳天獎對中國的帝王之學(xué)很有探討，同時他也是一個懂得用先進管理手段去管理公司的老板。當(dāng)雅客集團發(fā)展到確定規(guī)模的時候，他意識到必需在企業(yè)內(nèi)部建立先進的管理體制，這個時候他考慮當(dāng)時同他一起創(chuàng)業(yè)的元老可能會成為企業(yè)管理現(xiàn)代進程中的阻力，于是他想了一個方法將這部分人分流出去：首先，他給了他們一筆特別可觀的獎金，作為對他們付出的一種回饋；然后，他扶持這些人成為雅客的經(jīng)銷商，從價格上給他們一些實惠，這樣這些人將來的經(jīng)濟也有了保障，同時也同他接成了利益聯(lián)盟。5：元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。根本緣由：做商人的底線是：你必需懂得客戶之所以給你錢，是因為你做事的結(jié)果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級人物認為為什么要變更，過去也不就是這樣做的嗎。問題后果：公司缺乏動力，出現(xiàn)惡性的公司文化。1、有想法上進心的人離開了。2、全體人失去動力。解決方案：1、設(shè)立一個成長的機制，定時間考核公司上下全部人，用業(yè)績淘汰平凡員工。2、公司從上到下制造危機意識。3、培育接班人。6：企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本緣由：缺乏先進的管理方法。問題背景：過去你管理30人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理300人，3000人嗎？管理者不愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任，全是老板做。問題后果：管理成本上升，同時由于管理不善而導(dǎo)致的問題會干脆影響到公司的業(yè)績。解決方案：1、要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責(zé)任。2、不能用人管人，而要用制度管人。7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右犯難”，就是“進退兩難”現(xiàn)象：下屬工作的時候，這個領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，員工不知道該聽誰的，左右犯難。根本緣由：1、職責(zé)不明確。2、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮；后果：1、下屬工作效率低下2、員工工作有心情，甚至埋怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責(zé)任。解決方案：1、明確崗位職責(zé)。2、明確上下級隸屬關(guān)系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象）。8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告知員工該怎么去做。根本緣由：1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加指責(zé)。2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責(zé)。后果：1、影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。2、專業(yè)人士對領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士。人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻，但公司發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求，而老板礙于感情，還依舊讓他們擔(dān)當(dāng)重要的職位，很多有實力的人得不到提拔和重用。2、老板的親戚摯友在公司，雖然實力不強，但考慮到他們的忠誠度，也依舊讓他們擔(dān)當(dāng)重要位置。根本緣由：老板沒有狼性，不愿下手；人力資源儲備不足，不敢下手。導(dǎo)致后果：不勝任者占據(jù)位置，能人有實力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信念不足，得不到晉升，工作動力不強。解決方案：企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機制；作好充分的人力資源儲備。員工總是不盡力現(xiàn)象：員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不留意結(jié)果。根本緣由：企業(yè)機制不全；員工本人問題：①員工不知道工作的意義，看不到自己的將來；②員工付出與回報不成比例。導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事，供應(yīng)不了結(jié)果。解決方案：培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”；與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；讓全部員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；果因關(guān)系，好報才會有好人；用獎懲機制激發(fā)員工行動實力。制度一條條，執(zhí)行沒方法現(xiàn)象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本緣由：制度太困難；可操作性不強。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達不到結(jié)果。解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)，就去量化它。不能量化，就不行以考核。操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標，還要有行動措施。12：總有很多理由讓你的確定在執(zhí)行一半時放棄根本緣由：理由第一，結(jié)果其次。問題背景：當(dāng)公司對結(jié)果定義不清晰時，會出現(xiàn)這樣的狀況；員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。問題后果：想法太多，聰慧過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情半途而廢。長期這樣，公司會達不成目標，自己也完不成業(yè)績。解決方案：1、從文化方面變更員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前,自我退后,鎖定目標,專留意復(fù)的原則文化執(zhí)行前：決心第一,成敗其次執(zhí)行中：速度第一,完備其次執(zhí)行后：結(jié)果第一,理由其次2、建立獎懲和淘汰機制，要有一個明確結(jié)果思維。13．不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥現(xiàn)象：今日開會明天開會每天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。根本緣由：1、會議的結(jié)果不明確；2、沒有設(shè)立流程。導(dǎo)致后果：失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。奢侈時間，影響效率。解決方案：設(shè)立會議流程會議前：打算好會議所需資料。明確開會的結(jié)果。會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。開到結(jié)果達成為止。會議后：總結(jié)，作出詳細實施方案。14：付出比安排多10倍的精力，可往往只得到安排中10%的結(jié)果根本緣由：1.公司有沒有給足夠的資源,對結(jié)果要求是否合理?2.員工做事方法本身有問題。問題后果：公司制定的安排完不成；公司的目標沒有方法實現(xiàn)；員工的努力得不到結(jié)果，會丟失信念，做事情缺乏熱忱與主動性。解決方案：從公司層面；1、假如公司沒有供應(yīng)相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)當(dāng)公司作出變更。2、假如安排本身不合理，就要調(diào)整安排，企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。3、人們不會執(zhí)行你的安排,只會執(zhí)行自己的安排。從員工層面：做事情的方法有問題，那么就須要調(diào)整做事情的方式與方法。15．部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責(zé)

現(xiàn)象：銷售部—生產(chǎn)部—研發(fā)部—財務(wù)部—選購 部。根本緣由：1、責(zé)任沒有鎖定好；2、獎罰不明確。導(dǎo)致后果：1）企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團隊丟失凝合力，業(yè)績滑坡。2）問題得不到解決。解決方案：明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果，并界定清晰（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）。對主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任、對結(jié)果負責(zé)的員工予以嘉獎或確定。培育或選擇情愿主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人作為部門的負責(zé)人，樹立榜樣。4）設(shè)立監(jiān)督和檢查。16：員工總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有緣由的。根本緣由：結(jié)果第一，理由其次。產(chǎn)生緣由：公司管理層與員工層都沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，未定義一個明確的結(jié)果。導(dǎo)致后果：例：有家公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃總很感謝員工。確定以后為每一個員工過生日，以體現(xiàn)公司對員工的關(guān)切與回報。黃決把這個任務(wù)交給了王主管辦理。但實際執(zhí)行的結(jié)果是，王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我打算好了?！边@是我想要的結(jié)果嗎？不是！我須要的是一個方案：不同的員工分別過什么樣的生日，來公司一年的員工該是什么樣的級別，老總須要為這些員工過生日的一個預(yù)算和實施安排方案。這時王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明白下屬未主動的思索問題，發(fā)覺問題和解決問題。那下次假如有沒完成任務(wù)，他在敲上級領(lǐng)導(dǎo)辦公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的緣由。解決方案：1） 首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個做事情的結(jié)果。2） 當(dāng)上級在布置工作時，假如出現(xiàn)不清晰的地方，責(zé)任在下級。因為執(zhí)行的是下級，不是上級，假如執(zhí)行方不清晰，應(yīng)當(dāng)主動去溝通清晰。3）領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會做你希望的，只會做你檢查的。17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形現(xiàn)象：一些老員工跟老板一起打拼的時間很長，獲得了老板的信任，當(dāng)他違反制度的時候，老板也不會按制度懲處他。根本緣由：熟人文化，凡事“情在前，理在后”。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)。解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”。2、人性化與制度化的平衡：有情的領(lǐng)導(dǎo)，絕情的制度。3、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則起先。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡?，F(xiàn)象：1、老板依靠能人，能人觸犯制度的時候，因膽怯 能人走掉，不按制度懲罰。2、企業(yè)依靠能人創(chuàng)建業(yè)績。舉例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)騁請了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi)的制度有明確規(guī)定在生產(chǎn)車間嚴禁吸煙，如犯者，罰款200元并且通報全公司全部人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項制度，老總這時就犯難了，懲罰還是不懲罰？好不簡單招來一個人，如懲罰他走了怎么辦？制度的設(shè)立不是為某人設(shè)立而是為了公司全部人設(shè)立，是為了大家共同的利益而設(shè)立，公司是給你施展自已才華的平臺，是讓你創(chuàng)建結(jié)果賺錢的地方。所以制度是不容踐踏的。如不懲罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導(dǎo)致了責(zé)權(quán)利不對等。那樣對企業(yè)的危害將會越大。根本緣由：1、制度面前沒有一視同仁。2、人力資源儲備不足。導(dǎo)致后果：1、制度變形讓員工感覺不公允，影響工作。2、能人可以一時成就你，也可以一時毀了你。解決方案：1、制度執(zhí)行過程中，人人同等。2、作好充分人力資源儲備。3、建立一套不依靠于能人制度體系。19、你的團隊不缺能人但缺乏活力現(xiàn)象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱忱不高、人心渙散。根本緣由：1、員工不明確自己的結(jié)果。2、公司競爭機制、獎懲機制不完善。3、缺乏團隊精神。導(dǎo)致后果：員工有實力，沒有發(fā)揮出來。解決方案：1、把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起。2、設(shè)立完善競爭機制、獎懲機制。20：關(guān)鍵人員判逃造成巨大損失？根本緣由：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價值觀與公司的價值觀不符。產(chǎn)生緣由：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導(dǎo)致后果：1、人才流失后企業(yè)要從新聘請新人，招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人。2、人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場，使得公司市場份額縮水，舉步艱難，人才的流失對公司員工也造成很大的心理沖擊，導(dǎo)致員工人心浮動，工作熱忱相對下降，工作效率大幅度降低。解決方案：1、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)建企業(yè)價值的關(guān)鍵。員工會離開企業(yè)53%是因為薪資問題企業(yè)可實行入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅，嘉獎機制等一些方式。2、企業(yè)要訓(xùn)練員工發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方式能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)建好更好的企業(yè)文化，增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強公司薄弱環(huán)節(jié)，提升競爭力。從公司來說，要從兩方面談：防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束。判逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲備。21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn)象：問題出現(xiàn)，因為責(zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本緣由：1）橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位。2）縱向看：上下級責(zé)任不明確：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案：1、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標。2、明確職責(zé)。3、建立完善工作流程。4、提升企業(yè)的團隊精神。22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等現(xiàn)象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。根本緣由：1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完備，不明白不同階段的企業(yè)重點應(yīng)當(dāng)在哪里。2、各部門以自我為中心。導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間相互設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴峻內(nèi)耗。解決方案：1、依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡化組織架構(gòu)。2、以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn)象：1）員工做事在于形式，老板在的時候一個樣，老板不在又不是一個樣。2）員工做事剛起先很仔細，越到后面越不行。3）領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生”，員工做錯了，說幾句，遷就。緣由：（1）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義。（2）沒有檢查和監(jiān)督。（3）沒有明確的獎罰機制。后果：員工做表面工作，不供應(yīng)結(jié)果，員工不能供應(yīng)結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存。解決方案：（1）建立對事不對人的機制。（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機制。（3）以結(jié)果為導(dǎo)向，明確獎罰制度（讓員工都做結(jié)果，而不是任務(wù)）。（4）讓領(lǐng)導(dǎo)明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。24：人浮于事，遇到事情相互推托、遇到責(zé)任相互推諉，遇到榮譽爭功。問題緣由：1、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果。2、沒有建立起一對一的責(zé)任。問題后果：假如持續(xù)下去，會極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而導(dǎo)致業(yè)績滑坡解決方案：1）檢查公司的做事流程是否造成了不公允。培訓(xùn)或溝通，當(dāng)一件事情結(jié)果不好的時候，首先要檢討自己。建立一個黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對什么。25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工現(xiàn)象：老板總是希望員工多做事，少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員工工作量、工作時間或削減員工薪水等。緣由：（1）老板留意短期利益、個人利益。（2）老板通過這種方式得到過好處。后果：（1）假如企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟。（2）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。解決方案：（1）跟老板作短期利益和長期目標的分析。（全部長期目標的達成，都是短期利益犧牲的過程。）26、員工沒有平安感，缺少忠誠度、歸屬感現(xiàn)象：員工人在企業(yè)里，但做事不夠仔細，總在想著找更好的工作。緣由：（1）戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價值的支撐。（2）員工思想：員工做事看不到自己的將來。后果：1、員工流失量大。2、員工工作不盡力。解決方案：（1）樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)。（3）建立激勵制度。（4）好報才有好人。27.“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任現(xiàn)象：1、員工對“嫡系部隊”不認可，對他們的實力懷疑。2、員工即可認可“嫡系部隊”的實力，也對他們心理不服。緣由：（1）企業(yè)晉升機制、利益安排不公允。（2）企業(yè)中提倡的是人制文化，而不是法制文化。（3）沒有嚴格按制度、按流程辦事。（4）企業(yè)家的權(quán)謀文化。后果：（1）上下級之間不服、不信任，使公司執(zhí)行力大打折扣。（2）“非嫡系部隊”感覺不公，導(dǎo)致人才流失。（3）員工工作動力不足。（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標：留意拉關(guān)系，而不是結(jié)果。解決方案：（1）企業(yè)要從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。（2）企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親。（3）晉升機制、利益安排與結(jié)果掛鉤。28.部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣現(xiàn)象：下屬對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多埋怨，但不當(dāng)面講，在企業(yè)內(nèi)部傳播。緣由：（1）晉升機制、利益安排機制沒有公開、公允、公正。（2）上下級之間，溝通不暢。（3）領(lǐng)導(dǎo)者不會領(lǐng)導(dǎo)人心。后果：（1）員工心情化，工作效率低下，影響結(jié)果。解決方案：（1）晉升機制、利益安排機制要公正、公允、公開。（2）做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級溝通，重視他們建議等。29.虛假“團結(jié)”：老板說一，高層立刻說一，不敢說二，有異議也不敢提現(xiàn)象：老板提出自己的看法，高層有不同看法，也不敢說，都埋在心里。緣由：（1）老板個人把企業(yè)帶大，實力很強，太有主見，不喜愛聽取別人的異議，企業(yè)能人文化。（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任。后果：（1）老板無法了解公司真實狀況，下屬只會報喜不報憂。（2）老板不能聽不同看法，會增加決策的風(fēng)險。解決方案：變更老板思想：（1）先讓高層發(fā)言，并敬重他們的看法，對于直言者的行為提倡，嘉獎。（2）擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應(yīng)獨行斷論。變更高層：（1）高層應(yīng)明確自己的職責(zé)，敢于直言。（2）學(xué)會恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?0：一竿子插究竟，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本根本緣由：授權(quán)之后越權(quán)指揮。問題背景：當(dāng)出現(xiàn)以下幾種狀況時，會出現(xiàn)這個現(xiàn)象：1、高層為了追求效率，干脆下達吩咐以求效率（越權(quán)指揮）；2、高層對部屬不信任；3、高層的特性。（個人因素不加以探討）后果：假如高層管理人員總是越權(quán)指揮，會從以下兩個方面造成影響：1、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會去解決，而是等著老板來解決。首先他怕自己出錯讓員工覺得他無能，影響自己在員工心中的位置；其次他等著老板出錯，老板錯了就證明他是對的。2、從員工層面來說，員工不知道該聽誰的，造成在狀況發(fā)生時，假如老板不在，問題就得不到剛好解決，增加內(nèi)耗及管理成本。解決方案：針對“越權(quán)指揮”，高層在授權(quán)時應(yīng)當(dāng)明確：1、既然被授權(quán)，就意味著為你擔(dān)當(dāng)責(zé)任，那么就要清晰地界定每個人的職責(zé)權(quán)限，無論是誰，都不得違越；2、逐級授權(quán)，每個下級只有一個干脆上級，下級聽從干脆上級；假如是高層對部屬不信任，那么：1、部屬要檢討高層不信任的緣由；2、如無法找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點方向，在以后的工作中加以改進。31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn)象：企業(yè)須要人才，往內(nèi)聘請人才的時候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。緣由：（1）薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬。（2）企業(yè)只留意員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報（如工作成就、社會認可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后果：（1）企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高。（2）將來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)建價值，企業(yè)無法生存。解決方案：（1）薪酬合理化。（2）詳細操作方案：a、建立好的文化：①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并與個人發(fā)展相結(jié)合。②留意員工個人發(fā)展，搭建公允的競爭平臺，供應(yīng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。③有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到敬重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境。）b、建立好的機制①重視人力資源部,并發(fā)揮其作用；②建立合理的安排制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻與勞動酬勞能獲得合理的確定；（例：公司骨干人才享有股份，給高層管理人員、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份。）（3）請獵頭到公司評估員工在社會的價值。32：工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡根本緣由：“理由第一，結(jié)果其次”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。問題背景：1、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)。2、對結(jié)果不明確。導(dǎo)致后果：1、公司內(nèi)耗嚴峻。2、長期會形成不良的做事文化。解決方案：1、首先公司上下在思想上明確一個基本的道理：對結(jié)果負責(zé)是對我們工作的價值負責(zé)，而對任務(wù)負責(zé)是對工作的程序負責(zé)。2、領(lǐng)導(dǎo)者要清晰地向員工定義事情的結(jié)果。3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，依據(jù)流程執(zhí)行，分階段匯報，檢查，獎懲。33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公允的氛圍 現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有看法。緣由：（1）靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)。（2）制度不健全或沒有執(zhí)行制度。后果：（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強。（2）員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣。（3）企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是供應(yīng)結(jié)果。解決方案：1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行。2）提倡有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度。3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的嘉獎機制，把結(jié)果跟利益掛鉤。34：幾個人得勢，大多人失意根本緣由：高層看問題缺乏“整體思維”，戰(zhàn)略兩個基本原則中第一個原則就是：整體至上。問題背景：1、領(lǐng)導(dǎo)眼里只有“明星員工”；2、任人唯親。導(dǎo)致后果：1