做好規(guī)劃，是企業(yè)高速增長的關鍵給企業(yè)做詢問顧問，會深度接觸許多中小型公司的CEO。各行業(yè)都有，收入規(guī)模在幾千萬到幾十億不等。

雖然我在為他們供應關心，但也學到許多。

比如，這些CEO對于用戶需求的理解極其細致，常常能供應讓人驚喜的服務，所謂當下講的紅利已去，他們并沒有那么在意，早已經(jīng)在存量市場里找到自己的位置。

再比如，極其勤奮。每天跟著開會和調(diào)研十幾個小時，讓我苦不堪言呀。

但和CEO們溝通中，也發(fā)覺了共性問題，就是：不擅長做規(guī)劃。有幾個緣由：

行業(yè)變化快，公司規(guī)模也不大，做方案不但鋪張時間，還讓大家束手束腳；眼前的事想得很清晰，一年后會怎么樣就很模糊了，或者也沒精力去討論；規(guī)劃是有的，但從上到下打心眼里是不信任的，沒有共同的信念，規(guī)劃就名存實亡。聊到這，我就發(fā)覺了這里的問題，大家默認：規(guī)劃就是死板的方案。我來說說自己的思索吧，分以下幾點。

01規(guī)劃不是方案，是對業(yè)務的思索

方案是詳細的執(zhí)行項，是我們開會后排列的todo，但規(guī)劃是再上一層的東西，是你對公司業(yè)務的熟悉和思索。

熟悉和思索是什么？試著回答這幾個問題：

本質(zhì)上說這是什么事，怎么去定義為什么做這件事，之前設定的目標是什么，這個目標還對嗎自己和這件事處在什么階段，當下主要問題是什么圍圍著這個問題，解決方法是什么，先做什么后做什么作為CEO，是如何看待這個業(yè)務，會打算不同的戰(zhàn)略方向和所做的事。

張一鳴在做今日頭條的時候，從本質(zhì)上認為這是一個內(nèi)容產(chǎn)品，而不是新聞客戶端。這個定位的不同，帶來的是內(nèi)容源、分發(fā)模式、商業(yè)模式、組織架構(gòu)的不同，最終結(jié)果就是轉(zhuǎn)變了國內(nèi)新聞客戶端的走勢。

我們總會分析今日頭條哪里做的好、哪里不好，和新聞客戶端的區(qū)分在哪等等這些問題，但這些只是詳細措施，甚至只是從結(jié)果的倒推，爭論這些意義不大。

關鍵是作為創(chuàng)始人，張一鳴是怎么看待這個產(chǎn)品的，本質(zhì)上這是一件什么事，應當如何定義。

這個案例和做規(guī)劃有什么關系？

由于思索和做認知推斷，是做規(guī)劃的第一步，是其中的一部分。所以做規(guī)劃是推動甚至逼迫著CEO，拿出固定的、大塊的時間去思索，而不是無腦的投入到詳細戰(zhàn)役中。

另外，思索后也要落地執(zhí)行，所以就會形成規(guī)劃和方案，從想到干才閉環(huán)。

02規(guī)劃只是方向，不斷的修正和迭代

CEO對公司業(yè)務的規(guī)劃，是基于當下的認知。隨著業(yè)務往前進展，認知就會有提升，那么規(guī)劃確定就會變。

該變就變，不用擔憂其他高管和員工說自己「朝令夕改」。

許多公司的文化里都有「擁抱變化」，緣由就是這樣，不擁抱不行呀。適應競爭，想要活下去就必需要做到。

講個故事。

物美集團創(chuàng)始人張文中每天都會開晨會，有一天在會上，他就講把架構(gòu)做了調(diào)整，但沒有提前做溝通，可能會有人覺得突然，但這就是要接受的。要關注自己能發(fā)揮什么價值，而不是自己在什么位置、向誰匯報、官多大。

像物美這種傳統(tǒng)零售企業(yè)，都在追求效率和變化，其他行業(yè)就更要學習了。

既然會變化，那么為啥要做規(guī)劃呢？

由于企業(yè)在行進的過程中，也需要方向的指引，詳細做的事也需要有北極星目標去拆解。

經(jīng)營企業(yè)猶如打仗，一邊觀看局勢，一邊應戰(zhàn)，一邊調(diào)整隊伍。全部元素全部都在動態(tài)進行中，不行能盼望在條件確定的前提下，再去做決策、做行動，這是不行能的。

所以規(guī)劃也是一樣，一邊做，一邊執(zhí)行，一邊修正和迭代。

03規(guī)劃做長遠，方案看眼前

總在說做規(guī)劃要思索，思索什么呢？我給出一個詳細的問題：

思索這個業(yè)務的終局是什么？或者，你認為一年后這個業(yè)務會變成什么樣。

作為CEO，務必要拿出時間精力去思索這個問題，拿著這個結(jié)論，才能指導眼下的詳細方案方案，決策做什么和不做什么。

這個問題思索清晰后，再拆解到執(zhí)行層，戰(zhàn)略規(guī)劃就出來了。

但也別只有規(guī)劃，沒有詳細方案，就會讓公司飄在空中，各個業(yè)務相互撕扯、侵占地盤、鋪張資源。

方案怎么做？我有2點閱歷。

1）縮短周期，1-3個月不等

假如公司是上萬人的規(guī)劃，考慮到執(zhí)行成本，可以接受2-3個月的工作方案。

詳細案例就是字節(jié)跳動，在過去幾年里始終采納雙月OKR，也就是2個月為周期的，最近剛改為3個月，都在正常范圍內(nèi)。究竟規(guī)模大，且外界環(huán)境不像幾年前變化那么快速。

假如公司是幾十人或幾百人，可以試著縮減到1-2個月。

尤其是初創(chuàng)公司，業(yè)務上就是摸著石頭過河，走一步看一步的階段，這周做的事可能就會指導下一周的方案，高頻調(diào)整。再加上員工規(guī)模不大，組織不簡單，制定和執(zhí)行方案成本沒那么高。

2）重視復盤，甚至重要性高于做方案

我們絕大部分的執(zhí)行行為，都是同質(zhì)化的，甚至是周期不變的，比如每個月一次大促。

所以復盤的價值累積就是指數(shù)級的。

團隊在不斷踩坑，也在不斷優(yōu)化，只要流程梳理到位、員工變動不大，那么做好復盤，事情肯定會越做越好，公司也會沉淀方法論和學問結(jié)構(gòu)，這是巨大的財寶。

復盤怎么重視？

作為CEO必需要重視。上面重視了，下面才會投入更多的去做。

比如，各層級負責人會花時間去組織會議，數(shù)據(jù)部門的同事會花更多時間去做分析，產(chǎn)研部門會做思索總結(jié)。

復盤也是公司的組織文化層面的事，這類問題都要從上至下去推動，詳細復盤的方法反而不是什么有難度的事。

04要打勝仗，員工需要信念和樂觀性

每個階段都有高速進展的公司，十幾年前的BAT，后來的TMD。會發(fā)覺這些公司都是在不斷的打勝仗，不斷的有頂尖人才加入，員工士氣也很高漲。

打勝仗→優(yōu)秀人才加入→員工士氣高漲→公司高速進展→打勝仗

從某個規(guī)律來說，這是一個正向循環(huán)，是我們都想看到的循環(huán)。反之，就是負向循環(huán)。

我參觀過不同的公司，說實話只要在工區(qū)里走一圈，就能感受出是正向循環(huán)還是負的。這個感受和那個公司的現(xiàn)狀，也是匹配的。

所以作為CEO，要帶領公司和員工打勝仗，推動這個正向循環(huán)。

打勝仗難嗎？確定難啊。但作為CEO，玩這個嬉戲是有優(yōu)勢的，由于你可以制定嬉戲規(guī)章。比如，要打哪一仗、如何去評判勝敗、過程怎么管理、結(jié)果怎么獎懲。

我曾經(jīng)在創(chuàng)業(yè)公司的時候，就制定過類似的一場「戰(zhàn)役」。

在執(zhí)行前就可以確定，這件事只要持續(xù)努力做一個月，就肯定有好的結(jié)果，迎來一場勝仗。所以在過程中不斷做細致的管理，拉著團隊頻繁溝通、鼓勁，每周都做總結(jié)復盤，最終給了大家都滿足的嘉獎。

打完這場「戰(zhàn)役」，團隊更有分散力，對公司、業(yè)務、老板也更有信念了。

在愛護員工信念和樂觀性上，也有理論支撐。

在《福格行為模型》這本書中，核心觀點是B=MAP。