組織變革第一節(jié)第1頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六

我認為，在等級制度不適合的情況下進行系統(tǒng)改革，將會使我們在新原理的基礎上重新理解領導。這些挑戰(zhàn)不可能只是由那些獨立的英雄式的領導人來完成，他們需要處在不同職位，以不同方式來領導的領導者一起來完成。

—彼得·M·圣吉《未來的領導學習型組織》第2頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六【學習目標】了解：組織變革的內容和程序；組織變革的發(fā)展趨勢。理解：組織變革的含義和意義；組織變革阻力產生的原因和克服的方法。掌握：組織變革的原因、目標、內容和方式。第3頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六本章主要內容第一節(jié)、組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)、組織變革的過程與程序第三節(jié)、組織變革的阻力與對策第四節(jié)、組織變革的發(fā)展趨勢第4頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的含義和意義（一）組織變革的含義組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，適應外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。（二）組織變革的意義

組織變革的意義：達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。專家預言：“21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀”第5頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六二、組織變革的動因、類型和目標（一）組織變革的動因（二）組織變革的類型（三）組織變革的目標第6頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（一）組織變革動因1、企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生改變（1）宏觀社會經濟環(huán)境變化；（2）科技進步的影響；（3）資源變化的影響；（4）競爭觀念的改變；（5）政府法律和條例變化。第7頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（一）組織變革動因2、企業(yè)內部條件發(fā)生變化（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化；（2）企業(yè)缺乏創(chuàng)新；（3）管理技術條件的改變；（4）管理人員的調整與管理水平的提高；（5）組織運行政策與目標的改變；（6）組織成員對工作期望與個人價值觀念的變化。第8頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（二）組織變革的類型1、按變革的程度與速度分：漸進式與激進式2、按工作的對象分：以組織為重點的變革、以人為中心的變革、以技術為中心的變革3、按組織所處的經營環(huán)境分：主動性與被動性4、按組織變革的不同側重：戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革第9頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（一）按照變革的不同側重分類

a.戰(zhàn)略型變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。b.結構型變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。c.流程主導型變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。d.以人為中心的變革：指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。第10頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（二）按照變革的復雜性和不確定性分類a.適應型變革：指引入經過試點的比較成熟的管理實踐，屬于復雜性程度較低、確定性較高的變革。b.創(chuàng)新型變革：指引入全新的管理實踐，屬于較高的復雜性和不確定性的變革。c.激進型變革：指實行大規(guī)模、高壓力的變革和管理實踐，包含高度復雜性和不確定性，變革的代價很大。第11頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（三）組織變革的目標1、提高組織適應環(huán)境的能力2、提高組織的工作績效3、使員工更具環(huán)境適應性第12頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六海爾文化海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越。海爾作風——迅速反應，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉換海爾市場觀念——“市場惟一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”

“賣信譽不是賣產品；”“否定自我，，創(chuàng)造市場?！钡?3頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第14頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第15頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六海爾變革的原因1、公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。2、單一家電產品的競爭已經讓位于整體解決方案的競爭。3、降低成本，提高效率、效益。4、規(guī)模擴張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺建設等降低成本，減少內部交易成本，產品經營向服務經營發(fā)展，集成系統(tǒng)產品拓展，增強競爭力。第16頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六1、變革的外因與內因（1）正以勃勃雄心進軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。國際上，單一家電產品的競爭已經讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產品專業(yè)化而按照產品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時宜了。海爾需要創(chuàng)新與突破。管理上要創(chuàng)新，提高整體運行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。（2）中國的家電產業(yè)正處在一個高速發(fā)展期，沒有適時的組織結構與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來。組織創(chuàng)新是技術進步的重要組成部分，新技術僅僅提供了生產率的潛力，但技術創(chuàng)新所帶來的可能的經濟效益只有通過組織創(chuàng)新才能被實現(xiàn)。2、變革的意義現(xiàn)在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內，都有一場又一場硬仗要打，國際化競爭越來越強調‘解決方案’的概念，不是簡單地賣出一件產品就完事，而要為客戶提供一整套的服務，才能真正贏得客戶，海爾這樣調整，增強了產品的協(xié)同性、降低了內部成本、提高了對外競爭能力。第17頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六三、組織變革的內容和方式（一）組織變革的內容1、人員的變革：態(tài)度、期望、認知、行為2、結構的變革：是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調整。結構所涉及的內容主要有：職權關系、協(xié)調機制、工作再設計、控制幅度3、技術與任務的變革：工作過程、工作方法、設備4、目標的變革：由戰(zhàn)略變革決定第18頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六（二）組織變革的方式1、改良式的改革2、革命式的改革3、計劃式的改革第19頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六組織變革方式的討論“權力分配連續(xù)帶”變革理論→集權、權力分享、權力下放命令式的變革方式取代式的變革方式結構變革的方式群體決策的變革方式群體解決問題的變革方式個案討論的變革方式敏感性訓練的變革方式第20頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六組織變革方式的討論哈佛組織管理的變革理論人員導向的變革方式組織導向的變革方式系統(tǒng)導向的變革方式第21頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的方式量變式與質變式→變革的程度正式關系式、非正式關系式和人員式→變革的對象主動思變式和被動應變式→變革力量的來源突變式和漸變式→變革的進程強制式、民主式和參與式→變革方案的形成過程自上而下式、自下而上式和上下結合式→變革的起點第22頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第23頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六一、組織變革的過程變革準備

這一階段要求管理層對變革提出新的理念和想法做廣泛的宣傳，使人們感到變革的必要并且有意愿接受變革。實施變革由管理者指派專人在變革中指導個人、部門、整個組織，是新的觀點理念得到接受和認同。鞏固變革成果采取適當手段的促進和支持，使變革成為新的行為規(guī)范和方式的模式防止常見變革流于形式的弊端，避免重歸老路。第24頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六二、組織變革的程序發(fā)現(xiàn)變革征兆，尋找變革機會分析變革因素，提出構想，制定變革方案。選擇正確的、可行的方案，迅速行動，實施變革計劃。評價效果、及時反饋、貴在堅持第25頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第26頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第27頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第三節(jié)組織變革的阻力與對策組織變革的動力與阻力組織變革的阻力產生的原因組織變革阻力的克服第28頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的動力和阻力組織變革的動力就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。組織變革的阻力是指人們反對變革、阻撓變革，甚至對抗變革的制約力。第29頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的阻力產生的原因一、企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍二、員工不明變革的意義，對變革的發(fā)動者缺乏信心三、員工擔心變革的后果不確定四、員工對自己的能力產生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅第30頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六組織變革阻力的克服一、企業(yè)的人力資源要為組織變革服務二、加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義三、適當?shù)剡\用激勵手段四、引入變革代言人五、運用力場分析法六、培植企業(yè)的精神領袖第31頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六第四節(jié)組織變革的發(fā)展趨勢第32頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六一、扁平化所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。第33頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六高聳組織結構的優(yōu)點：結構嚴謹?shù)燃壣瓏婪止っ鞔_便于監(jiān)控第34頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六缺點：管理層次多，管理、溝通費用高信息傳遞層次多、速度慢，容易發(fā)生失真和誤解權力集中在上層，下屬的自主性、積極性、創(chuàng)造性小第35頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六按照扁平化的原理邊個傳統(tǒng)的組織構架，已成大勢所趨，勢在必行。第36頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六二、彈性化所謂彈性化，就是企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的團隊，共同完成某個項目，項目完成后團體成員各回各處。第37頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六優(yōu)點：靈活便捷能伸能縮富有彈性第38頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六意大利OticonDemark公司創(chuàng)造的“面條式”組織結構

第39頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六材料缺乏彈性，只有易脆的剛性；組織缺乏彈性，可能意味著僵死。僵死的組織，是沒有競爭力的。

第40頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六三、網絡化企業(yè)形式集團化經營方式連鎖化企業(yè)內部組織網狀化信息傳遞網絡化第41頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六四、虛擬化在知識經濟時代，經營的主導力將從經營力、資本力過渡到信息力和知識力。

---托夫勒第42頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六虛擬組織是指兩個以上的獨立實體，為迅速為市場提供產品和服務，在IT網絡技術的支持下，在一定時間內結成的動態(tài)聯(lián)盟。第43頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六“瘦猴一族”（SOHO）

第44頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六五、分立化使企業(yè)中某些部分成為獨立的企業(yè)，即內部組織外部化和從低一級的責任中心上升到高一級的責任中心。第45頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六分立化的優(yōu)越性·增加了部門自主權·減少了管理層次·增強了組織的應變性、靈活性·有利于相互配合、協(xié)調，提高效率第46頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六六、學習型組織

--未來成功企業(yè)的模型充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性和能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借著學習，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得到大幅度提高。是指能認識環(huán)境、適應環(huán)境，進而能動的作用于環(huán)境的有效組織。第47頁，共50頁，2023年，2月20日，星期六美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！?/p>