流程第一人才第二我一個朋友從麥當(dāng)勞出來，他一天到晚講麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)：三流的員工，二流的管理者，一流的流程。所謂“三流的員工”，不要求員工素質(zhì)太高，高中畢業(yè)就可以了。什么叫“一流的流程”？做任何事情都講流程。比如打掃廁所，有手冊規(guī)定操作流程分幾步；選店址，有操作流程一二三四怎么做。我說：“你怎么做漢堡？”他說：“做飯更得講流程。中餐不行，你看粵菜淮揚(yáng)菜（廚師），個個相當(dāng)于博士生水平，我們?yōu)槭裁床灰竽敲锤叩膶W(xué)歷，也不要求那么高的本事？你看我有流程。漢堡怎么做？兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬?！薄按蜃?，1/8盎司，1/3盎司，這個沒有辦法量化了吧？”“我早都想好你這么問，我們有一個槍，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黃瓜、三片鮮黃瓜、二十粒洋蔥碎……走，用包裝紙一包，全世界一個味?！庇辛诉@樣的流程，高中文化程度的員工足夠用了，根本不需要所謂的一流人才。你再看我們中餐館，能否經(jīng)營好全憑大師傅的做飯水準(zhǔn)，而培養(yǎng)一個中餐的大師傅又特別難，沒有十年八年的工夫，是熬不到掌勺大師傅的。為什么？因?yàn)闆]有量化，沒有流程！我有一個朋友是德國人，他說最恐怖的就是聽中國大師傅說話——鹽少許，味精適量；更痛苦的是——油七成熱，炸八成熟。他把頭都快想破了也想不出來，但對中國人這全憑感覺。因?yàn)椴恢v究流程，不講究量化，所以中餐難以復(fù)制，難以復(fù)制就必然導(dǎo)致難有穩(wěn)定的質(zhì)量，同時沒有復(fù)制也就沒有規(guī)模。這就是我的觀點(diǎn)：如果想讓你的員工少犯錯誤，寧肯相信流程，也不要相信人；如果想要你的企業(yè)長久經(jīng)營，寧可依靠流程，也不要依靠人！我講一個小故事：1770年，英國人霍克發(fā)現(xiàn)了澳大利亞大陸，于是英國人掀起了開發(fā)澳洲的熱潮。人手不夠怎么辦？把囚犯拉到澳大利亞去。這個主意好！但是英國政府沒有這么多船，就征收了民間的船，運(yùn)得多、拉得多，給錢就多。于是船主為了多掙錢就拼命裝囚犯，糧食不帶夠，水不帶夠，藥品不帶夠，航行時間兩到三個

月，一路顛簸，囚犯大批量的死亡。死了怎么辦？太簡單了，直接扔到海里！最慘的時候，一船囚犯拉到澳大利亞，死亡率高達(dá)33%，1/3死掉了。這個事傳到英國，人們聲討這種行為。怎么辦？改！怎么改？他們個個是魔鬼，你把他們?nèi)繗⒌?，誰來干活呢？你給他們做思想工作？他們代表魔鬼的利益。怎么辦？惟一的辦法是流程，通過制度改造流程。下船之前不給錢，下船給錢，下船按活著的人頭發(fā)票子。流程一改，魔鬼變天使了。為什么？所有的船主算賬，最好一個都不死，每死一個都是我的凈虧損。糧食帶夠，水帶夠，藥品帶夠，還規(guī)定每個囚犯必須吃兩個橘子。為什么？補(bǔ)充維生素C,每天把囚犯趕到甲板上運(yùn)動運(yùn)動，呼吸呼吸新鮮空氣。那么請問這些船主究竟是魔鬼還是天使？其實(shí)他們就是人。這就是人性。人是什么？市場經(jīng)濟(jì)中的人叫經(jīng)濟(jì)人。經(jīng)濟(jì)人是什么？一半是天使，一半是魔鬼。沒有百分之百的天使，也沒有百分之百的魔鬼，關(guān)鍵看你在什么結(jié)構(gòu)下。好的結(jié)構(gòu)，魔鬼變天使；壞的結(jié)構(gòu)，天使變魔鬼。返回如何才能不讓流程優(yōu)化白忙一場？的討論區(qū)---流程管理應(yīng)避免的七個誤區(qū)實(shí)施一次漂亮的流程再造或優(yōu)化并不是重點(diǎn)，而是持續(xù)監(jiān)控并改進(jìn)流程的起點(diǎn)。管理不善的流程很快就會陷入問題不斷的狀態(tài)，企業(yè)必須不停的對流程指標(biāo)體系中的目標(biāo)進(jìn)行評估，并隨著需求的變化而重新設(shè)置。在流程管理中必須避免以下七個誤區(qū)：未與戰(zhàn)略問題相聯(lián)系。在流程分析中是否特別關(guān)注核心流程、企業(yè)戰(zhàn)略的競爭優(yōu)先級、顧客接觸度與批量的影響以及戰(zhàn)略適應(yīng)性？沒有以恰當(dāng)?shù)姆绞桨‘?dāng)?shù)娜藛T。流程分析是否只依賴于組織內(nèi)部和外部的專家，而沒有包含執(zhí)行流程的人，或是作為內(nèi)部顧客或供應(yīng)商這些與流程密切相關(guān)的人？沒有給設(shè)計(jì)小組和流程分析人員明確的授權(quán)并讓他們承擔(dān)責(zé)任。管理層是否設(shè)立了對變革的預(yù)期，并為了爭取成果而保持壓力？是否因?yàn)橐筮^多的分析而允許在流程改造中停止流程的運(yùn)行？除非進(jìn)行了根本性的''再造"，否則就不滿意。對徹底性變革的期望是否是以犧牲增量為代價(jià)的？如果是的話，就會損失由許多小改進(jìn)累積的效果。盡管會有工作的消減或結(jié)構(gòu)的改變，但流程管理不應(yīng)局限于縮小規(guī)?；蛑亟M。雖然會經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)變革，流程管理也不應(yīng)局限于大的技術(shù)革新項(xiàng)目，特別是當(dāng)自動化恰巧固化一個不合邏輯的流程時更是如此。沒有考慮對人的影響。變革是否與實(shí)施流程再設(shè)計(jì)的人的態(tài)度或技能相聯(lián)系？了解和處理流程變革中人的方面的問題是很關(guān)鍵的。沒有關(guān)注實(shí)施問題。流程是否被重新設(shè)計(jì)了但卻從未實(shí)施過？如果所提議的變革沒有被實(shí)施，繪制流程圖和采用標(biāo)桿法所做的大量工作就僅僅只有學(xué)術(shù)上的意義。需要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目管理時間。沒有為流程的持續(xù)改造打好基礎(chǔ)。是否有一套測量機(jī)制以監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)隨時間