作業(yè)基礎(chǔ)成本制度

(Activity-BasedCosting,ABC)林

宛

瑩2003年7月24日1第一頁，共六十頁。大綱傳統(tǒng)成本制度成本制度的演進

傳統(tǒng)成本制的缺點與限制

作業(yè)制成本制度

作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)

作業(yè)制成本制度之組成要素

作業(yè)制成本制度建構(gòu)案例說明與討論2第二頁，共六十頁。傳統(tǒng)成本制度傳統(tǒng)成本制的缺點與限制:1.成本分攤錯誤，產(chǎn)生成本交叉補貼，使成本資訊錯誤，決策也跟著錯誤2.缺乏因果關(guān)系與流程概念，無法有效解釋成本發(fā)生之原因與其必要性，檢討與價值分析出現(xiàn)困難3.忽略顧客對品質(zhì)﹑時間之重視

4.績效評估方面：a.只看結(jié)果，忽略過程

b.缺少質(zhì)方面的衡量c.時效過慢。3第三頁，共六十頁。成本制度的演進1.全廠單一分攤法：間接成本使用單一成本庫之分攤方式

將所有的間接費用都納入一單一之成本庫，并采單一的分攤率來將間接成本分攤至成本標的（如人工小時）。

傳統(tǒng)成本制度4第四頁，共六十頁。傳統(tǒng)成本制度（續(xù)）2.改良式之分攤方式

部門別分攤法：

每一部門設(shè)有一成本庫累積各該部門制造費

用并訂定其制造費用分攤率同質(zhì)化成本庫之分攤方式在間接費用方面，經(jīng)過同質(zhì)化處理后，間接成本被分為一個個性質(zhì)相似﹑擁有相同分攤基礎(chǔ)的獨立成本庫。

5第五頁，共六十頁。作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)作業(yè)制成本制度之精神依據(jù)所耗用資源的形式及種類歸屬成本至作業(yè)，非產(chǎn)品耗用資源作業(yè)制成本制為改良式成本制的一種，但其中有一點關(guān)鍵性的差異在於：作業(yè)概念之產(chǎn)生改良式成本制將資源同質(zhì)化後分攤，ABC則將資源歸類至許多的作業(yè)觀念不同於同質(zhì)化的成本庫，作業(yè)係經(jīng)過設(shè)計的成本集合，與成本標的間有流程關(guān)係存在

6第六頁，共六十頁。ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面流程構(gòu)面7第七頁，共六十頁。單構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型資源

作業(yè)一

作業(yè)二

作業(yè)三

其他作業(yè)

產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三其他產(chǎn)品

作業(yè)耗用資源產(chǎn)品耗用作業(yè)8第八頁，共六十頁。單構(gòu)面模型(Cooper&Kaplan)成本標的對作業(yè)發(fā)出需求，而導(dǎo)致作業(yè)成本發(fā)生，作業(yè)成本的累積則來自於對資源的消耗，不論是作業(yè)耗用資源的強度，或是作業(yè)成本的發(fā)生，均以成本動因來衡量兩階段分攤程序中，第一階段將耗用的資源成本分攤至作業(yè)；第二階段則將作業(yè)成本分攤至產(chǎn)品

9第九頁，共六十頁。雙構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)資源

作業(yè)

成本標的成本動因

資源成本歸屬:資源動因

績效衡量指標

作業(yè)成本歸屬:作業(yè)動因

執(zhí)行作業(yè)時，所使用的經(jīng)濟要素作業(yè)消耗資源之數(shù)量衡量單獨衡量成本之有意義單位成本標的對作業(yè)之需求頻率與強度的數(shù)量衡量執(zhí)行之行動、工作之集合造成作業(yè)成本發(fā)生變動的因素10第十頁，共六十頁。雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面(costassignmentview)：在此觀點下，作業(yè)制成本制度包含了資源、作業(yè)、產(chǎn)品與顧客的成本資訊，作為策略分析的基礎(chǔ)例如對顧客貢獻的評估，排列改善計劃次序、設(shè)定成本目標等資源與作業(yè)之間，係透過資源動因（resourcedriver）來連結(jié)作業(yè)與成本標的之間則以作業(yè)動因（activitydriver）來連結(jié)11第十一頁，共六十頁。ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面相關(guān)名詞之意義

資源：指在執(zhí)行作業(yè)時，所使用的經(jīng)濟要素。其數(shù)字可由帳簿上的費用科目而來作業(yè)：組織內(nèi)所執(zhí)行之行動、或工作之集合成本標的：可以單獨衡量成本之有意義單位，如顧客、產(chǎn)品、服務(wù)及其他工作單位資源動因：為作業(yè)消耗資源之數(shù)量衡量，為第一階段的成本動因，將資源成本分派至作業(yè)作業(yè)動因：為成本標的對作業(yè)之需求頻率與強度的數(shù)量衡量，為第二階段的成本動因，將資源透過作業(yè)動因分攤至成本標的12第十二頁，共六十頁。ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面Costassignmentview資源resources成本標的Costobjects作業(yè)中心ActivitycenterActivity&activityCostpool作業(yè)成本庫資源動因resourcedriver成本要素Costelement作業(yè)動因Activitydriver13第十三頁，共六十頁。釋例客服資源解決顧客問題退貨處理程序退貨檢測產(chǎn)品A產(chǎn)品B60%20%20%退貨處理次數(shù)測試小時數(shù)接聽電話數(shù)$100$60$20$2050通2525$3010次3720小時128$30$6$14$12$8$44$5614第十四頁，共六十頁。ABC雙構(gòu)面模型之程序構(gòu)面Turney認為，程序是為達成特定目的而發(fā)生的一連串作業(yè)，每一項作業(yè)是另一項作業(yè)的顧客，依序擁有自己的顧客，而形成作業(yè)鏈。在程序構(gòu)面觀點下，ABC所提供的資訊包括各項作業(yè)或程序之成本動因、績效衡量與其他持續(xù)改進過程中所使用的資訊，可用以評估組織內(nèi)作業(yè)執(zhí)行的績效與顧客之附加價值

15第十五頁，共六十頁。ABC雙構(gòu)面模型程序構(gòu)面程序構(gòu)面包含要素之意義：

成本動因：指任何會造成作業(yè)成本發(fā)生變動的因素

績效衡量指標：為一項作業(yè)、程序或組織單位執(zhí)行之工作以及其成果之衡量指標，可以是財務(wù)性或非財務(wù)性指標16第十六頁，共六十頁。ABC架構(gòu)會計科目：費用作業(yè)流程分析作業(yè)價值分析成本計算目的：顧客面、產(chǎn)品面、計畫面、部門面資源作業(yè)中心成本標的傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業(yè)中心所使用資源動因?qū)①Y源分攤至〝作業(yè)中心〞或〝作業(yè)〞之基礎(chǔ)此為價值鏈之作業(yè)流程及價值分析（基礎(chǔ)工程）此部分之info因部門別之不同而異，只有自己部門最清楚自己之作業(yè)情況，所以ABC係結(jié)合會計部門之資源資訊與其他部門之「作業(yè)」info而形成作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)中心之成本分攤至成本標的之基礎(chǔ)成本計算之終極目的，包括產(chǎn)品、顧客、計畫及部門別。實行ABC之初，最基本之成本標的包括產(chǎn)品及顧客層面，俟二層面成本info產(chǎn)生後，再擴大成本標的之層面為宜。17第十七頁，共六十頁。ABC之組成要素作業(yè)之成本層級

廠房維持產(chǎn)品支援顧客支援批次單位18第十八頁，共六十頁。作業(yè)之成本層級單位層級（unit-level）：此類作業(yè)為重覆發(fā)生的，每生產(chǎn)一單位即需作業(yè)一次，被單位層級作業(yè)活動所耗用的資源，和產(chǎn)量或銷量成比例單位層級作業(yè)活動的成本動因包括人工小時、機器小時、原料處理數(shù)量批次層級（batch-level）：此類作業(yè)為隨產(chǎn)品批次而改變作業(yè)成本，為每一批生產(chǎn)時，所需要的作業(yè)例如機器整備、訂單處理、原料準備等。單位層級與批次層級活動的差異在於，批次水準所耗用的資源與產(chǎn)品或服務(wù)單位之集合有關(guān)，和批次中之產(chǎn)品或服務(wù)之個別單位數(shù)無關(guān)19第十九頁，共六十頁。作業(yè)之成本層級(續(xù))產(chǎn)品支援（product-sustaining）：此類作業(yè)為支援特定產(chǎn)品或服務(wù)所耗用之資源，例如建立與維護各產(chǎn)品之材料用量單、產(chǎn)品生產(chǎn)排程、產(chǎn)品設(shè)計、零組件與產(chǎn)品測試等產(chǎn)品支援活動延伸到企業(yè)外，即成為顧客支援活動(customer-sustaining)：此類作業(yè)係為銷售產(chǎn)品或服務(wù)給顧客而耗用之資源，例如顧客滿意度市場調(diào)查。產(chǎn)品支援成本與產(chǎn)品或服務(wù)之個別單位或批次間，並不具因果聯(lián)結(jié)之關(guān)係20第二十頁，共六十頁。作業(yè)之成本層級(續(xù))廠房維持（facility-sustaining）：此類作業(yè)無法追溯至特定產(chǎn)品或服務(wù)，為維持組織整體營運所耗用之資源，例如廠務(wù)管理、廠房維修、人事管理等21第二十一頁，共六十頁。作業(yè)及作業(yè)成本動因的類別表類別代表性作業(yè)作業(yè)成本動因設(shè)備維持作業(yè)工廠管理會計與人事房屋管理、照明租金、折舊空間的平方呎員工人數(shù)產(chǎn)品維持作業(yè)(產(chǎn)品支援及顧客支援)產(chǎn)品設(shè)計零件管理工程生產(chǎn)訂單的處理產(chǎn)品數(shù)目零件數(shù)與批次有關(guān)之作業(yè)機器開工採購訂單材料處理開工時數(shù)訂單數(shù)材料移動數(shù)與單位有關(guān)之作業(yè)生產(chǎn)排程直接人工的監(jiān)督機器運轉(zhuǎn)時所需的電力石油消耗量生產(chǎn)運轉(zhuǎn)數(shù)單位數(shù)直接人工小時機器時數(shù)22第二十二頁，共六十頁。作業(yè)成本動因的選擇作業(yè)成本動因可區(qū)分為三種型態(tài)：處理量動因(Transactiondrivers)—Howoften

以執(zhí)行作業(yè)的次數(shù)為動因，適用於每次執(zhí)行作業(yè)皆使用同等資源的情況，例如每次機器之整備(setups)皆使用相同的時間及技術(shù)持續(xù)期間動因(Durationdrivers)—Howlong

以執(zhí)行作業(yè)所需的時間為動因，假設(shè)每單位時間所耗用的資源數(shù)相同。適用於不同產(chǎn)出對作業(yè)資源之耗用存有重大差異時

23第二十三頁，共六十頁。作業(yè)成本動因（續(xù)）強度動因(Intensitydrivers)—Howmuch將每次作業(yè)所耗用之資源直接由特定成本標的負擔(dān)。產(chǎn)品間對作業(yè)資源耗用，除時間可能不同外，單位時間所耗用之資源亦不相同24第二十四頁，共六十頁。Transactiondrivers

Durationdrivers

Intensitydrivers

特性以執(zhí)行作業(yè)的次數(shù)為動因

執(zhí)行作業(yè)所需的時間為動因執(zhí)行作業(yè)所耗用之資源直接由特定成本標的負擔(dān)適用時機每次執(zhí)行作業(yè)皆使用同等資源不同產(chǎn)出對作業(yè)資源之耗用存有重大差異產(chǎn)品間對作業(yè)資源耗用，單位時間所耗用之資源不相同成本低中高精確度低中高25第二十五頁，共六十頁。作業(yè)制成本制度建構(gòu)前置作業(yè)

Cooper認為在決定實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之前，應(yīng)該完成下列六項決策，使未來的工作得以順利進行：1.作業(yè)基礎(chǔ)成本制度是與現(xiàn)存系統(tǒng)結(jié)合，亦或獨立運作？2.實施前，是否應(yīng)正式核準設(shè)計文件？3.最終擁有者是誰？4.所要求達到的精確程度如何？5.該制度報導(dǎo)之成本係歷史成本亦或未來成本？6.原始設(shè)計之複雜程度如何？

26第二十六頁，共六十頁。作業(yè)制成本制度建構(gòu)實施步驟Cooper實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之七個步驟：1.獲得管理階層的支持2.制度設(shè)計及規(guī)劃之討論會3.資料蒐集4.制度設(shè)計

5.進度會議及執(zhí)行討論會6.產(chǎn)生ABC管理性報表7.成果會議及討論持續(xù)改進的方向

27第二十七頁，共六十頁。作業(yè)制成本制度建構(gòu)Turney認為設(shè)計ABC制度之步驟包括六個層面：1.確認作業(yè)2.會計帳之重新設(shè)計3.設(shè)立作業(yè)中心4.確認資源動因5.決定屬性6.選擇作業(yè)動因28第二十八頁，共六十頁。29第二十九頁，共六十頁。甲分行作業(yè)中心表臨櫃之部分作業(yè)30第三十頁，共六十頁。第三十一頁，共六十頁。甲分行各項資源之ABC預(yù)算表資源項目資源動因每一資源動因預(yù)計單位成本1.臨櫃2.後線3.支援4.運鈔預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本第三十二頁，共六十頁。作業(yè)制成本制度作業(yè)成本分析顧客利潤貢獻分析作業(yè)制預(yù)算編制表資源管理產(chǎn)能分析產(chǎn)品獲利率分析生產(chǎn)力分析K信銀之ABC短期發(fā)展計劃內(nèi)容33第三十三頁，共六十頁。ABM及ABC之結(jié)合

產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線(WhaleCurve)在ABC成本制度分析之下，並以Activityperformed及demandofactivity作為分攤基礎(chǔ)，分攤間接成本及費用至各作業(yè)，乃至各產(chǎn)品之後，可發(fā)現(xiàn)個別產(chǎn)品真實的獲利情形34第三十四頁，共六十頁。TheProductProfitabilityWhaleCurve

累積銷售曲線說明產(chǎn)品獲利能力與實際獲利間之關(guān)係CumulativePercentageofSalesCumulativePercentageofProducts0.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%100.0%50.0%90.0%60.0%70.0%80.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%累積銷貨百分比累積產(chǎn)品百分比35第三十五頁，共六十頁。產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線CumulativeProfits(percentageoftotalprofits)MostProfitableProducts0.0%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%50.0%100.0%150.0%200.0%250.0%300.0%350.0%100.0%LeastprofitableProducts利潤最高產(chǎn)品利潤最低產(chǎn)品累積利潤率36第三十六頁，共六十頁。ABC案例發(fā)表與討論:TheClassicPenCompany37第三十七頁，共六十頁。TheClassicPenCompany

ClassicPen在過去以生產(chǎn)低成本的藍筆及黑筆為主，其毛利率超過20%。但在幾年前，銷售經(jīng)理DennisSelmore認為可將產(chǎn)品線擴充至有較高售價的新產(chǎn)品，五年前開始陸續(xù)生產(chǎn)紅筆及紫筆。四種產(chǎn)品擁有相似的製程，而紅筆售價為藍筆及黑筆的1.03倍，紫筆售價為藍筆及黑筆的1.10倍。38第三十八頁，共六十頁。藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨收入$75,000$60,000$13,950$1,650$150,600材料成本25,00020,0004,68055050,230直接人工10,0008,0001,80020020,000製造費用30,00024,0005,40060060,000營業(yè)利益合計$10,000$8,000$2,070$300$20,370報酬率(營業(yè)利益/銷貨收入)13.3%13.3%14.8%18.2%13.5%傳統(tǒng)損益表39第三十九頁，共六十頁。銷售部門之建議及事實之分析銷售經(jīng)理宣稱顧客會願意花更高的價格來購買特殊顏色的筆，所以公司應(yīng)生產(chǎn)更多色樣的筆。會計長JaneDempsey對最近會計年度之財務(wù)結(jié)果並不甚滿意，她發(fā)現(xiàn)紅筆及紫筆的獲利確實較藍筆及黑筆高，但整體的獲利卻低於舊產(chǎn)品以往的毛利率(20%)。此種結(jié)果或許是更激烈的全球競爭所造成，但是就單一產(chǎn)品而言，紫筆得到的毛利率確實是比其他產(chǎn)品來的高。40第四十頁，共六十頁。生產(chǎn)部門之分析生產(chǎn)部門經(jīng)理JeffreyDonald也因應(yīng)ClassicPen經(jīng)營環(huán)境的變動，針對產(chǎn)品製程作了分析，他發(fā)現(xiàn)當五年前只生產(chǎn)藍色及黑色筆時，製程頗為平順。開始生產(chǎn)紅色筆後，因需要更多的轉(zhuǎn)換工作，種種困難便隨而浮現(xiàn)。41第四十一頁，共六十頁。Donald分析四種筆的生產(chǎn)製程所需轉(zhuǎn)換時間如下：藍筆：品質(zhì)要求低，所需轉(zhuǎn)換時間短。黑筆：品質(zhì)要求最低，因為剩餘墨水可被黑色墨水覆蓋，故所需轉(zhuǎn)換時間短。紅筆：品質(zhì)要求最高，無法忍受微量藍、黑墨色的殘留，因此需要最多的轉(zhuǎn)換時間以確保品質(zhì)。紫筆：品質(zhì)要求次高，對殘留微量藍、黑墨色的容忍度亦不高，需要僅較低於紅色筆的轉(zhuǎn)換時間。42第四十二頁，共六十頁。生產(chǎn)部門經(jīng)理Donald並表示，生產(chǎn)部門耗費許多時間在採購、規(guī)劃作業(yè)，及追蹤存貨及訂單等作業(yè)流程上，故去年添購一套電腦系統(tǒng)協(xié)助上述作業(yè)，生產(chǎn)部門經(jīng)理認為未來沒有足夠的產(chǎn)能來應(yīng)付更複雜的營運。43第四十三頁，共六十頁。營運活動ClassicPen在同一個廠房內(nèi)生產(chǎn)它的四種產(chǎn)品，其主要作業(yè)為準備及混合不同顏色的墨水，墨水將經(jīng)由半自動過程注入筆管中，最後的包裝及裝運過程全由人工處理。每一產(chǎn)品皆有一直接材料帳單以辨別數(shù)量及價格，流程表記載四種產(chǎn)品生產(chǎn)流程的順序及直接人工的成本，廠房的間接費用將整合到廠房層級並根據(jù)直接人工分攤到產(chǎn)品。目前製造費用為直接人工的三倍，在還沒生產(chǎn)新產(chǎn)品前，製造費用僅為直接人工的二倍。44第四十四頁，共六十頁。會計長Dempsey辨別與生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的六項支援成本：費用類別費用金額間接人工$20,000職工福利16,000電腦系統(tǒng)10,000機械設(shè)備8,000維護4,000能源2,000合計$60,000表中之職工福利為人工成本（包括直接人工及間接人工）的40%；45第四十五頁，共六十頁。間接人工則主要負責(zé)三項作業(yè)：（1）規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)排程（佔50%）：包括為每批產(chǎn)品規(guī)劃生產(chǎn)順序，採購、準備及發(fā)放材料，執(zhí)行轉(zhuǎn)換後第一個項目的檢查，並且在每次轉(zhuǎn)換開始後皆會有一些損失發(fā)生，直到過程安頓下來。（2）人工轉(zhuǎn)換色筆顏料（佔40%）：黑色墨水的時間需時一小時，其他墨水需要較多轉(zhuǎn)換時間，而紅色墨水由於其品質(zhì)要求，需時最久。（3）維持產(chǎn)品記錄（佔10%）：包括材料進出紀錄、監(jiān)看及維持原料的安全存量及製成品存量、增進產(chǎn)品製作效率並且針對產(chǎn)品狀況改進。46第四十六頁，共六十頁。會計長蒐集作業(yè)成本動因如表所示：直接人工及作業(yè)成本動因表藍筆黑筆紅筆紫筆合計生產(chǎn)銷售數(shù)量50,00040,0009,0001,000100,000單位售價1.501.501.551.65材料/單位成本0.500.500.520.55直接人工小時/單位0.020.020.020.022,000機器小時/單位0.100.100.100.1010,000生產(chǎn)批次量50503812150整備時間/批次4164整備時間合計200502284852647第四十七頁，共六十頁。電腦系統(tǒng)的營運成本10,000元的電腦系統(tǒng)的營運成本，會計長發(fā)現(xiàn)大部分的時間都是用來規(guī)劃廠房的生產(chǎn)排程、以及訂購材料和付款事宜。由於每一批生產(chǎn)都是為了某一個特殊訂單顧客，所以用來準備運送文件和發(fā)票及收款的電腦時間都包括在上述作業(yè)中。使用電腦系統(tǒng)的時間經(jīng)分析後顯示：（1）80﹪的電腦資源和批次生產(chǎn)有關(guān)。（2）20﹪的電腦資源是用來維持產(chǎn)品的記錄，這包括生產(chǎn)流程和工程改變的資訊。48第四十八頁，共六十頁。ABC下的成本資訊除利用原先的直接人工(加計40%職工福利)外，Dempsey可以參考的作業(yè)動因有：機器使用次數(shù)RunMachines生產(chǎn)處理次數(shù)HandleProductionRuns機器整備SetUpMachines管理零組件、產(chǎn)品AdministerProducts49第四十九頁，共六十頁。作業(yè)動因產(chǎn)出結(jié)果處理產(chǎn)品整備時間零件管理機器支援直接人工福利生產(chǎn)批次整備時數(shù)零件數(shù)量機器使用小時直接人工金額藍筆黑筆紅筆紫筆ClassicPen公司之ABC模型架構(gòu)50第五十頁，共六十頁。機器使用次數(shù)RunMachines單位層次作業(yè)，作業(yè)數(shù)量隨筆的產(chǎn)量變動生產(chǎn)處理次數(shù)HandleProductionRuns及機器整備SetUpMachines批次層級作業(yè)，作業(yè)數(shù)量隨生產(chǎn)批次或啟動機器次數(shù)變動管理零組件、產(chǎn)品AdministerProducts產(chǎn)品支援層級作業(yè)，作業(yè)數(shù)量隨產(chǎn)品種類而變動，但與生產(chǎn)數(shù)量或產(chǎn)品批次無關(guān)。51第五十一頁，共六十頁。職工福利為前四項作業(yè)及直接人工之支援性作業(yè)，可依此五項作業(yè)之直接人工或間接人工費用以比率加成52第五十二頁，共六十頁。依作業(yè)基礎(chǔ)計算生產(chǎn)處理次數(shù)機器整備零件管理機器開動次數(shù)費用合計間接人工及福利50%40%10%$28,000電腦費用80%20%10,000機器折舊100%8,000維修100%4,000能源耗用100%2,000作業(yè)費用$22,000$11,200$4,800$14,000$52,000成本動因數(shù)150526410,000衡量單位生產(chǎn)批次整備時數(shù)零件數(shù)機器小時作業(yè)成本動因比率$147$21$1,200$1.4053第五十三頁，共六十頁。ABC損益表藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨$75,000$60,000$13,950$1,650$150,600材料成本25,00020,0004,68055050,230直接人工10,0008,0001,80020020,000直接人工加成40%職工福利4,0003,200720808,000機器時間費用7,0005,6001,26014014,000生產(chǎn)批次費用7,3337,3335,5731,76022,000整備時間費用4,2591,0654,8551,02211,200零件管理費用1,2001,2001,2001,2004,800費用合計58,79246,39820,0884,952130,230營業(yè)費用$16,208$13,602($6,138)($3,302)$20,370報酬率(營業(yè)利益/銷貨收入)21.6%22.7%-44.0%-200.1%13.5%54第五十四頁，共六十頁。ABC損益表顯示四種產(chǎn)品的作業(yè)基礎(chǔ)成本及獲利情形，更顯示ClassicPen公司的獲利惡化的原因。在傳統(tǒng)成本制度下為最距利潤的