案例分析

1.沃爾瑪與凱瑪特的價格策略

沃爾瑪與凱瑪特同時創(chuàng)業(yè)于1967年，兩家公司都是從折扣商店起家，并相繼轉成以

大型綜合超市為重要業(yè)態(tài)。在后來40年余年的互相競爭中，兩家公司均成長非?？欤?/p>

凱瑪特在1990年以前的發(fā)展一直快于沃爾瑪，而在1990年沃爾瑪超過凱瑪特后，沃爾

瑪就一直處在領先地位，直到2023年初傳來沃爾瑪成為世界500強第一，而凱瑪特申請

破產保護的消息。

這里重要介紹一下兩家公司的價格策略。沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價，始終如

一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；

不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些

地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商

店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行

業(yè)最低，真正做到了天天平價。

凱瑪特也是以成本領先戰(zhàn)略為自己的基本競爭戰(zhàn)略，體現在價格上也是希望以較低

價格水平吸引顧客。但凱瑪特的定價不是追求天天平價，而是實行差別毛利率法，將一

些促銷商品價格定得很低，而另一部分非促銷商品價格定得相對較高，并且為了吸引顧

客，促銷商品定期更換。凱瑪特的一個獨特的促銷方式即“藍燈閃亮”，商場的某一商

品會忽然亮起藍燈，然后以很低的價格短時間內銷售，這一促銷方式吸引了大量顧客。

問題：1.兩家零售公司采用的是什么價格政策？

2.兩家零售公司采用的價格政策各有什么利處和弊端？

答：沃爾瑪采用的是穩(wěn)定價格政策，凱瑪特采用的是高/低價格政策。

(1)高/低價格政策的利處：刺激消費，加速商品周轉；同一種商品價格變化可以

使其在不同商場上具有吸引力；以一帶十，達成連帶消費的目的；對于以價格作為競爭

武器的零售商而言，該價格更容易運轉。弊處是：減少消費者忠誠度；增長庫存管理難

度；增長人員開支與其他費用；服務水準難以提高，增大平常管理難度。

(2)穩(wěn)定價格政策的利處：可以穩(wěn)定商品銷售，從而有助于庫存管理和防止脫銷；

可以減少人員開支和其他費用；能為顧客提供更優(yōu)質服務；改善平常管理工作，維持顧

客忠誠。弊處是：缺少連帶消費吸引力，缺少商品在特定期期的快速周轉；在不同市場

缺少吸引力；對有些公司而言難以長期保持低價。

2.廣百集團的發(fā)展戰(zhàn)略

廣百集團是廣州市國有百貨業(yè)改革重組時形成的兩大零售商業(yè)“旗艦”之一。目前的

廣州百貨公司集團有限公司是以廣百股份有限公司為核心涉及200多家商貿公司在內的

一家大型國有商業(yè)集團公司，其業(yè)務涉及百貨零售、超市零售、批發(fā)代理、倉儲運送、

汽車貿易等。在新形勢下，隨著外來商業(yè)資本的進入，商業(yè)競爭日益加劇，消費需求不

斷更新，新型零售業(yè)態(tài)紛紛涌現，城市商業(yè)中心多極化，以及傳統(tǒng)百貨這一零售業(yè)態(tài)步

入調整期，廣百集團面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，迫切需要整合現有資源，調整業(yè)務方向，尋求新

的發(fā)展空間和利潤增長點，重新打造廣百形象。

目前，廣百集團擁有的重要優(yōu)勢是:廣百大廈和新大新公司是全國知名的百貨店品牌;

一批專業(yè)店品牌，如亨得利、李錦記、婦兒商店、文化用品商店等是廣州傳統(tǒng)商業(yè)領域

的知名品牌；百貨零售營業(yè)網點已基本覆蓋廣州市重要商業(yè)區(qū)；長期以來在零售業(yè)領域

積累了豐富的經營管理經驗。但廣百集團也存在許多劣勢，如改革包袱沉重，業(yè)態(tài)過于

多元化，主業(yè)不突出，經營成本較高等。

根據廣州市目前零售業(yè)的發(fā)展狀況來看，百貨商店經營普遍艱難；大型綜合超市發(fā)展

勢頭迅猛，廣受歡迎；標準超市正在興起；便利店剛剛起步，未來前景看好，專業(yè)大店

尚在摸索之中。鑒于此，廣百集團將引入目前普遍看好的大型綜合超市和便利店為新的

重要發(fā)展業(yè)態(tài)。

問題：1.廣百集團目前擬定的發(fā)展戰(zhàn)略是否合適？

2.你認為其發(fā)展重點應重要集中在哪些業(yè)態(tài)上，為什么？

答：廣百目前擬定的發(fā)展戰(zhàn)略不太合適，由于公司沒有具體分析自己的SWOT四個方面，

沒有找到自己的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，沒有發(fā)揮自己的優(yōu)勢，盡管大型綜合超市在

國內很手歡迎，但廣百的經營優(yōu)勢是百貨商店，而不是超級市場，因此將大型綜合超市

和便利店作為新的重要發(fā)展業(yè)態(tài)是不合適的。

廣百公司的發(fā)展重點應重要集中在百貨商店上，另一方面是專業(yè)商店和專賣店。由

于廣百在經營這些業(yè)態(tài)上有基礎，有一定的聲譽。

3.百佳與萬佳的價格戰(zhàn)

2023年11月8日，廣州天河區(qū)爆發(fā)了一場百佳與萬佳的“價格戰(zhàn)”，本次劇烈的價

格大戰(zhàn)由華潤萬佳天河北店開業(yè)拉開帷幕，并由“烤雞爭斗”引爆。一方面是萬佳的自

制烤雞打出了每只5.9元的“開業(yè)特價”，不久，僅隔300米的百佳金田店將同類烤雞

價格由每只6.8元降到5.8元。臨近當天中午，萬佳又將烤雞價格猛降到每只4.9元,

百佳再三躊躇，于當天下午4點，咬牙調低烤雞價至4.8元。后來雙方愈戰(zhàn)愈勇，最終

萬佳將烤雞價格降到了每只8角錢的超低價！“戰(zhàn)火”并未就此停歇，而是又從烤雞蔓

延開來，副食品、日化、家電等大批商品齊齊上演多個回合你來我往的價格“拉鋸戰(zhàn)”，

兩超市里相稱多的同類商品連續(xù)5次降價。華潤萬佳店里共有逾千種商品加入和百佳的

低價比拼中，甚至有的商品以低于對手50%的超低價出售。據悉，歲末羊城熱鬧非凡,

眾多超市紛紛開業(yè)，而“超低價”無不是超市吸引顧客的手法。從“一元商品”甚至拼

到了“一角商品”，搶購人潮也愈益洶涌。

問題：1.兩家公司所采用的是什么價格政策？

2.兩家公司采用的價格政策會給商家?guī)硎裁蠢幒捅锥耍?/p>

答：兩家公司采用的是高/低價格政策。

利處：（1）刺激消費，加速商品周轉；（2）同一商品價格變化可以吸引不同顧客；

（3）以一帶十，達成連帶消費的目的。

弊處：（1）商品銷售不穩(wěn)定，難以控制庫存；（2）增長人員開支和費用;

（3）不容易提供優(yōu)質服務;（4）難以保持顧客的忠誠。

4.案例分析：肯德基快餐店選址分析

1986年9月下旬，肯德基快餐店開始考慮打入人口眾多的中國市場。他們面臨的首

要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策對將來肯德基在中國市場的進一

步開拓至關重要?，F在有三個地點可供選擇：上海、廣州、北京。

上海。上海是中國最大的市場，有1100多萬居民、19000多家工廠和中國最繁忙的

港口，上海是中國最繁榮的商業(yè)中心，其優(yōu)越的經濟地位在國內顯而易見。上海的明顯

優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應，通過興辦合資公司，泰國的正大集

團已經在東南亞地區(qū)建立了10個飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可認為上海供應肉雞?？系禄?/p>

的東南亞辦公室與正大集團有著良好的關系。雖然上海歷來是重要的商業(yè)中心，但改革

開放初人民收入水平增長不快，能否迅速接受西方快餐文化還是個疑問。并且它的噪音

和污染令旅游者感到沮喪，西方游客不多。

廣州。廣州是可供選擇的另一個方案。它位于中國東南部，離香港很近，作為中國

14個沿海開放城市之一，廣州與1984年成為優(yōu)惠外資的經濟特區(qū)，這樣，廣州在批準外

資項目、減免稅收和鼓勵技術開發(fā)方面被授予更多的自主權，并且廣州人的收入水平近

幾年增長不久。廣州是西方商人經常光顧的地方，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游

的好地方。廣州與香港相距不到120公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買賣

很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務。此外，廣東地區(qū)的中國人也更熟悉西方管理

慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差別不大，初步調查表白找到一個充足供

應肉雞的來源也沒有什么困難。

北京。北京是中國的政治文化中心，這里有900萬居民，人口數量僅次于上海。北京

的外來人口數量眾多，有潛在的消費群體。北京是中國的教育中心，是高等學府的聚集

地，所有這些因素都導致人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是

極為重要的。北京是那些向往故宮、長城、十三陵的西方游客的必到之地，這意味著肯

德基將會有一個穩(wěn)定的外匯收入。因此，假如從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注

意力，并且不言而喻地表白政府的贊同態(tài)度，這將有助于此后往其它城市的進一步發(fā)展。

調查也表白，北京城郊有好幾個家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治方面說，外商在北京經營

更容易招致政府的直接干預。

問題：1.肯德基在中國選擇第一家店址時重要考慮了哪些因素？

2.假如你是肯德基的決策者，你會選擇哪座城市作為初次進入的目的？為什么？

答：考慮的因素有：政策、消費潛力、原料供應、文化差異、消費者素質等。

進入目的：選擇廣州、上海、北京均可，但要說明你所看重的要素以及這一城市在

這些要素中擁有的優(yōu)勢。

5.啟點超市：本土的均價折扣店

上海啟點超市是一家以經營1元、5元、9元商品為特色的新興連鎖超市，成立于2023

年，商品品類以學生用品、各類飾品、休閑食品、簡易家居用品、生活用品為主，所有

商品只有三種價格，即1元、5元、9元。

目前，國內大賣場、標超、便利店發(fā)展得如火如荼，均價折扣店卻一直發(fā)展緩慢。“1、

5、9啟點超市”均價折扣店在管理的眾多層面上運用獨創(chuàng)的經營管理方法，重要涉及：

（1）信息管理系統(tǒng)簡樸化：把信息分為“重要”“必要”和“一般”三類，對商品信息

進行分類；（2）百貨占主導地位的商品構成：商品結構中，時尚百貨以95%的比例占絕

對優(yōu)勢，食品僅占5版（3）日用百貨的零倉庫經營：啟點超市實現占品種數90%的百貨

品種零庫存經營；（4）商品陳列的方式創(chuàng)新：超市引進全新的陳列器材和道具，立體展

示各種商品。

目前，啟點超市已發(fā)展至12家門店、1個配送中心，取得了在高速擴張下基本保本

賺錢的業(yè)績，標志著在中國真正意義上頗具規(guī)模、又極富本土特色的均價折扣店實現了

零的突破。

問題：啟點超市采用的是什么價格政策？這種價格政策對其經營有何利處？

答案要點:

啟點超市采用的是穩(wěn)定價格政策。這種價格政策的利處是：可以穩(wěn)定銷售，可以減

少各種費用，可以提供更優(yōu)質的服務，可以改善平常管理工作，可以保持顧客忠誠。

6.美國百年老店伍爾沃斯

美國著名的百年老店伍爾沃斯，歷來以低價著稱于世，當外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時,

也一味死守低價，不思改革。為了實行低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，

甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經常跟

著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感愛好的東西。

然而長大后就很少光顧了，因素是那里的服務態(tài)度越來越差，當人們需要什么特別幫助

時，總找不到人幫忙?！边@正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正因素，當它一味追求價格

低廉時，卻失去了原先的競爭基礎一一忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損,

到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產。

問題：（1）伍爾沃斯采用的是什么競爭戰(zhàn)略？為什么這種競爭戰(zhàn)略沒有獲得成功？

（2）伍爾沃斯的失敗給其他零售商帶來了什么啟示？

答案要點：（1）伍爾沃斯采用的是成本領先競爭戰(zhàn)略。但由于它在采用該戰(zhàn)略時完全忽

略了服務這一基本要素，即使成本做到了領先也難以獲得成功。

（2）啟示是：當零售商采用成本領先戰(zhàn)略時，在壓低成本的同時也不能忽略顧客所

關注的其他方面。

7?；セ莩谢セ萸Ъ夜?/p>

“2023?全國春季糖酒交易會”讓超市和供應商都賺了個盆滿缽溢。四川互惠商業(yè)

（集團）公司就是其中的一家。據了解，糖酒會期間，該公司接待全國各地供應商幾百

家，簽訂各類商品貿易協議（協議）金額上億元，成為本屆糖酒會上的公司明星。

“我們成都紅干紅葡萄酒一上市，就進了互惠超市?，F在，每年在互惠超市連鎖店的

銷量就有幾萬瓶，銷售額在60萬元以上?！碧崞鹋c互惠商業(yè)的合作，四川琨宇集團總經

理楊定福感慨萬千。

有著同樣感慨的是四川光友薯業(yè)有限公司。據該公司董事長鄒光友介紹，他們與互惠

商業(yè)公司的合作已有6年的歷史。1999年光友粉絲在互惠超市的銷售額只有幾萬元，去

年已攀升到200多萬元,真正實現了供銷“雙贏”局面。

“之所以選擇互惠做我們的合作伙伴，除互惠超市這個品牌效應和它遍及全省的銷售

網點、富有個性的店面設計、方便快捷的商品配送、優(yōu)質高效的商業(yè)服務等外，在關鍵

時候互惠總是挺身而出，解決供應商的燃眉之急?！币允矸奂庸＠夹g起家的鄒光友

說。

據介紹，2023前互惠超市第一個門店開業(yè)時，當時的供貨商還只有幾十家。今天，

向整個互惠商業(yè)集團420多個門店發(fā)貨的供貨商已超過1000家，供應商品品種在2萬種

以上。在互惠的合作伙伴里，不僅有五糧液、瀘州老窖、郎酒、康師傅、成都紅、光友

粉絲、竹葉青茶業(yè)等國內著名品牌，也有可口可樂、百事可樂、寶潔、聯合利華等世界

500強公司的身影。國內不少公司、省內不少知名品牌都是與互惠一起成長、一起壯大的。

問題：(1)互惠超市是如何實現廠商“雙贏”局面的？

(2)互惠超市對供應商的做法給其他超市有什么啟示？

答案要點：(1)互惠超市通過品牌效應、富有個性的店面設計、方便的商品配送、高效

的商業(yè)服務、平等的工商關系等實現廠商“雙贏”的。

(2)啟示是零售商要營造雙贏局面，必須一方面建立平等關系，端正經營觀

念，不能光從供應商角度壓榨渠道利潤，而應當建立合作伙伴關系，共同開拓市場。。

8.上海便利店處境尷尬

上海連鎖便利店目前正熱火朝天地處在高速發(fā)展期，4500多家的規(guī)模已使上海平均

每3800人就擁有一家便利店，與日本及美國的平均水平相接近。然而，門挨門的劇烈競

爭也使上海便利店目前陷入全線虧損的窘境，以至將賺錢的便利店變成“燒錢”的行當。

“目前上海的便利店所有虧損，十幾家公司沒有一家是賺錢的。”一位業(yè)內人士指出，

這在業(yè)內已算不上什么秘密了，更多人的說法與上海連鎖商業(yè)協會秘書長胡文章的答復

一致，目前的虧損屬于投資性虧損而非經營性虧損，假如停止開設新店，就不存在虧損

問題。聯華快客的一位人士則直接了本地說，當上海不到1000家便利店的時候快客是賺

錢的，但現在4000多家便利店分食同一塊“蛋糕”，可的、好德、快客門挨門地開著，

出售商品又同樣，大家怎么能不一起虧損呢？

世界最大的便利店的一位內部人士分析認為，以上海目前人均GDP5000美

元的發(fā)展水平，主線支撐不了4500多家便利店，現在大家已經開出這么多店來，必然一

起虧損，那些沒有龐大資金作后盾的公司最終的結果是因巨額虧損而關閉或轉手。上海

今年最大一宗便利店并購案的主角一一21世紀便利就是在去年虧損7千萬之后易手美亞

的。據知情人士透露，目前21世紀便利的虧損狀況還在繼續(xù)。據了解，聯華快客也放慢

了在北京的擴張腳步，最近剛剛撤換地區(qū)總經理，關閉部分店面，進入開店調整期。

據內部一位人士透露，公司內部曾經明確表達不會在成本很高的情況下以

收購形式進入上海。他們已連續(xù)對上海做了2023的便利店市場調查，認為上海便利店商

品結構不合理，毛利率水平很低，目前沒有一家高出20%。而根據他們的分析，便利店

的毛利率假如達不到25%是不也許贏利的。這位人士根據現狀預測，在3至5年內，上

海就會有大批便利店因長期虧損而難以維系。

問題：（1）上海便利店為什么處境尷尬？便利店在上海有沒有發(fā)展前景？

（2）你認為上海便利店將如何改革才干走出目前的經營困境？

答案要點：（1）上海便利店處境尷尬的因素是：競爭過度、定位雷同、商品結構不合理、

經營策略不科學。便利店在上海仍然有發(fā)展前景。

（2）準確選址、定位準確、調整商品結構、進行有效成本控制，加大便民服務等。

9.廣東零售公司力創(chuàng)自有品牌

目前，廣東大多數的大型連鎖超市都有自己的自有品牌。

在深圳的沃爾瑪福星店、蛇口店、嘉里社區(qū)店里面，印有"GREATVALUE”標記的

自有品牌隨處可見,如“惠宜”、"equate"、“ashcreek”、“725”等等;在民潤

全家樂的簡樸超市里，印有“VALUEPLUS”標記的自有品牌一一“維加”占所有品牌的

比例更是高達40%；其他連鎖超市巨頭的自有品牌涉及新一佳的“新一佳”；民潤市場

的“精明選”；萬佳百貨的“家之精選”和“RMKY”；華潤超市的“五豐”、“怡寶”

和“德信”；中山壹加壹的“闊吉”和“先達”；人人樂的“樂絲”等等。

同時，一些其它暫時還沒有自有品牌的而實力強和銷售網絡廣的連鎖超市，也紛紛

表達將考慮開發(fā)自己的品牌。并且，一些連鎖超市還專門成立了“自有品牌開發(fā)部”，

專門負責公司未來自有品牌的開發(fā)和銷售事宜。

自有品牌的商品重要集中在快速消費品和服飾兩大方面。在快速消費品方面，有如

沃爾瑪的“惠宜”觥魚干、"惠宜”巧克力威化、“惠宜”茶樹菇以及“equate”沐浴

露等；全家樂簡樸超市的“維加”早餐餅、沐浴露、洗潔精、地板凈、牛奶威化餅、漢

堡糖等；新一佳的“新一佳”紙巾、紅色旅行袋和固體香劑等；民潤市場的''精明選"

一次性紙杯、紙巾和悠閑食品等；萬佳百貨的“家之精選”紙巾和糖果等；華潤超市的

“五豐”米粉、“怡寶”純凈水和“德信”茶葉等；人人樂的“樂絲”毛巾以及中山壹

加壹超市的“闊吉”糖果、“先達”面包以及“1+1”紙巾等等。而在服飾方面，則有

沃爾瑪的“ashcreek”襯衣、“725”牛仔褲；人人樂的“樂絲”襪子和休閑服裝；萬

佳百貨的“RMKY”服裝等等。

問題：1.上述零售公司開發(fā)自有品牌出于什么動機？

2.零售公司開發(fā)自有品牌要具有什么條件，要注意什么問題？

答案要點：L塑造經營特色；減少經營成本；增大利潤空間等。

2.應具有條件：有良好的商譽、信息靈敏、能減少成本和價格、能形成特色。

3.要注意：商品的選擇、價格制定和成本控制、開發(fā)的方式等。

10.日本崇光百貨宣告倒閉

2023年7月12日，日本崇光百貨公司宣布放棄了自主重建的打算，而向東京地方法

院申請破產法保護。這事實上宣告崇光百貨公司倒閉，其負債高達月1.87萬億日元。

崇光集團數年來在經營中“依靠帳面收益擴張店鋪”，即積極設立分店，依靠店鋪地

價上漲帶來的巨額帳面收益，繼續(xù)開設分店。然而，隨著泡沫經濟的崩潰，崇光集團的

擴張戰(zhàn)略也崩潰了，L87萬億日元的負債使它陷入了經營危機。盡管崇光集團提出了重

建計劃，但最終還是以破滅告終?？梢哉f，崇光集團破產是沒有及時修改不合理擴張計

劃和沒有及時解決經營中出現的問題的結果。

崇光集團在日本國內擁有26家分店，但直到破產前，只有大阪、東京和神戶三家分

店的崇光母公司的股票上市。事實上，在集團中起核心作用的是千葉崇光百貨公司。通

過千葉崇光百貨公司，25家公司的26個分店因資本和債務擔保而錯綜復雜地聯系在一

起。

同其他百貨公司相比，崇光百貨的柜臺銷售在很大限度上依賴交易地。外資公司證券

分析家之處：“崇光百貨公司向交易地的中小公司租借房屋，接近于房地產業(yè)，不是本

來上的零售業(yè)?！彪m然這種手段可以減少人事費等經費開支，但是在人才培養(yǎng)和進貨能

力等百貨公司得以生存的重要方面卻被其他公司拉開距離。

另一方面，巨額負債的利率承擔導致公司財務緊張，公司甚至拿不出足夠的資金裝修

陳舊的商店。生產廠家和批發(fā)商緊張風險，于是控制向崇光百貨提供銷量好的殺昂派。

這種傾向因崇光百貨的信用不穩(wěn)定而進一步加劇。結果顧客越來越少，銷售額下降，崇

光百貨陷入了資金局限性的惡性循環(huán)。

問題：1.崇光百貨的擴張戰(zhàn)略存在什么問題？2.引發(fā)崇光百貨經營失敗的因素有哪些？

答案要點：L盲目擴張，擴張的方式和擴張的速度都存在問題。

2.因素：一是擴張戰(zhàn)略錯誤；二是經營方式錯誤；三是與供應商關系惡化。

11.英國特易購開發(fā)自有品牌商品

2023前，當英國連鎖超市特易購推出其自家品牌系列一一“物有所值”產品時，零

售業(yè)狀況和現在有很大的不同。

當時的特易購集團境況不佳：銷售額下降，利潤增長緩慢，由于歐洲大陸的新型折

扣食品零售商進駐英國市場，特易購的投資者眼看著疲軟的股價，憂心忡忡。2023過去

了，現在的特易購已在英國百貨零售市場中占據了主導地位。在這番脫胎換骨中，“物

有所值”品牌的系列產品，連同顧客俱樂部卡制度和營銷側重點的轉變起到了至關重要

的作用。

變革的重點在于價格?！拔镉兴怠毕盗挟a品從開始的41類發(fā)展到今天的1200個

品種。下個月，該系列產品就將迎來它的10周歲生日。在此之前，特易購進行了價格對

比，發(fā)現最初41種產品的成本已減少至12.9英鎊，降幅達1/3。

目前，特易購在全球拓展業(yè)務，“物有所值”系列便是它在開拓的一系列市場上，

主打推出的“自家品牌”產品。德士古喜歡說，每周有1000萬顧客購買“物有所值”系

列產品。

問題：1.特易購為什么要推出自家品牌系列商品？

2.零售公司開發(fā)自有品牌要注意什么問題？

答案要點：1.為了減少成本、刺激消費、形成經營特色、提高經營業(yè)績。

2.要注意：商品的選擇、價格的制定和成本的控制、具體的開發(fā)方式。

12.仟村的服務

仟村百貨于1996年初進入廣州市場，他們在服務方面的確下了一番功夫，且看他們

的設計：

仟村將一樓大廳一半的空間開辟為托兒所，專為逛商場的父母免費照看小孩。里面

設立的波波池、電子琴、電視、滑梯、少兒圖書等，足以讓孩子們盡情玩耍，流連忘返,

讓家長們免去后顧之憂，從容選購。

仟村開設的男士休息廳頗得丈夫們的歡心。當太太去“瘋狂”購物時，他們可以悠

閑地坐在這里享受免費供應的茶水、書報、皮鞋刷、紙巾及健康征詢。為此，仟村天天

要送出近4000杯茶水。

仟村的售后服務也別出心裁，顧客在購買大件商品時，可以先使用一個月感覺滿意

后再付款；對廣州顧客提供的售后服務，若24小時內不到位，商場則賠給顧客300元。

此外，尚有店內外服務隊，服務項目涉及攙扶顧客上步梯.幫顧客拎重物、打傘、

截出租車、免費修單車、擦洗汽車等。顧客光顧或離開商場，有若干線路的大巴免費接

送。

然而，上述種種服務措施最終沒有抓住消費者，在經營虧損一年之后，仟村被迫關

門倒閉。

問題：1.仟村的服務設計是否合理？

2.百貨商店在服務設計時要考慮哪些因素？要注意避免什么問題？

答案要點：1.設計不合理，沒有認真分析消費者需求、服務的成本和效果。

2.要考慮顧客的服務盼望、服務的效果、服務的成本、商店的特點、消費者

的承受能力、商品自身的特點等。要注意避免為了營造良好的服務特色而不計成本，最

終優(yōu)良的服務變成公司承擔。

13、閱讀下列大型超級市場的商品配置圖，分析其優(yōu)點和缺陷，需提出改造辦法。

a：茶葉區(qū)b：藥品區(qū)c：快速沖印區(qū)d：鮮花區(qū)

e：糕點區(qū)f：煙酒區(qū)g：面包區(qū)h：糕點區(qū)

i：面包區(qū)j：乳制品、水果區(qū)k：飲料區(qū)1：乳制品區(qū)

m：飲料、調味品、膨化食品、餅干、日式食品、酒、豆腐、泡菜區(qū)

n：鮮肉區(qū)o：蔬菜區(qū)p：鮮魚區(qū)q：家庭用品區(qū)

r：蔬菜區(qū)s：冷凍食品區(qū)t：冰淇淋區(qū)u：鮮魚冷凍區(qū)

V：推薦商品區(qū)W:日用品區(qū)X：廚房用品區(qū)

y：超市收銀區(qū)z：電梯區(qū)

商品面積分派的大體情況：水果蔬菜面積10T5%、肉食品15-20%日配品15%、一般食

品10%、糖果餅干10%、調味品南北干貨15%、小百貨與洗滌用品15樂其他用品10虬

答：優(yōu)點：（1）商品配置的面積分派合理

（2）商品位置的配置合理，蔬菜水果一一畜產水產類一一冷凍食品類一一調

味品類---糖果餅干----飲料-----速食品----面包牛奶日用雜品

缺陷：x：廚房用品區(qū)，w：日用品區(qū)不合理，需要提出改造辦法。

14.閱讀下列中型賣場的商品配置圖，分析其優(yōu)點和缺陷，需提出改造辦法。

收生鮮區(qū)生鮮區(qū)生鮮區(qū)

銀

區(qū)

生鮮區(qū)生鮮區(qū)生鮮區(qū)特

一

年

出口處區(qū)

區(qū)

相

特

特

價

價

營

業(yè)區(qū)

區(qū)

IIIIIIIIIIIII裝區(qū)區(qū)

架區(qū)架區(qū)件架區(qū)嘏

la—

貨架區(qū)貨架區(qū)架區(qū)貨架區(qū)

貨架區(qū)貨架區(qū)架區(qū)貨架區(qū)

出?架*

面貨架

二樓超市布局圖，單面貨架

星面貨架單面貨架

2.S-1S--

答案要點：優(yōu)點：（1）商品配置的面積分派合理

（2）商品位置的配置合理

缺陷：主通道設立不合理，需要提出改造辦法。

15.閱讀下列大型超級市場的商品配置圖，分析其優(yōu)點和缺陷，需提出改造辦法。

食

品部非食品部

回

叫|自行車上車|反動0材

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