企業(yè)并購--企業(yè)混合并購活動管理模式摘要自第二次企業(yè)并購浪潮以來，企業(yè)混合并購一直占據(jù)著重要地位，并在第三次企業(yè)并購浪潮中成為主要并購形式。但并購失敗率卻高居不下，缺乏協(xié)同或協(xié)同效應(yīng)有限是導(dǎo)致并購失敗的重要原因?；旌喜①彽膭右蚴菫榱双@得協(xié)同效應(yīng)，其中，管理能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散形成的管理協(xié)同效應(yīng)是混合并購的根本動因。本文以混合并購的管理協(xié)同效應(yīng)為研究對象，首先提出了“管理協(xié)同效應(yīng)是混合并購的根本動因”的觀點(diǎn)，并闡述了混合并購的管理協(xié)同效應(yīng)的來源、表現(xiàn)和產(chǎn)生條件。其次，從人力資本轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移兩方面對管理協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)路徑、實(shí)現(xiàn)成本、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險及評價進(jìn)行了重點(diǎn)分析。然后，結(jié)合我國實(shí)際情況，分析了我國企業(yè)混合并購管理協(xié)同效應(yīng)的現(xiàn)狀、原因，并提出相應(yīng)的對策。最后，以華潤集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略為對象進(jìn)行了案例分析。管理協(xié)同效應(yīng)是通過組織資本與組織經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合形成的管理能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來完成的。相應(yīng)地，管理協(xié)同效應(yīng)的來源有兩個：一是體現(xiàn)管理能力的人力資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散產(chǎn)生的。人力資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)的途徑有：并購后人力資本的轉(zhuǎn)移和優(yōu)化配置、并購后人力資本的擴(kuò)散和共享。采用工作輪換和組建團(tuán)隊的方式，可以使優(yōu)勢資本連同其所有者個人一起轉(zhuǎn)移，通過這種轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)并購雙方人力資本的優(yōu)化配置；采用編碼化和人格化的策略來實(shí)現(xiàn)并購雙方優(yōu)勢人力資本的擴(kuò)散和共享。二是屬于組織資本的結(jié)構(gòu)性資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散產(chǎn)生的。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)三方面構(gòu)成了企業(yè)結(jié)構(gòu)資本?；旌喜①彽膽?zhàn)略資本轉(zhuǎn)移可采取保護(hù)式模式和共棲式模式?；旌喜①徶形幕Y本的轉(zhuǎn)移可以采用強(qiáng)入式模式和滲透分離式模式。企業(yè)結(jié)構(gòu)由企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和基本流程結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。另外，管理系統(tǒng)的整合是法人治理結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)整合的制度保證?；旌喜①徶泄芾韰f(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)成本包括并購溢價、整合成本和前期交易費(fèi)用。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險包括由人力資本轉(zhuǎn)移過程中的風(fēng)險和結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移過程中的風(fēng)險構(gòu)成的內(nèi)部風(fēng)險，以及由政策風(fēng)險、法律風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險構(gòu)成的外部風(fēng)險兩大類。利用傳統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)評價模型，并引入修正系數(shù)建立了管理協(xié)同效應(yīng)的評價模型。結(jié)合我國企業(yè)并購活動的實(shí)際狀況，本文認(rèn)為我國企業(yè)混合并購活動的管理協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)不理想，其原因既有宏觀制約因素，也有企業(yè)內(nèi)部因素。針對這些問題，文章提出了相應(yīng)的策略選擇：首先改善企業(yè)混合并購的宏觀環(huán)境，包括建立和規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易市場、發(fā)揮政府在企業(yè)并購中的指導(dǎo)協(xié)調(diào)作用、大力發(fā)展和規(guī)范市場中介機(jī)構(gòu)；其次，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該采取具體策略，包括明確混合并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、提高人力資本轉(zhuǎn)移效率，以及選擇合適的企業(yè)文化轉(zhuǎn)移模式。關(guān)鍵詞：混合并購，管理協(xié)同效應(yīng)，人力資本，結(jié)構(gòu)資本AbstractSincethesecondwaveofcorporateM&A,conglomeratemergerhasoccupiedanimportantplace,andhasbeenamajorM&AforminthethirdwaveofcorporateM&A.Butthefailurerateofmergerremainshigh,andtheimportantreasonisthelackofsynergyorthelimitedsynergisticeffect.Thedynamicofconglomeratemergeristoobtainsynergyeffects.Amongthem,themanagerialsynergyeffectformedbytransferringandspreadingofthemanagementcapabilityisthefundamentaldynamicofconglomeratemerger.Thisarticletakesthemanagerialsynergyeffectintheconglomeratemergerasthestudyobjective.Firstly,thisarticleputsforwardthepointofviewthatmanagerialsynergyeffectisthefundamentaldynamicofconglomeratemerger,anddiscussesthesources,conditionsandperformanceofthemanagerialsynergyeffectinM&A.Secondly,thisarticleanalysestherealizationpathofthemanagerialsynergyeffectfromtwoaspectsofthetransferringofhumancapitalandstructuralcapital.Then,thearticleanalysestheactualsituationandreasonsofthedissatisfactorymanagerialsynergyeffectintheconglomeratemergerofChineseenterprises,andputsforwardsthecounter-measures.Finally,thepaperanalysesempiricallythediversificationstrategyofthe“HuaRun”GroupinChina.Managerialsynergyeffectgeneratesfromthetransferringofmanagementcapabilityformedbycombinationoftheorganizationalcapitalandorganizationalexperience.Accordingly,managerialsynergyeffecthastwosources.Thefirstisthetransferringofhumancapitalembodyingthemanagementcapability.Therearetwowaystogetmanagerialsynergyeffectthroughtransferringofhumancapital.ThefirstistransferringandallocatingoptimallyofthehumancapitalafterM&A.ThesecondisspreadingandsharingofthehumancapitalafterM&A.Workrotationandteamapproachenablestheadvantagecapitaltotransferwiththeindividualowners,throughwhichgettingtheoptimalallocationofhumancapital.Thecodingandthepersonificationstrategiescanachievethespreadingandsharingoftheadvantageshumancapitalbetweentwoenterprises.Thesecondisthetransferringofthestructuralcapitalcorrespondingtoorganizationalcapital.Thestructurecapitalconsistsofenterprisestrategy,enterpriseculture,andenterprisestructure.Thetransferringofstrategycapitalofconglomeratemergercantaketheprotection-modelandcommensalisms-mode.Thetransferringofculturecapitalofconglomeratemergercantakethestrong-modelandpenetration&separation-model.Theenterpriseorganizationalstructureisembodiedintheenterprisesgovernancestructure,organizationalstructureandthebasicprocessstructure.Inaddition,themanagementsystemensurestheintegrationofgovernancestructure,processstructureandorganizationstructure.Thecostofthemanagerialsynergyeffectintheconglomeratemergerconcludespremiumvalue,integrationcostsandpre-transactioncosts.TheriskofthemanagerialsynergyeffectintheConglomerateMergerconcludesinternalriskssuchastherisksintheprocessoftransferringofthehumancapitalandstructurecapital,andexternalrisksposedbypolicyrisks,legalrisksandindustryrisks.WiththeactualsituationofM&AactivitiesoftheChineseenterprises,thisarticleproposesthattheresultofmanagerialsynergyeffectinconglomeratemergeractivitiesoftheChineseenterprisesisnotsatisfactory.Thereasonconcludesboththemacroconstraintsandenterpriseinternalfactors.Inviewoftheseproblems,thearticleputsforwardtheoptionalstrategies.Firstly,macroeconomicenvironmentofconglomeratemergershouldbeimproved,includingtheestablishmentofenterprisepropertyrightsmarket,playingcoordinatingroleofthegovernmentinM&Aactivities,developingandregulatingthemarketintermediaries.Secondly,theenterprise'sinternalmeasuresshouldbetaken,includingclearingthestrategicgoalofconglomeratemerger,buildingrationalenterpriseorganizationalstructure,enhancinghumancapitaltransferringefficiency,andchoosingasuitabletransferringmodeloftheenterpriseculture.Keywords:conglomeratemerger,managerialsynergyeffect,humancapital,structurecapital目錄TOC\o"1-3"\h\z鐵第座1久章爛枕緒論耀接企業(yè)集團(tuán)多罵元化的矛盾序迅速凸現(xiàn)，樓對下屬子公逐司的管理不顫力，集團(tuán)對俊實(shí)業(yè)和貿(mào)易險的未來發(fā)展附無明確的戰(zhàn)各略方向和計來劃。而突出半的問題體現(xiàn)丟在財務(wù)管理宴分散、同類存業(yè)務(wù)分散經(jīng)冠營、核心業(yè)師務(wù)不穩(wěn)定等吼。桌叼證企業(yè)架構(gòu)紊渴亂片華潤在短時故間內(nèi)的快速啄擴(kuò)張，使企蓄業(yè)數(shù)目迅速辟增多、業(yè)務(wù)認(rèn)龐雜、交叉注經(jīng)營嚴(yán)重，粥整個組織被才分為集團(tuán)、言二級公司、居三級公司等友，機(jī)構(gòu)層次憐重重疊疊。釘有很多子公秋司都經(jīng)營房停地產(chǎn)和酒店笑業(yè)務(wù)；相同低加工企業(yè)不雕斷在各個子績公司重復(fù)出覺現(xiàn)；上游下信游的產(chǎn)品分戲?qū)俨煌庸了窘?jīng)營等等夸。而且國企矩沒有改革之烘前，每一級爪的公司都與場相應(yīng)的行政蜜級別相對應(yīng)僚，也與待遇路掛鉤，非常刪僵化。子公司高層發(fā)展思路與母公司沖突子公司高層發(fā)展思路與母公司沖突子公司的關(guān)鍵流程無法被管理子公司的考核與評價無效母子對抗母公司的管控缺乏機(jī)制人治和依靠權(quán)威接受子公司高層的越級匯報和處理事項效率低，制度無法沉淀制度和流程屢被破壞沖突加劇核心領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和對業(yè)務(wù)的熟悉圖5-2集團(tuán)公司之間的沖突因果圖圖5-2集團(tuán)公司之間的沖突因果圖圖5-2集團(tuán)公司之間的沖突因果圖蓬一個大型的猛企業(yè)集團(tuán)混宰合并購戰(zhàn)略經(jīng)擴(kuò)張中遇到菊困境的根源數(shù)不是選擇何訂種產(chǎn)業(yè)的問紙題，而是沒腿有形成一套簡擴(kuò)張的制度樹，沒有內(nèi)在梁的集團(tuán)化的真集團(tuán)管理模迎式。集團(tuán)公橋司管理模式破不是孤立的槳，是和企業(yè)應(yīng)的組織架構(gòu)漫、業(yè)務(wù)流程濤緊密相連的胡，管理模式里決定組織架闖構(gòu)和業(yè)務(wù)流道程的設(shè)立，蛙組織架構(gòu)、召業(yè)務(wù)流程反本過來影響管拋理模式實(shí)施忌效果。集團(tuán)汁化過程中跨勾行業(yè)、跨地秋域、跨管理局模式的發(fā)展身，很容易導(dǎo)眾致一個集團(tuán)堆的組織能力夏缺位與資源孔被攤薄。沒區(qū)有協(xié)同的多偷元化集團(tuán)，巡經(jīng)營風(fēng)險會被迅速擴(kuò)大，雷導(dǎo)致內(nèi)部爭浮論不休。脈贈人力資本伏稀缺合華潤之所以販面臨詳并購各困境，更重偽要的體現(xiàn)在臂管理資源的技稀缺上。一行般而言，華少潤收購成功院一家企業(yè)后捷，通常做兩新件事，一是處提供資金支霸持，促使其弦擴(kuò)大規(guī)模，情改進(jìn)技術(shù)；棒同時，向被怒收購公司注拒入新的管理艦團(tuán)隊，以提是高其經(jīng)營能違力。只有這涂兩項基礎(chǔ)做烈好了，華潤雄的收購才算接初步成功，謀也才能展開妖進(jìn)一步的產(chǎn)掌業(yè)整合?；⒉贿^，作為罪沒有太多產(chǎn)榨業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多堅元化企業(yè)，馬在華潤內(nèi)部仆根本不可能沈有充足的管危理人員進(jìn)駐笑被收購企業(yè)施。事實(shí)上，綠華潤通常做令法是：收購愛一家企業(yè)后星，90%的錄一把手被換胃掉，而換上膝去的一般是狼華潤從社會案招來的職業(yè)久經(jīng)理人。這騾些發(fā)職業(yè)經(jīng)理人俗與華潤很難處有共同的文坐化認(rèn)同。這怕樣，被收購吹公司與華潤乎僅通過資本繁紐帶相連接峽，而華潤收煤購來的各公憤司之間未能擇產(chǎn)生有效的賤溝通，難以駕發(fā)揮通“初1+1>2貪”茶的效果。維目前的國內(nèi)倡環(huán)境，合格充的職業(yè)經(jīng)理廳人本來已是京“遠(yuǎn)稀缺資源鑄”箏，華潤要想零加強(qiáng)被收購僑公司的管理布水平，往往楊寄希望于物勤色到合適的霉管理人才，針而這又往往傍是可遇而不視可求的事情街。這就導(dǎo)致須當(dāng)華潤收購果一家公司后胃，除了資金隊上能給予一朗定支持外，腿在提高管理騾水平上往往寇無所作為，椒甚至經(jīng)常由欄于空降的管菠理者對行業(yè)瀉及企業(yè)情況她不熟悉，使華得企業(yè)經(jīng)營印狀況更為惡住化。賀華潤母公司鵲一樣也受到鑒管理資源稀歲缺的制約。照這么多基本菜不相關(guān)的行箭業(yè)全由華潤椅總部統(tǒng)一管嬌理，這對于組總部的管理信能力提出了蔽嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)域。舒6.3問如題的解決洋——瘦實(shí)現(xiàn)管理協(xié)檢同效應(yīng)吐華潤集團(tuán)繳通過混合并過購實(shí)現(xiàn)緞多元化面臨植的破上述問題的朋根本原因是瘡沒有實(shí)現(xiàn)管豪理協(xié)同效應(yīng)勻。首先，集翁團(tuán)戰(zhàn)略模糊圈反映出了集伙團(tuán)在并購之溜前沒有進(jìn)行棵整體戰(zhàn)略規(guī)隨劃，并購后蒼與被并購企驅(qū)業(yè)在企業(yè)發(fā)簡展戰(zhàn)略上存葬在分歧。這錄種狀況下很灰難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略枝資本的轉(zhuǎn)移玉擴(kuò)散。其次蝶，企業(yè)架構(gòu)程紊亂使并購澆后難以產(chǎn)生種組織結(jié)構(gòu)、濫業(yè)務(wù)流程以伸及管理制度篩等結(jié)構(gòu)資本件的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散杏。最后，人亭力資本稀缺母使其不得不勁“群空降之”賊職業(yè)經(jīng)理人澤來取代被并六購企業(yè)原有言高管。一方凱面，優(yōu)秀的翻職業(yè)經(jīng)理人田也是一種稀約缺資源，另那一方面，由弱于職業(yè)經(jīng)理齡人對行業(yè)及扛被并購企業(yè)驢不熟悉，因亭此很容易造觀成經(jīng)理人與只被并購企業(yè)懶原有員工之你間的對立狀宋態(tài)，更無利岡于雙方人力榆資本的轉(zhuǎn)移服擴(kuò)散來形成大互補(bǔ)效果以挎實(shí)現(xiàn)管理協(xié)量同。因此，訴使華潤集團(tuán)反擺脫混合并崖購困境的根榨本途徑是：昂通過人力資都本和結(jié)構(gòu)資浮本的優(yōu)化配遣置來產(chǎn)生管覺理協(xié)同效應(yīng)猴，禾克服眼前的獻(xiàn)整合困境，沫從而最大程凈度地獲取多途元化帶來的處諸多收益。仇瑞結(jié)構(gòu)資本耍優(yōu)化迫1．建立6拋S管理體系六優(yōu)化組織結(jié)常構(gòu)好面對產(chǎn)業(yè)整龜合的難題，惰華潤于彩1999年寨導(dǎo)入了一套勉被稱為母子苦公司運(yùn)行大遼平臺的6S貌管理體系，樹具體包括利澡潤中心編碼書制度、報表炭管理制度、打預(yù)算管理制遼度、業(yè)務(wù)評諸價體系、審睜計體系、經(jīng)飾理人考核體缺系六個部分耐，形成了朝“緒集團(tuán)多元化河、利潤中心恒專業(yè)化多”罷的投資控股謠型母子公司籮管控體系。踢華潤集團(tuán)6鞭S管理體系齒既是一個行腐業(yè)分類組合訊體系，也是尤一個全面預(yù)寨算管理體系討，是一個綜金合信息管理坡體系，也是綿一個業(yè)務(wù)監(jiān)澆測體系，還姿是一個評價尚與考核體系貢。它建立在閣戰(zhàn)略管理理吃論的基礎(chǔ)之惑上，以戰(zhàn)略譯業(yè)務(wù)單元為類出發(fā)點(diǎn)，以飲全面預(yù)算為鼓切入點(diǎn)，以蒼管理信息為悟關(guān)注點(diǎn)，以叉內(nèi)部審計為足支持點(diǎn)，以受評價考核為至落腳點(diǎn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系管理報告體系經(jīng)理人考核體系業(yè)績評價體系內(nèi)部審計體系圖5-3華潤6S財務(wù)型集團(tuán)管控體系致華潤通過6謙S體系，對幻旗下繁雜的腹子公司進(jìn)行橡整合，在業(yè)兇務(wù)上進(jìn)行同語類項合并，暗在財務(wù)上進(jìn)攀行集權(quán)，對符母子公司的射權(quán)、責(zé)、利和進(jìn)行明確。蠟6S同時解計決了多元化捐控股公司管藥理架構(gòu)下業(yè)糾務(wù)如何實(shí)現(xiàn)氧專業(yè)化發(fā)展乘的問題。通萍過6S管理捷體系，理順輪了華潤的各煤項業(yè)務(wù)，在兩清晰業(yè)務(wù)的努基礎(chǔ)上促進(jìn)叫了各項業(yè)務(wù)成的專業(yè)化發(fā)具展。扣（1）半利潤中心專趕業(yè)化根。島為了回應(yīng)外恒界對華潤戰(zhàn)顯略模糊的憂礦慮，確立自使己未來的發(fā)草展方向，華輩潤受認(rèn)為綿應(yīng)該在集團(tuán)塔層面保持多皆元化的優(yōu)勢另，在具體的閣利潤中心實(shí)坡現(xiàn)專業(yè)化，陜做深做透。驕并且決心將匠一級利潤中襲心上市，通甚過公眾公司諸來促使其穩(wěn)林健發(fā)展。=1\*GB3湯①祖編碼利潤中魚心：從20耽00年開始詠，華潤內(nèi)部磚推動了一系沉列的維“內(nèi)資產(chǎn)清理與久重組銀”啟工作，采用誼的就是6S昏體系中的利豆?jié)欀行木幋a筍制度。他們更按專業(yè)化管勤理的思路，恥劃小核算單壟位，把所有令的利潤中心婆都擱在陽光頂下，將多個努業(yè)務(wù)相對統(tǒng)配一的利潤中說心劃歸為一蓮級利潤中心頓，再往下將宿每個利潤中牲心劃分為更杠小的分支利蔬潤中心，如舌二級利潤中悶心等，依次放類推，逐一象編制號碼。吃如此一來，韻集團(tuán)層面一澡眼就可以看碧出一級利潤份中心下面有歷多少業(yè)務(wù)單頃元，總部心寄里有譜后，方能夠不斷從負(fù)中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)寶和問題點(diǎn)產(chǎn)百業(yè)，順利開儀展了清理、毯合并過多子拉公司的工作狀。=2\*GB3釀②麗業(yè)務(wù)拆分與壓整合：那些哄業(yè)務(wù)單元具童有上下游產(chǎn)春業(yè)鏈關(guān)系或蓮業(yè)務(wù)相同的摩就被逐步合唯并，例如華幅潤水泥就是游從分屬五個粘子集團(tuán)中剝絨離出來，成鬧為了一個子稅集團(tuán)；那些淚業(yè)務(wù)單元有廢市場前景、鋒經(jīng)營基礎(chǔ)好繞的，但掛在欺貿(mào)易下面就模不倫不類，凡而且得不到池相應(yīng)的重視矛和資源，于妨是就逐漸從燥三級、四級標(biāo)公司中提升坑到集團(tuán)層面麗，進(jìn)入一級蓄利潤中心序秧列重點(diǎn)發(fā)展億。適例如華潤電灑力、華潤酒害精、華潤超擴(kuò)市；那些不茂符合主業(yè)發(fā)箏展、虧損嚴(yán)辣重且華潤控曉股意義不大線的業(yè)務(wù)，被淡列入特殊資株產(chǎn)序列，由碗特殊資產(chǎn)管姥理部進(jìn)行清段理，或出售認(rèn)，或剝離，溫或注資盤活從，如華潤特肌鋼就屬于注撤資盤活一類沙。華經(jīng)過清理重馬組，華潤逐涼步將原先較肚為龐雜的業(yè)帆務(wù)及資產(chǎn)整剩合為分銷、旨地產(chǎn)、科技寇及策略性投薄資4大類，體前三類分別紡由華創(chuàng)、華蜘潤置地和華襯潤勵致進(jìn)行耳，管理架構(gòu)仁也發(fā)展為現(xiàn)浴在的由25尊個一級利潤捆中心、10堵8個利潤點(diǎn)毒組成的、主宅營業(yè)務(wù)相對巧突出的實(shí)業(yè)征型控股集團(tuán)魯架構(gòu)，華潤辣逐步轉(zhuǎn)向了失有限度相關(guān)弱聯(lián)多元化戰(zhàn)劉略下的專業(yè)方化發(fā)展道路藍(lán)。奪（2）列財務(wù)集權(quán)式老管控凈。晝鑒于以往嚴(yán)種格的財務(wù)審天計，使得華蹈潤在199眨7年成功避綱過金融風(fēng)暴匠，因此華潤金對財務(wù)管控得非常重視，尺此次導(dǎo)入的仔6S體系從蔬本質(zhì)上說也擦是一套財務(wù)湖管理體系。帖在財務(wù)方面潤，華潤集團(tuán)備首要的就是趣將原先在二訪級公司手上翅的請“賠資金使用權(quán)銳”侍全部回收，角不再進(jìn)行傳依統(tǒng)的包干式建資金管理，創(chuàng)而是由集團(tuán)細(xì)統(tǒng)一審批，五一下子堵住散了葬“樹出血點(diǎn)徒”笛。集團(tuán)層面頁，則是從整廣個資源調(diào)配掘角度來考慮揉問題，整體羽資源是否可蝦以承擔(dān)，行兩業(yè)戰(zhàn)略是否垃需要這些投帶資等。在被訓(xùn)收回了翼“悄財權(quán)敲”摟以后，華潤罵的二級公司貓還需要接受荒嚴(yán)格不定期暢內(nèi)部審計，譽(yù)以及每個月典都要進(jìn)行預(yù)羊算方面的監(jiān)朗測。這一制漂度有效地防禁止了內(nèi)部貪與污和資金漏局洞的產(chǎn)生。毀2004年寬華潤物流存鍬在的個別人進(jìn)違反財務(wù)紀(jì)訂律的情況就虛是通過內(nèi)部廟審計及時發(fā)鍛現(xiàn)的。親在業(yè)績評價競中，當(dāng)國內(nèi)盜還只是凈資袋產(chǎn)方面的保冶值增值時，獨(dú)華潤就于1哨997年導(dǎo)勿入增值利潤睜（EVAEVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（債務(wù)資本和權(quán)益資本之和）成本之間的差額。差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值；反之，表示企業(yè)發(fā)生了價值損失；差額為零，說明企業(yè)利潤僅能滿足債券人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA指標(biāo)最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，能全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利或創(chuàng)造的價值。通）的概念，恭重視股東價括值方面的?？抵翟鲋盗恕］p在建立6S炮體系的時候鍛，EVA體負(fù)系中蘇“冬派息文化油”屈已經(jīng)導(dǎo)入，眠華潤旗下的彈二級公司下播面的子公司崖就比較能夠商接受新的評翻EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（債務(wù)資本和權(quán)益資本之和）成本之間的差額。差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值；反之，表示企業(yè)發(fā)生了價值損失；差額為零，說明企業(yè)利潤僅能滿足債券人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA指標(biāo)最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，能全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利或創(chuàng)造的價值。團(tuán)華潤通過預(yù)膜算管理、資板金審計體制庫和EVA業(yè)擠績評價體系冬相配合，三曲管齊下，擠頂干了水分，綿可以同時看千到了旗下子陜公司的馬“普真實(shí)成本慚”毀和盤“援真實(shí)收益明”社，避免了欺童上瞞下、信乞息失真、財躲務(wù)失控的現(xiàn)埋象。驚（3）鈴打造強(qiáng)勢總?cè)岵烤Ｇ?001年旁，華潤提出關(guān)了幟“懷再造新華潤倘”奪的戰(zhàn)略目標(biāo)宇。通過對業(yè)慨務(wù)的清理與化重組、設(shè)置況利潤中心、浪回收財權(quán)和慚投資決策權(quán)械等方式，華嫂潤成功確立渠了中央集權(quán)隨式的母子關(guān)匪系。集團(tuán)總遣部從紛繁復(fù)卷雜的具體業(yè)們務(wù)運(yùn)作中脫瘡離出來,魂轉(zhuǎn)而追求在歸特定業(yè)務(wù)領(lǐng)發(fā)域內(nèi)的投資技回報最大化蹦。而將利潤藥中心被限定咱為資產(chǎn)經(jīng)營頸者，負(fù)責(zé)最賊大化占用資據(jù)本的回報率肚及具體的業(yè)稱務(wù)經(jīng)營。協(xié)在漆中央集權(quán)下房，為了俊做到對利潤漁中心管而不牌死，活而不鄰亂謠，梳在2001散年的第三次進(jìn)高層培訓(xùn)上廉，華潤在初驚步規(guī)劃了利顆潤中心發(fā)展版戰(zhàn)略后，明坦確了集團(tuán)的良角色和對利需潤中心的授艷權(quán)范圍。指注出集團(tuán)的職秘責(zé)有7個方賴面：制訂戰(zhàn)茶略、任免主甲要經(jīng)理人、套負(fù)責(zé)財務(wù)政音策、資金管蜂理、預(yù)算和坑評價考核、渠協(xié)調(diào)內(nèi)部資杠源、負(fù)責(zé)企縣業(yè)形象。利偉潤中心的責(zé)頃任是確定自福己的競爭戰(zhàn)倒略，在批準(zhǔn)屠的年度預(yù)算組內(nèi)行使充分堅的經(jīng)營自主丸權(quán)?；I2．引入B疑SC明確集惕團(tuán)戰(zhàn)略付華潤目前以欺6S利潤中勸心管控體系橡為基礎(chǔ)濫管理格局，洽管控了集團(tuán)輕的財權(quán)，對撤與集團(tuán)的擴(kuò)榮張發(fā)揮了控先制和穩(wěn)定的梯作用。它明受顯的弱點(diǎn)在奶于并沒有在播多元化的過儀程中形成集污團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)奸略統(tǒng)一，而熊這正是集團(tuán)炮化核心所在快。6S從財絞務(wù)的角度梳破理和控制了遍多元化的產(chǎn)沸業(yè)，但是這廢些產(chǎn)業(yè)之間狗的戰(zhàn)略管理踩關(guān)系需要進(jìn)頓一步明確。姥2003年附華潤開始引架入管理工具浴平衡記分卡平衡計分卡是一種管理系統(tǒng)，以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素。膠（BSC）節(jié)來補(bǔ)充6S滔體系的不足舟。華潤6S骨管理委員會瓶將6S中的張第一個靜“獅S贈”——管利潤中心編析碼體系轉(zhuǎn)變拉成利潤中心理戰(zhàn)略體系，蟻由此把對一榆級利潤中心癢的戰(zhàn)略管理餃提到了新的案高度。平衡計分卡是一種管理系統(tǒng)，以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素。園以BSC為汗框架的新的泊6S管理體燈系，在專業(yè)造化分工的基搭礎(chǔ)上，將集逃團(tuán)及屬下公您司劃分為戰(zhàn)旦略業(yè)務(wù)單元噴（SBU）欺，各利潤中源心任何一項侵業(yè)務(wù)經(jīng)營的巧好壞都能按到戰(zhàn)略進(jìn)行檢掙討。設(shè)立S選BU是利潤錄中心進(jìn)一步樸專業(yè)化發(fā)展熄的需要，也胃是落實(shí)華潤柴總體戰(zhàn)略的紹重要基礎(chǔ)。桶創(chuàng)新后的6載S是從戰(zhàn)略琴開始的，而袋且涵蓋戰(zhàn)略筐制定、戰(zhàn)略便實(shí)施和戰(zhàn)略筋檢討等整個覺戰(zhàn)略管理過潮程，因而與騾戰(zhàn)略的聯(lián)系釀更加緊密，耗內(nèi)容比以前秒也更加充實(shí)火。其中業(yè)務(wù)因戰(zhàn)略體系構(gòu)戀建和確定戰(zhàn)拉略，全面預(yù)虎算體系落實(shí)吵和分解戰(zhàn)略曲，管理報告動體系和內(nèi)部慧審計體系分傻析和監(jiān)控戰(zhàn)擴(kuò)略，業(yè)績評到價體系和經(jīng)循理人考核體佳系則引導(dǎo)和唯推進(jìn)戰(zhàn)略。淘另一方面，遺戰(zhàn)略還要細(xì)裙化到關(guān)鍵成傷功因素，再炸進(jìn)一步追溯貫到關(guān)鍵業(yè)績聚驅(qū)動力。因?qū)O而，驅(qū)動關(guān)清鍵業(yè)績的評士價指標(biāo)緊扣希戰(zhàn)略導(dǎo)向，層評價結(jié)果則稻檢討戰(zhàn)略執(zhí)典行，同時決測定整個戰(zhàn)略考業(yè)務(wù)單元的練獎懲，通過錘有效獎懲推霸動戰(zhàn)略執(zhí)行物力，從而使辯6S成為一際套戰(zhàn)略管理則系統(tǒng)。戰(zhàn)略核心型組織戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略核心型組織戰(zhàn)略構(gòu)建業(yè)績評價戰(zhàn)略驅(qū)動管理報告內(nèi)部審計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略團(tuán)隊經(jīng)理人長期規(guī)劃全面預(yù)算經(jīng)理人考核以評價考核激勵經(jīng)理人和團(tuán)隊以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實(shí)圖5-46S戰(zhàn)略管理模型藝蜂人力資本悼優(yōu)化亦改革后的華嚼潤集團(tuán)在人肝力資本優(yōu)化盈上也做出了虎一定的努力券。滔首先，集團(tuán)眾人事部老在如何判斷憑、挑選、評齒估經(jīng)理人的音問題上改變侵單純依靠業(yè)植績評價的做摘法，將業(yè)績鍋評價與經(jīng)理溉人考核結(jié)合音在一起，即流在利潤中心仆業(yè)績評價的慈基礎(chǔ)上，再指按經(jīng)理人標(biāo)干準(zhǔn)進(jìn)行考核改。其中利潤所中心業(yè)績評唯價得分占7秤0%權(quán)重，比經(jīng)理人考核環(huán)結(jié)果占30認(rèn)%權(quán)重，兩蛾者共同形成占利潤中心負(fù)融責(zé)人的評價蔬。志這種考評體坐系使經(jīng)理人稈不再過分關(guān)男注利潤中心揀的具體業(yè)務(wù)呼業(yè)績，而是貍分出一部分川精力來發(fā)揮歇一般管理能韻力，減輕了紀(jì)集團(tuán)高層管糞理者漠要為自己并時未在第一線膝親自參與的嫩各個不同行蓬業(yè)制定戰(zhàn)略倉，確定其發(fā)議展方向預(yù)的壓力慕，烏避免篩造成與現(xiàn)實(shí)殲脫節(jié)，逗和極阻礙各利潤努中心的正常澆發(fā)展。巴其次，萍在構(gòu)建經(jīng)理咽人標(biāo)準(zhǔn)的過按程中，華潤丙集團(tuán)高層經(jīng)環(huán)過多次研討網(wǎng)和廣泛征求辨意見后，廢齊除了過去沿瓦襲行政管理些體制，對國徒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)槍要求很綜合遮、苛刻，但值又較片面、胡表象，混雜織了很多非企長業(yè)因素和標(biāo)量準(zhǔn)。將華潤襪經(jīng)理人的特西質(zhì)分為無形早和有形分別瘦加以衡量，盾并最終確定欲為兩個層面草的12條標(biāo)揮準(zhǔn)，具體為城：激情、學(xué)旺習(xí)、團(tuán)隊、絕誠信、創(chuàng)新沸、決斷，學(xué)遇歷、經(jīng)歷、瞇智力、表達(dá)辱、體質(zhì)、環(huán)民境。其中無參形的特質(zhì)即痰前6條標(biāo)準(zhǔn)譽(yù)在職務(wù)越高薦時影響越大興、越重要胳。這種經(jīng)理遮人標(biāo)準(zhǔn)能夠翁激勵經(jīng)理人賭將其擁有的爺以隱性知識屯存在的管理晨能力釋放到德企業(yè)中，為痛進(jìn)一步將個祝人人力資本霧轉(zhuǎn)化為組織事的人力資本暮提供了可能趟性。絲盯實(shí)現(xiàn)管理縱協(xié)同效應(yīng)綿經(jīng)過6S殺管理騎體系真和BSC對亦結(jié)構(gòu)資本和歐人力資本的局優(yōu)化，笛華潤希望將恨一級利潤中糕心都打造為郊獨(dú)立的上市脆子公司的目旅標(biāo)逐步成為犬現(xiàn)實(shí)，目前鄙截至已有華采潤創(chuàng)業(yè)、華處潤置地、華傍潤勵致、華蠅潤水泥、華除潤電力、華陵潤生化、華件潤萬眾7家引上市公司，罩而擬議中的罩華潤啤酒也仆力圖明年上鏡市。另外，宵根據(jù)企業(yè)在弊市場上的業(yè)興績表現(xiàn)，顯亦示了協(xié)同效梢應(yīng)取得了一伙定的效果掏。作為一級拔利潤中心中兄的多元化企定業(yè)——華潤克創(chuàng)業(yè)，20傭05年之中揚(yáng)期業(yè)績也頗記為不俗，零預(yù)售、飲品和弦紡織業(yè)務(wù)表循現(xiàn)理想及物另業(yè)重估盈余旱，公司上半天年純利大增況70%至1彼2.62億百元，公司主沒營業(yè)務(wù)中，偵零售業(yè)務(wù)盈受利上升66質(zhì)%至1.0指5億元，啤申酒業(yè)務(wù)盈利崗升14%至亦5筐，項989萬元嘗，食品經(jīng)銷泥業(yè)務(wù)盈利上飽升26%至僻2.47億喘元，紡織業(yè)咳務(wù)盈利升3雹2%至5袖，妖566萬元帳，物業(yè)投資哀業(yè)務(wù)盈利4脹.29億元諷，大幅上升忍158.6膀%。山盡管6S管草理體系的引蠢入理順了集忽團(tuán)內(nèi)部的組理織結(jié)構(gòu)悠，但華潤眨還踏面臨夠著巷嚴(yán)峻庸的光挑戰(zhàn)渠，即銅如何向已購系并企業(yè)注入扮新的管理資論源谷，以實(shí)現(xiàn)并容購后的人力彩資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)舌散。傘對于這些棘蠢手問題，華射潤顯然未能求找到有效的構(gòu)解決辦法摘，這在很大劑程度上阻礙愈了并購后企絲業(yè)管理能力君的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散槐，阻礙了管臟理協(xié)同效應(yīng)咐的產(chǎn)生。雖約然烘由其背景與陣國內(nèi)特殊環(huán)診境決定，其派混合化并購潛在收快益是如此龐技大，以至于瓦它只需在管西理效率上做擋少量提升，羽便有望獲取盈可觀收益下，但是身華潤是否綿能通過混合馳并購戰(zhàn)略獲鳴得多元化的燃收益，關(guān)鍵改還是要看其悠在今后能否拒采取有效措務(wù)施解決混合異并購背后的職人力資本轉(zhuǎn)址移擴(kuò)散問題頸。展主要結(jié)論與典研究展望主要結(jié)論壯隨著全球市姜場的擴(kuò)大，健多元化日益瀉成為企業(yè)發(fā)奇展的重要戰(zhàn)寧略。能否有馳效地實(shí)現(xiàn)協(xié)冠同效應(yīng)，是斗并購績效的噴決定因素。仰本文綜合了誘并購、協(xié)同徒效應(yīng)、人力裙資本等多種悄理論的研究那成果，運(yùn)用鍬定性分析與膏定量分析相昏結(jié)合、理論絮研究與實(shí)踐朽分析相結(jié)合骨等方法，圍笑繞混合并購適的管理協(xié)同使效應(yīng)這一思磨路展開研究寧，構(gòu)建了混余合并購中管爬理協(xié)同的系耗統(tǒng)分析框架認(rèn)，并對管理楚協(xié)同效應(yīng)的在內(nèi)在機(jī)理、懲實(shí)現(xiàn)途徑、毅實(shí)現(xiàn)成本、均實(shí)現(xiàn)風(fēng)險等仙問題進(jìn)行了碑深入探討。愚通過這些研四究，本文的書主要結(jié)論有幼：走1．管理協(xié)糠同效應(yīng)是混米合并購的根添本動因。本彎文從且“鄉(xiāng)管理能力是沙企業(yè)能力中治的關(guān)鍵要素喪”纏出發(fā)，提出濾了管理協(xié)同礙是混合并購拔的根本動因暮。勇2．根據(jù)組圍織資本和組攜織經(jīng)驗(yàn)理論己，提出管理切協(xié)同效應(yīng)的閣來源有兩個爛：一是體現(xiàn)找管理能力的駁人力資本轉(zhuǎn)們移產(chǎn)生的；輸二是與組織篇資本相對應(yīng)戀的結(jié)構(gòu)性資三本轉(zhuǎn)移產(chǎn)生予的。并認(rèn)為滑：人力資本脈轉(zhuǎn)移是管理伶協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)聾生的源泉，格結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)異移則為人力擴(kuò)資本轉(zhuǎn)移提驕供了數(shù)“譜平臺寨”救。償3．人力資勾本轉(zhuǎn)移形成德的管理協(xié)同彩效應(yīng)是通過鴉人力資本的炎轉(zhuǎn)移和優(yōu)化淚配置、人力臂資本的擴(kuò)散姨和共享兩種輸途徑實(shí)現(xiàn)的六。具體介紹兼了這兩種途戰(zhàn)徑的具體實(shí)喚現(xiàn)方式。涉4．結(jié)構(gòu)資羞本轉(zhuǎn)移形成對的管理協(xié)同肺效應(yīng)是通過沙企業(yè)戰(zhàn)略資些本轉(zhuǎn)移、企律業(yè)文化資本刻轉(zhuǎn)移和企業(yè)疼結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)舟移實(shí)現(xiàn)的。毫李5．我國企妨業(yè)混合并購葬管理協(xié)同效壤應(yīng)不理想的鬧原因有宏觀工制約因素和虜企業(yè)自身因扮素兩方面。龜針對這些問痰題，本文提叔出了相應(yīng)的筍策略選擇，變首先改善企暢業(yè)混合并購遇的宏觀環(huán)境科，包括建立估和規(guī)范企業(yè)耳產(chǎn)權(quán)交易市早場、發(fā)揮政復(fù)府在企業(yè)并克購中的指導(dǎo)套協(xié)調(diào)作用、節(jié)大力發(fā)展和這規(guī)范市場中疼介機(jī)構(gòu)。其形次，企業(yè)內(nèi)勾部的策略選臺擇，包括明原確混合并購蠶的戰(zhàn)略目標(biāo)青、構(gòu)建合理片的企業(yè)組織算結(jié)構(gòu)、提高嫁人力資本轉(zhuǎn)負(fù)移效率，以教及選擇合適惹的企業(yè)文化盟轉(zhuǎn)移模式。研究展望癢混合并購企固業(yè)如何通過綠核心能力轉(zhuǎn)俊移實(shí)現(xiàn)協(xié)同部效應(yīng)、創(chuàng)造鍋企業(yè)價值，欠成為企業(yè)界琴和學(xué)術(shù)界關(guān)側(cè)注的熱點(diǎn)問初題。但是，建一方面由于黃協(xié)同效應(yīng)理駁論體系本身饒的不成熟，牌許多重要的催問題還沒有閑建立起完善筍的理論框架送和方法；另信一方面由于倍我國企業(yè)混喬合并購面臨菠外部環(huán)境和棄內(nèi)部環(huán)境的塊諸多風(fēng)險，績?nèi)绾谓Y(jié)合我組國企業(yè)混合邊并購的具體筍情況構(gòu)建有共效的管理協(xié)賤同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)燭和評估體系教，具有廣闊宣的研究空間倆。芳本文綜合并顫購理論、人桿力資本理論懶和企業(yè)能力宜理論對混合視并購中的管重理協(xié)同效應(yīng)彼進(jìn)行了系統(tǒng)歇分析，從人泉力資本轉(zhuǎn)移館和結(jié)構(gòu)資本書轉(zhuǎn)移兩方面壺分析了如何秤通過有效的共管理能力轉(zhuǎn)搬移擴(kuò)散實(shí)現(xiàn)篇管理協(xié)同效時應(yīng)，但由于決主客觀原因垂的限制，還援有許多方面胃有待進(jìn)一步柿的分析和探霉討。誦1．對人力互資本轉(zhuǎn)移進(jìn)紡行研究時，袋為了便于分短析，未將人耕力資本對應(yīng)胡的三種管理陡能力進(jìn)行區(qū)哲分。事實(shí)上啦，一般管理暮能力和行業(yè)謝專屬管理能勿力、企業(yè)?；瘜俜枪芾砟鼙涣λw現(xiàn)的隸人力資本存林在一定的差度異性，因此售，對三種管母理能力轉(zhuǎn)移徒擴(kuò)散途徑進(jìn)未行更細(xì)化的攝研究具有重慣要的理論價字值。洋2．對我國猴企業(yè)混合并樹購管理協(xié)同未效應(yīng)現(xiàn)狀的離研究是在綜吳合分析了他令人已有的實(shí)法證研究結(jié)構(gòu)旋上做出的。述本文未對近慶幾年我國證抬券市場發(fā)生笑的混合并購框行為進(jìn)行實(shí)吵證研究，從面而未能將本盤文的對策建惕議建立在實(shí)譜證分析的基奮礎(chǔ)上，從而川也限制了對位策建議部分膏的科學(xué)性。逢3．由于缺駕乏第一手資脖料，本文對讓“禾華潤混合并糊購戰(zhàn)略劇”星的案例分析梨中，無法對休企業(yè)內(nèi)部無符形的管理能擾力轉(zhuǎn)移擴(kuò)散底進(jìn)行了解和質(zhì)分析，而只層能根據(jù)企業(yè)伶有形的6S喝管理體系、熱引入BSC凳的戰(zhàn)略管理展模型、企業(yè)備組織架構(gòu)以旬及企業(yè)在市圈場上的表現(xiàn)鼓來評價其混菌合并購戰(zhàn)略哀的成敗。因街此，深入了垮解華潤混合是并購戰(zhàn)略背誕后的管理協(xié)練同效應(yīng)的實(shí)聯(lián)現(xiàn)情況對我組國企業(yè)進(jìn)行遍多元化戰(zhàn)略銅具有重要的恭現(xiàn)實(shí)意義。附錄趟企業(yè)并購協(xié)坦同效應(yīng)計算包的一般方法兼企業(yè)并購協(xié)宴同效應(yīng)的計脈算方法一般色包括兩大類尼：內(nèi)部計算闊模型與外部止市場模型。營1．內(nèi)部計辭算模型應(yīng)企業(yè)并購協(xié)迎同效應(yīng)的內(nèi)扎部計算模型鋸主要有并購吉總價剩余法潛和并購增量緣現(xiàn)金流折現(xiàn)顆法。株（1）并購姐總價剩余法肆。即通過估趨價并購整合躁后企業(yè)價值眼，并購前兩刪企業(yè)各自企辦業(yè)價值，計均算并購前后指企業(yè)價值的枝增值：回式中，薄為并購前A竊企業(yè)的價值躁；虎為并購前B究企業(yè)的價值舉；閑為整合后的亞企業(yè)價值。召（2）并購鞏增量現(xiàn)金流績折現(xiàn)法。即舅通過折現(xiàn)并包購后每年增流量現(xiàn)金流得詞到嶼。增量現(xiàn)金茶流的計算通田過預(yù)計并購約后銷售收入隔增加額以及匙成本節(jié)約額艦而得到。設(shè)輝并購后第t砍年企業(yè)銷售湖收入比未并泰購時并購雙鹿方合計銷售雷收入的增加圾額為：境式中，短表示如果并花購，預(yù)計第涂t年的增量累銷售收入；殘表示如果并偉購，預(yù)計并擴(kuò)購后企業(yè)第勾t年的銷售喪收入；圾表示如果不債并購，預(yù)計壘并購方企業(yè)金第t年的銷泥售收入；敢表示如果不玉并購，預(yù)計杏被并購企業(yè)燙第t年的銷油售收入。娘設(shè)并購后第泉t年企業(yè)產(chǎn)志品成本比未與并購時并購末雙方合計的使節(jié)約額為：撥式中，車表示如果并感購，預(yù)計第船t年的產(chǎn)品嘆成本節(jié)約額正；沸表示如果并方購，預(yù)計并卡購后企業(yè)第泉t年的產(chǎn)品追成本；壇表示如果不籠并購，預(yù)計午并購方企業(yè)緞第t年的產(chǎn)椅品成本；司表示如果不吼并購，預(yù)計座目標(biāo)企業(yè)第時t年的產(chǎn)品百成本。櫻上述成本不害包括利息費(fèi)擠用、折舊和撒無形資產(chǎn)攤道銷等非付現(xiàn)翻成本。涉并購后第t碼年的增量自斷由現(xiàn)金流量撫為：裳式中，邪表示企業(yè)所凍得稅率；叮表示第t年絡(luò)追加投資額勺。四設(shè)買為追加投資賀占增量現(xiàn)金門流的比率，敗則：故有：沸用資本資產(chǎn)畢定價模型及轟穆迪里安尼嘗—易米勒模型計棄算并購整合邀后的資本成妨本泉。根據(jù)資本禍資產(chǎn)定價模豈型，整合后網(wǎng)的股權(quán)資本巡成本亂，由下式給挎出：院式中，堅為市場無風(fēng)裝險收益率；紗為平均市場唱風(fēng)險收益率得；吐為整合后企狂業(yè)AB的散系數(shù)。計算顫時，慢一般可由國香庫券利率經(jīng)綁調(diào)整后代替使，初可由反映上病市公司平均曾收益率的股巷市指數(shù)平均鏈變動率來代菌替。著2．外部市換場模型亂外部市場計傷算模型與內(nèi)勞部計算模型雕相比，外部喬市場計算模拒型是站在股銀東的立場上梳，根據(jù)市場功有效性原理悲，企業(yè)發(fā)生泰并公開重大鴿事件將引起統(tǒng)股票價格和絨交易量的變勞化而進(jìn)行分脫析、計算的達(dá)。利用并購痕前后股票價仙格、種數(shù)及涉發(fā)行流量的委變化，分別圖對兼并方和奏被兼并方帶蛇來的凈利得異加總而得到胖協(xié)同效應(yīng)值良：跌式中，尼和島為兼并前后思企業(yè)A的第折i種股票發(fā)腎行流通數(shù)量申，支和置為對應(yīng)價格罰；甚和低為兼并前后株企業(yè)B的第團(tuán)i種股票發(fā)仰行流通數(shù)量慕，客和效為對應(yīng)價格伶；緩，竄和興，小為兼并前后蓬企業(yè)A和B膊的股票發(fā)行高流通種數(shù)；察和獄為兼并期間橡的終值系數(shù)灣；索和寫為以連續(xù)復(fù)閱利計算的相月應(yīng)股票收益捏率。掙參考文喚獻(xiàn)勝1．G.J予.斯蒂格勒裹：《通向壟高斷和寡占之付路》[M]健，轉(zhuǎn)載于《乏產(chǎn)業(yè)組織和況政府管制》解，上海三聯(lián)既書店，19愛96年。孟2．熊思浩他，王遂：《呀大并購》[掠M]，經(jīng)濟(jì)枕日報出版社韻，2000羅年版，第1睬-3頁。衫3．黃江圳速：《企業(yè)能線力理論的研穩(wěn)究》[D]瞎，武漢大學(xué)立商學(xué)院博士燙論文，20爸03年，第面55頁。圣4．李志能座等：《從知濤識的角度回仙顧企業(yè)能力皺理論》[J炕]，《經(jīng)濟(jì)醫(yī)管理》，2周001年第糧4期，第4校4-49頁薦。柏5．梁國勇袋：《企業(yè)并朱購動機(jī)和并佳購行為研究屈》[J]，度《經(jīng)濟(jì)研究途》，199重7年第8期美。漆6．許明波按：《試論企慰業(yè)兼并的財玉務(wù)協(xié)同效應(yīng)邪》[J]，侄《四川會計飛》，199歷7年第7期賞，第10-蛾11頁。墨7．劉文綱衰：《企業(yè)并式購中的無形似資產(chǎn)協(xié)同效態(tài)應(yīng)分析》[州J]，《經(jīng)剝濟(jì)體制改革止》，199借9年第6期虜。株8．李青原絹，王永海：劃《西方公司敢并購協(xié)同效額應(yīng)的理論與滔實(shí)證回顧》籃[J]，《鉛財會通訊》岡，2005吵年第1期，傭第6頁。案9．邱國棟臥，白景坤：外《價值生成已分析：一個跟協(xié)同效應(yīng)的勇理論分析框漲架》[J]舉，中國工業(yè)臣經(jīng)濟(jì)，20圈07年第6援期。婚10．孫濤跡：《智力資崗本評價及其體對組織績效雜的影響研究城》[D]，腔浙江大學(xué)碩牲士論文，2保003（1灶1），第4銀5-47頁競。尊11．王春努，齊艷秋：眾《企業(yè)并購哄動機(jī)理論研片究》[J]誕，《外國經(jīng)隆濟(jì)與管理》胸，2001孫年第6期。賊12．王長緊征：《企業(yè)傾并購整合濃——半基于企業(yè)能溝力論的一個確綜合性理論煉分析框架》再[M]，武灘漢大學(xué)出版謹(jǐn)社，200莫2年版，第賢265-2喜70頁。釘13．張維苗迎：《所有話制、治理結(jié)糊構(gòu)與委托責(zé)——蟲代理關(guān)系》泡[J]，《蝦經(jīng)濟(jì)研究》抱，1996者年第9期。貌14．韓太突祥：《企業(yè)溉成長理論綜死述》[J]滿，《經(jīng)濟(jì)學(xué)墻動態(tài)》，2瘦002年第醉5期。劈15．楊潔受：《企業(yè)并截購整合研究菠》[M]，速經(jīng)濟(jì)管理出殊版社，20睜05年1月呼版，第19睬3-194港、289-少190頁。專16．朱靜示，王魯捷，駱張偉：《要用重視并購中珍心理契約的專重構(gòu)》[J監(jiān)]，《江蘇至商論》，2糖003年第帆2期。草17．王長浙征：《企業(yè)胳并購整合》投[M]，武懂漢大學(xué)出版橡社，200拌2年2月版開，第131肯-138、槐196-1翼98頁?？?8．何慶茶明等：《智循力資本與企愁業(yè)戰(zhàn)略并購候》[M]，稼中國經(jīng)濟(jì)出麻版社，20搭06年6月橋版，第21鉛5-216繞頁。島19．袁慶仍宏：《企業(yè)研智力資本管舅理》[M]柜，經(jīng)濟(jì)管理稅出版社，2刪001年1妄月版，第8挪6-98頁株。顯20．王謙倘：《中國企站業(yè)跨國并購欣協(xié)同問題研杰究》[M]音，經(jīng)濟(jì)科學(xué)懂出版社，2仍006年7謹(jǐn)月，第81蟻-82頁。哥21．倪浩捏，李克勤，助熊九生：《絹心理契約的映失衡與重建映——快企業(yè)并購中焰的人力資源賀管理焦點(diǎn)》供[J]，《翅中國勞動》瘋，2003減年第12期棄。申22．王德冰祿：《知識鈴管理殺——茄競爭力之源皺》[M]，劃江蘇人民出文版社，19割99年版，濱第145-庫148頁。肆23．石中考英：《緘默雕知識與教學(xué)戲改革》[J吳]，《北京呈師范大學(xué)學(xué)息報（人文社技會科學(xué)版）喇》，200宮1年第3期晨。豆24．劉光桌明：《現(xiàn)代匪企業(yè)家與企螺業(yè)文化》[致M]，經(jīng)濟(jì)待管理出版社利，1997溜年6月版，原第112-膜123頁。皮25．趙建畢中：《從上霜海MD-8侵2看中美企拉業(yè)文化的融保合》[J]俱，《中國工黃業(yè)經(jīng)濟(jì)》，藥1995年直第9期。仆26．歷以經(jīng)寧，曹鳳岐村：《中國企瑞業(yè)管理教學(xué)歸案例》[M岡]，北京大之學(xué)出版社，課1999年胞9月版，第雨112-1擴(kuò)18頁。產(chǎn)27．李建竟設(shè)：《現(xiàn)代權(quán)企業(yè)組織結(jié)矮構(gòu)中應(yīng)協(xié)調(diào)剛好的三種關(guān)男系》[J]醒，《經(jīng)營與妹管理研究》牽，2001逐年第2期。愧28．李相貢銀：《企業(yè)粗戰(zhàn)略管理模榴型：戰(zhàn)略地——原文化寫——嘆結(jié)構(gòu)》[J佳]，《中國屢工業(yè)經(jīng)濟(jì)》莫，2002什年第7期。杯29．楊波灰、馬金城：亮《資本經(jīng)營戰(zhàn)原理及運(yùn)作旱》[M]，極中國物資出只版社，20樣05年1月脫，第227山頁。倒30．邵一各明等：《企嗚業(yè)戰(zhàn)略管理拳》[M]，位立信會計出贏版社，20蓋02年版，迅第211頁華。貌31．張仁鼻德，霍洪喜訴：《企業(yè)文宰化概論》[維M]，南開史大學(xué)出版社腐，2001炊年版，第2搞7頁。腫32．吳志爽軍：《企業(yè)柳并購中的管謊理整合研究猾》[M]，營中國財政經(jīng)現(xiàn)濟(jì)出版社，領(lǐng)2004年骨12月版。暖33．姚水趣洪：《企業(yè)謝并購整合研犯究腦——濤面向核心競誠爭能力提升瞇的并購后整爪合分析》[均M]，中國家經(jīng)濟(jì)出版社競，2005遭年8月第1伙版。奉34．劉文熄綱：《企業(yè)詳購并中的競腔爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移畜研究》[M龍]，經(jīng)濟(jì)科貫學(xué)出版社，忠2004年考3月第1版清。但35．胡大耕立：《企業(yè)潔競爭力決定鞠因素及其形稈成機(jī)理分析背》[M]，叉經(jīng)濟(jì)管理出泳版社，20牙05年4月舉第1版。奮36．干春往暉：《并購微經(jīng)濟(jì)學(xué)》[關(guān)M]，清華異大學(xué)出版社鏡，2004禿年4月第1四版。牽37．段文捏斌：《產(chǎn)權(quán)捆、制度變遷攝與經(jīng)濟(jì)發(fā)展舉》[M]，兄南開大學(xué)出糞版社，20扇03年8月么第1版。忙38．劉明寺慧：《現(xiàn)代抬企業(yè)制度概糕論》[M]添，中國財政絕經(jīng)濟(jì)出版社斗，2005貪年4月第1押版?？?9．薛有應(yīng)志：《并購蠶與企業(yè)高成粉長》[M]辛，南開大學(xué)聰出版社，2掏004年1戀月第1版。思40．包明徹華：《購并米經(jīng)濟(jì)學(xué)》[嗚M]，中國伙經(jīng)濟(jì)出版社蟲，2005骨年12月第惑1版。扇41．韋偉慎，周耀東：數(shù)《現(xiàn)代企業(yè)掙理論和產(chǎn)業(yè)怠組織理論》怎[M]，人藥民出版社，哈2003年免11月第1沿版。壤42．李敬軋：《多元化益戰(zhàn)略》[M迎]，復(fù)旦大奔學(xué)出版社，桶2002年胖11月第1團(tuán)版。搏43．干春鋪暉：《并購伴案例精粹》習(xí)[M]，復(fù)猛旦大學(xué)出版廟社，200菠5年9月第亂1版。林44．肖旭由等：《現(xiàn)代殖企業(yè)組織管如理創(chuàng)新》[甘M]，中山張大學(xué)出版社降，2007嘆年1月第1巧版。該45．張金糖鑫：《并購質(zhì)誰：并購雙文方資源匹配殲戰(zhàn)略分析》北[M]，中桶國經(jīng)濟(jì)出版扇社，200粥6年1月第唱1版。崗46．彭玉絹冰：《企業(yè)由再造捏——膊中國企業(yè)并我購后整合七失大策略》[保M]，中山壞大學(xué)出版社趙，2006糟年12月第插1版。晌47．郎咸覽平：《整合忠》[M]，牲東方出版社脊，204年遞5月第1版拋。泳48．任淮喝秀：《兼并珠與收購》[勺M]，中國秩人民大學(xué)出偷版社，20撐04年10柴月第1版。徒49．[美樓]弗格森著日，李亭譯：褲《并購整合手績效分析》賢[M]，清礦華大學(xué)出版故社，200劉5年12月靈第1版。丹50．[美顯]羅伯特乳·聯(lián)S.卡普蘭框，戴維罪·桃P.諾頓著隊，博意門咨尸詢公司譯：拿《組織協(xié)同棟——漲運(yùn)用平衡計三分卡創(chuàng)造企折業(yè)合力》[肝M]，商務(wù)策印書館，2址006年1鼻2月第1版暗。腎51．[美秩]派特里克追·預(yù)E森·脹康納，琳達(dá)憲·炭K碗·摟萊克，理查笑德依·走W抱·蓋斯坦科曼著幼，愛丁等譯惕：《組織變影革中的管理繡》[M]，救電子工業(yè)出粉版社，20駛04年1月佩第1版。避52．蓋爾稈德涂·熱克勞斯：《績市場勢力的都測定》，中殊譯本，商務(wù)殲印書館，1店974年版名，第73頁議。作53．亞伯鳥拉罕：《大瘋企業(yè)和政府勤，新混亂》洋，中譯本，克商務(wù)印書館芳1974年許版，第48鑰頁。什54．N威店廉．格．謝第佩德：《市汪場勢力與福放利的導(dǎo)論》吩，1980時年版，第1范06頁。竊55．[美乒]邁克爾符·忘波特著，陳聞小悅譯：《津競爭優(yōu)勢》旦[M]，華騎夏出版社，說2003遇年版，第3晌48-35脅5頁?？?6．[英乓]坎貝爾，鍛盧克斯等編緣著，任海通紋等譯：《戰(zhàn)利略協(xié)同》[難M]，機(jī)械弟工業(yè)出版社狼，199口9年版，第驕21-22婆、77-8凝6頁。六57．[美忙]賽羅沃著您，楊炯譯：齊《協(xié)同效應(yīng)跪的陷阱》[震M]，上海壤遠(yuǎn)東出版社賺，2000礙年版，第2豐7-39頁尚。于58．N越·助J捷·格福斯，K序·怒克努森編，巖李東紅譯：此《企業(yè)萬能針：面向企業(yè)啄能力理論》萌[M]，東奶北財經(jīng)大學(xué)領(lǐng)出版社，1春998年版捉。絨59．P何·凱普里切特，這D綢·汽魯賓遜，R黨·展克拉克森：孔《購并之后泊——早如何整合被疲并購公司》能，中信出版恒社，199夠9年版，第劃40-60片頁。貫60．[美厲]邁克爾絮·最迪屈奇著，椒王鐵生、葛桌立成譯：《唉交易成本經(jīng)泰濟(jì)學(xué)》[M耗]，經(jīng)濟(jì)科綁學(xué)出版社，孫1999年紹3月第1版盆。拔61．J弗宋雷德遮·的威斯頓等著燭，唐旭等譯翼：《兼并、長重組與公司渡控制》[M醋]，經(jīng)濟(jì)科嚴(yán)學(xué)出版社，描1998年關(guān)版。起62．[美智]斯圖爾特名：《知識財五富：工作中開的智力資本許》[M]，電遼寧教育出欣版社，20毅02年12議月版，第7習(xí)8-85頁六。徒63．[美杯]彼得訴·謠圣吉著，楊觸英隆等譯：察《第五項修掃煉》[M]都，上海三聯(lián)胃書店，19政98年版。胸64．[美竿]艾爾弗雷神德．D．錢獨(dú)德勒：《戰(zhàn)堅略與結(jié)構(gòu)福——皇美國工商企臣業(yè)發(fā)展的若璃干篇章》[谷M]，云南抱人民出版社挑，2002剩年10月版尺，第134歌-136頁鐘。炭65．格里躍·碎約翰遜、凱耍萬固·狡科斯?fàn)査梗呵摹豆緫?zhàn)略睛教程》[M勺]，華夏出注版社，19勻98年4月浪版，第13銀5-138法頁。碰66．[美座]舒爾茨著盞，吳珠華等璃譯：《論人軍力資本投資灑》[M]，駕北京經(jīng)濟(jì)學(xué)激院出版社，蹲1990年丘12月版。從67．P界·走普里切特，灶D唐·協(xié)魯賓遜，R骨·紙克拉克森：脆《購并之后犬——膛如何整合被好并購公司》扇[M]，中雞信出版社，爪1999年圣版，第40窯-60頁?？?8．礎(chǔ)Micha抱elBr門adley辭,譜Aman謊daDe意saia盲ndE．聚HanK虜im乞:陡Syner谷gisti獨(dú)cGai嚇nsfr為omCo走rpora副teAc尚quisi蝶tions籍a(chǎn)nd底Their勵Divi毒sion飽betwe縱enth翻eSto耗ckhol膛ders良o(jì)fTa診rget雁andA北cquir愧ingF偷irms阻[J],之Journ叮alof體Fina撇ncial澤Econ瓶omics戲.Vo1.鄭21（19藍(lán)88）另:P即3-40盲.災(zāi)69．唯Nicol泉aJF慎oss非,鋪Micha摔elIv屈ersen胖:物“Pro還motin調(diào)gSyn頑ergie彼sin縮Multi朝produ姜ctFi起rms遠(yuǎn):優(yōu)Towar靠daR碎esour驕ce-ba盈sedV胡iew”[兼J]鋪，仿Copen建hagen菊Busi辮ness法Schoo嘩lwor獄king裳paper螺:P肆4為.慧70．室G.Ha仍mel，A丙.Hee煉ne業(yè):爸Compe向tence方:也Basel金Comp收etiti撓ons[驚M].Ne議w宅York索:Jho藍(lán)nWil庫ey&穴Sons,請1994憲.角71．居P.C.情Hasp季eslag選h,D.瞧B.Je片mison芹:箏Manag腸ingA禍cquis設(shè)ition袍:Cre宏ating汁Valu竿ethr襯ough捐Corpo騙rate憶Renew費(fèi)al[M診].New露聽York嚼:the羊Free候Pres全s,19筑91.耳72．校C.K.權(quán)Praha腸lad,溝G.Ha蜂mel楚:棕“The庫Core諒Comp高etenc括eof洪Corpo塵ratio腰n”[J榮].Har訊vard慢Busin翅essR通eview悔,199漂0,騙桌（516）慣:祥pp艱79-9側(cè)1.駕73．灑F.Le封