情境領(lǐng)導力?

-領(lǐng)導與帶領(lǐng)團隊的方法上海創(chuàng)擇企業(yè)管理顧問公司 講師：王丹維歡迎各位光臨這個課程講的是什么在國外很流行和有效的管理方法組織行為學概念在管理中實際應用的工具一個讓我們作為領(lǐng)導和上級把工作做好和帶好團隊的思路和模式它不是一套理論,大家只需要掌握怎樣運用它是個人層面的領(lǐng)導方法，不是組織系統(tǒng)控制的手段它的創(chuàng)始人是:PaulHersey保羅.何塞關(guān)于學習的幾點要求:學習的金三角:知識,思路,方法關(guān)于方法的學習:方法都是很簡單,不要把它們當理論來評估,請用加法思考,多理解,少評估學習方法應當是練習,練習,再練習關(guān)于問題的答案:請問:樹上有10支鳥,有人用槍打中了一只,還剩幾只?所以,提醒各位幾個事項:本課程是互動課程,不是“聽”,是“參與”“說話”“思考”請手機靜音請“假戲真做”請多多交流探討謝謝你對自己作出的學習承諾!請各位在小組內(nèi)相互認識一下,如果有不熟悉的同學,請打打招呼…請各位推選一位組長當兵,上大學,讀研究生,大學講師,出國留學,定居企業(yè)管理:美國公司,臺灣公司,跨國公司

-PM,SM,CSO,CMO,CFO,DGM,GM -地點:USA,Singapore,Malaysia,HongKong/mainland培訓講師:10年-最怕的事情是2個: 1.被人認為水平不高.2.全班基本是同性2003年授證情境領(lǐng)導力課程(美國領(lǐng)導力研究中心)江湖感言:

最大感受: 人生太簡單 最大收獲: 快樂地過好每一天很重要 最大發(fā)現(xiàn): 現(xiàn)在的年輕人很能干,聰明人太多了,自愧弗如 最大期待: 中國足球能夠踢得好看些自我介紹：王丹維Daniel–北京人第一部分

領(lǐng)導力與情境領(lǐng)導熱身活動: 請大家分享我的性格是怎樣的?我平常業(yè)余時間最喜歡做什么? 心里最不愿意做又不得不做的事情?生活中讓我最開心的那些時刻?我最喜歡去旅游的地方?(去過或沒去過)最喜歡看哪類書籍?最喜歡看的電視節(jié)目/頻道?喜歡“奮斗”

“鄉(xiāng)村愛情”“金婚”“亮劍”“士兵突擊”嗎?喜歡“越獄”“反恐24小時”…嗎?喜歡打游戲嗎?為什么?你對汶川地震中“范跑跑”和“譚老師”的看法?你對公司不斷發(fā)生的組織變化有什么看法和感受?你對自己目前的生活狀態(tài)滿意嗎?0-10分,打幾分?請繼續(xù)交流你的看法:你認為對你來講,現(xiàn)在的工作是屬于哪類情況:-養(yǎng)家糊口?一種樂趣?積累財富的過程?生活形態(tài)?在工作中你喜歡帶領(lǐng)什么樣的下屬做事:你最不喜歡看到的下屬的表現(xiàn)是什么:你認為在一個團隊中領(lǐng)導下屬工作,是強調(diào)發(fā)展人際關(guān)系更重要還是強調(diào)把事情做好更重要?有人說“現(xiàn)在的人都是利益驅(qū)動的,虛的東西沒有用的…”,你同意嗎?理由?有人說“在公司上班,把事情做好不出事就行了,沒有什么領(lǐng)導團隊不領(lǐng)導團隊的…”你同意嗎?理由?你認為在一個公司里下屬表現(xiàn)好壞是怎樣體現(xiàn)的呢?對于一個下屬來講,什么樣的工作環(huán)境是愉快開心的環(huán)境呢?(從軟環(huán)境方面說)體會: 做好領(lǐng)導者的要求知道自己,知道對方理解價值觀的差異會導致行為的差異理解能力的差異會導致表現(xiàn)的差異每個人都是不一樣的每個人在每件事情上的表現(xiàn)也是不一樣的人們都是在成長和變化的所以領(lǐng)導方式必須是靈活多變的 因為: 這是你的日子,是你手下每一個人的日子.大家都希望過好日子,開心日子!練習:(5分鐘)

我們在領(lǐng)導員工時經(jīng)常遇到的問題

(請各小組列出10個日常領(lǐng)導下屬時遇到的困難和問題)情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

不安低能力

有意愿

自信有能力

低意愿

不安有能力

有意愿

自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法為什么要這樣?

要從知識工作者說起…

舉例：小王的表現(xiàn)上級： 小王，你看，我的電腦又壞了．你是專 家，幫我修理一下小王： 好的，我來看一下．哎呀，頭兒，這臺電 腦的硬盤有問題，可能一時半會修不好上級： 糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王： 沒有辦法，你只好不帶了上級： 可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問 題，你一會就給修好了，不是嗎？小王： 頭兒，你不知道，有些問題看起來是一樣 的但是實際上差別很大的．你這臺電腦應該 是主機板的事,肯定今天修不好的．上級： ．．．？請思考： 小王是否真的不能馬上修好這臺電腦？續(xù):小王的表現(xiàn)小劉:小王,老板找你干嗎啊?小王:咳,他的電腦壞了,讓我趕快給他修修小劉:你給修了嗎?對你來講是小菜啦小王:沒給他修.小劉:怎么,也有你不會的時候?小王:那倒不是.上個月他就因為我晚到了幾分 鐘就扣了我100元.沖這個我也不給他修. 讓他難受難受,他有錢可以買新的啊…小劉:你真夠狠的.小王:誰狠誰知道…情境領(lǐng)導是一對一的影響,而不是…上級: 好,今天的會就開到這里.大家還有什么問題?小李: 我還有個問題.我這任務(wù)這么多，如果忙不過來怎么辦?上級: 大家都會感到忙不過來.所以你需要自己好好計劃小李: 那有些事情可是突發(fā)事件,事先預料不到，有可能影響進度 的吶,我們也沒有辦法上級: 這樣的事情你應該會處理,都做了那么久了。我可說清楚啊, 這任務(wù)必須完成，你想誰不忙啊？不要找借口…小宋: 領(lǐng)導,這個新政策我從來沒有接觸過,心里真沒底，怎么干你 是不是得給個說法啊?小劉: 其實這個事不復雜，我想馬上開始干,但是畢竟沒干過,最好 有個人教教我們小陳：領(lǐng)導，這事開展起來以后每星期跟你匯報一下進度夠不夠？上級: 大家聽著,這次的新任務(wù)一定要堅決完成.不管什么困難,必 須自己盡量想辦法解決.我們每個人壓力都很大,我也一樣. 面對挑戰(zhàn)和困難,我們必須有足夠的信心去克服.如果人人都 等待幫助,等待指導,在這么忙的情況下,我們還能做事嗎?大 家應該多開動腦筋思考問題,不要坐等其成,我們的團隊應該 是最有戰(zhàn)斗力的.好,散會.(??????)請觀賞幾段短片,并思考:

-影片中的對話會導致什么 樣的結(jié)果?下屬的后續(xù)表 現(xiàn)將會如何呢…請問:

這四段影片中主人公接下來的表現(xiàn)會如何呢?請再看幾段影片…請思考:

這幾段影片中的主人公接下來的表現(xiàn)會如何?請一起學習情境領(lǐng)導方法的操作步驟,然后再回過頭來體驗影片上的案例我們將要討論和學習的關(guān)鍵詞:領(lǐng)導,領(lǐng)導者,領(lǐng)導力領(lǐng)導力與影響力管控與影響領(lǐng)導行為,領(lǐng)導方法威信,權(quán)力基礎(chǔ)下屬表現(xiàn)(績效)意愿,能力表現(xiàn)準備度任務(wù)下屬表現(xiàn)診斷關(guān)系行為,工作行為領(lǐng)導風格,領(lǐng)導方法匹配請小組討論:你認為什么是領(lǐng)導?你認為什么是管理?管理與領(lǐng)導的區(qū)別是什么?領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者在組織中的關(guān)系是怎樣的?領(lǐng)導力即試圖去影響他人的能力有效的領(lǐng)導力是使你的行為適應于個人或團隊工作表現(xiàn)的需要-管理工作的核心是領(lǐng)導力-領(lǐng)導力的核心是影響力影響力的目的是改變他人行為實現(xiàn)影響力的途徑就是通過日?；顒拥幕雍椭笇?/p>

領(lǐng)導力=影響力=指導/支持-保羅.何塞領(lǐng)導者：是由一個人在其組織中的貢獻而不是單純從他的職位來定義的領(lǐng)導力：對組織中上下各級的影響力領(lǐng)導風格：領(lǐng)導行為的模式—是由下屬所感知的轉(zhuǎn)變心智模式從管控到影響領(lǐng)導者身份的轉(zhuǎn)變民主的集權(quán)的DemocraticAutocratic請分享:我的習慣請回憶并分享你平時實施管理行為的時候,民主的時候多?還是專制的時候多?如果你說“那要看情況,如果該民主就民主,該專制就專制”…說明你是比較專制的民主的集權(quán)的人格權(quán)力職位權(quán)力DemocraticAutocraticPersonalPowerPositionPower上級領(lǐng)導下屬的邏輯內(nèi)涵企業(yè)目標決定崗位職責崗位職責決定工作任務(wù)工作任務(wù)決定能力要求和考核標準考核標準決定員工的表現(xiàn)是否滿意意愿與能力決定員工的日常行為表現(xiàn)上級行為必須與員工的表現(xiàn)相對應才會有最及時的幫助

因此,上級應該隨時調(diào)整領(lǐng)導行為才能有效領(lǐng)導下屬情境領(lǐng)導的道理員工必須知道自己的職責上級要隨時診斷下屬的表現(xiàn)表現(xiàn)由“意愿”和“能力”組成上級根據(jù)下屬表現(xiàn)隨時影響下屬在第一時間發(fā)生變化輔導方法的實施過程任務(wù)診斷影響變化情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法因此,領(lǐng)導者的三種核心能力就非常重要診斷溝通對應明確任務(wù)確定誰能夠獲得成功確定應獲得

或應用的技巧了解自己的風格傾向選擇適當?shù)念I(lǐng)導風格及時調(diào)整行為模式對下屬的成長實施獎勵,激勵第二部分

情境領(lǐng)導的第一步:任務(wù)明確工作/任務(wù)的要求

SurfacingtheRealTask第一步:確定任務(wù)練習:劇場售票處的職責上級派你接手某國家級劇場的管理,你到任后,發(fā)現(xiàn)這個劇場的銷售和上座率很低.就到各個環(huán)節(jié)進行調(diào)查.當你來到售票處的時候,你看到售票處有6位同事,大家好象很輕松自在的樣子,就問其中一位:“咱們售票處的職責都有什么啊?”“當然是賣票啊”你暗自搖搖頭,又問另外一個同事,“你說呢?”“賣票.還有,要微笑…”請討論:售票處的5項基本職責是什么?續(xù):售票處的職責經(jīng)過你的培訓和引導,售票處的工作發(fā)生了很大變化,配合劇場其他部門的努力,使得上座率比上期提高了20%.現(xiàn)在上級又提出了新要求,必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再提高50%.你還需要努力經(jīng)過研究你發(fā)現(xiàn)售票處是面對市場的最前沿的窗口.如果這個窗口效率提高的話,上座率還會提升.你希望售票處擔當更多的市場營銷的職責請列出新的5項職責請回答:

連接A與B兩點的

最佳途徑是什么請思考星期一,上級請小張幫你寫一份報告,要求星期五完成.星期五早上上班后,上級問小張報告完成的怎么樣了.小張說還在進行.上級很不滿意,問他為什么沒有完成?他答本以為上級是下午下班前才要.而且他遇到了一些很難處理的問題,本來需要上級的指導,但是上級前兩天出差在外,聯(lián)系不上，就沒有進行下去了。。。上級聽后很生氣,說:“交代給你的任務(wù),最起碼應該提前完成,現(xiàn)在你不但沒有提前,而且還強調(diào)客觀原因,這是責任心的問題!”…小張認為上級有點太不近情理了,又不敢說,只能聽著請問：是小張更有道理?還是上級更有道理?請思考:某上級給下級布置了一個任務(wù),下級正在展開工作,上級又接著布置了第二個任務(wù),下級問“先做前一個工作還是先做后一個工作?”上級說：“你自己權(quán)衡一下輕重緩急．不要什么都問我”下級按照自己的判斷先做了第二個任務(wù)．過了兩天上級問，第一個任務(wù)怎么樣了，下級說還沒有開始．上級很不滿意，問怎么回事，下級說先做了后面的任務(wù)．上級批評道：“你也不是第一次接受任務(wù)，連輕重緩急都看不出．不動腦子．．．”邊說邊搖頭．．．下級心里很郁悶．．．為什么？難道上級有錯嗎?確定工作任務(wù)的雙重含義:“做什么”

–是內(nèi)容“做成什么樣才滿意”

–是標準請思考,下面的指令有沒有問題:“小張,你幫我通知幾個人今天下午到我辦公室開個會,他們是…”“老李,我想了一下,你對移動比較熟悉,這類產(chǎn)品的銷售工作就由你來負責吧,你今天跟鄭先生交接一下…”“趙先生,歡迎你加入我們的團隊,你的職務(wù)是行政主管,看你的簡歷你有5年的行政管理經(jīng)驗,非常好,希望你能夠發(fā)揮你的長處為團隊多做貢獻,也希望你能做好這份工作.”“老陳,我剛剛接到客戶的電話,他們希望我們?nèi)€人談?wù)勈酆蠓?wù)的事情,大概是有什么疑問,你去看看,處理一下.”…“小王,你幫我去國貿(mào)大飯店訂個房間,是給一位重要客戶出差到北京的.一定要訂行政房,而且要在房間里擺放鮮花,還要有水果.注意啊,要放幾個蘋果,香蕉,最好有點葡萄,對了,再加個芒果.另外,你要在國貿(mào)的江南春酒家訂一個房間,就要那個“水鄉(xiāng)情”,然后把他們的菜單拿來給我看看…我認識那個經(jīng)理,跟她提我,說我們要自己帶酒水,象征性的收點開瓶費,你到我辦公室叫劉秘書給你拿2瓶好洋酒,提醒她不要亂拿,要動腦筋,又要好,又不要過分…”工作任務(wù)的特點:崗位的常規(guī)工作隨時接受的工作根據(jù)形勢變化而發(fā)生的常規(guī)工作的變化根據(jù)流程變化而產(chǎn)生的工作變化根據(jù)上級變化而發(fā)生的變化簡單講:任務(wù)的表現(xiàn)形式就是基本工作職責臨時交代的事項因此,上級必須階段性地與下屬溝通任務(wù)要求和標準個人練習:我的下屬和職責請隨機列舉一位你的下屬請將對方的5項基本工作列出,并按照100%作出權(quán)重姓名:崗位:職責1 職責2 職責3 職責4 職責5請問:

-你最近跟對方溝通過以上的內(nèi)容和要求嗎?

-對方認可這些要求是必須做好的嗎?? ? ? ? ?一級：職位，角色或職能二級：指令，目標或目的三級：活動，行為或細節(jié)Activities,ActionsorPiecesTask,GoalorObjectiveJob,RoleorFunctionR-P11,13W-P14第三部分

情境領(lǐng)導第二步:行為分析與診斷行為表現(xiàn)分析/診斷BehaviorObservation/DiagnoseR-P17-19第二步:觀察與診斷請看兩個小案例,并分享你的看法(各案討論5分鐘)案例1：上級面對的情況有這樣一位工程師.他負責的工作經(jīng)常會出現(xiàn)一些小問題.而他自己缺乏有效的手段去改進.也不著急解決這些問題，下班他肯定準點回家上級領(lǐng)導督促他改進,他答應著,但是行動表現(xiàn)很緩慢.往往是上級布置的任務(wù)也執(zhí)行了,但達不到設(shè)定的目標和上級理想的結(jié)果.目前公司快速發(fā)展,很缺人手,上級很著急,但是感到束手無策….請大家根據(jù)自己的體會快速討論:怎么辦?案例2：迷茫的項目經(jīng)理項目經(jīng)理李先生的工作是控制項目進度、成本質(zhì)量、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)和完成目標等等他以前是工程師，有幾年的產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗，具有較強的專業(yè)知識和一定的協(xié)調(diào)能力，由于工作需要，公司讓他從事項目經(jīng)理的工作，他覺得很有挑戰(zhàn)性，欣然接受.半年后，他手上有五個項目在同時進行，整天泡在繁瑣的日常事務(wù)協(xié)調(diào)工作中，覺得很累，這種雜亂無序的狀況與他當初想象的項目經(jīng)理的工作完全不同，他開始對項目經(jīng)理這個崗位產(chǎn)生懷疑，逐漸放棄了熱情,僅僅以能應付任務(wù)為工作目的。請問:如果你是李先生的上級,該如何幫助他?表現(xiàn)分析：

能力與意愿相輔相成能力：知識（知道怎樣做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在進行）意愿：信心 （我能做）承諾去做 （我一定做）動機 （我想做）請分析后面的案例案例1人物:哈密得-質(zhì)量保證專家新任務(wù)：接管質(zhì)量保證部門的領(lǐng)導職責哈密得是尖端制藥公司質(zhì)量保證小組中最有經(jīng)驗和最有效率的一員。他對于食品和藥品管理規(guī)范的出色了解和他一貫快節(jié)奏執(zhí)行任務(wù)的能力使得公司新產(chǎn)品推出的質(zhì)量保證工作始終完成得很優(yōu)秀。哈密得被選派接任尖端公司在波多黎各的一個新藥廠的質(zhì)量部門的領(lǐng)導職位。對于這個機會他感到非常興奮，并強烈希望學習到更多的產(chǎn)品知識。尖端公司從其他各個藥廠抽調(diào)了一些質(zhì)量工作人員組成了哈密得的團隊。哈密得的職責包括團隊領(lǐng)導和個人指導。他也將負責進行半年一次的績效評估。雖然哈密得在此之前從未擔任過領(lǐng)導職務(wù)，他還是對這次任命充滿期望。案例2人物:吉莉安·安德斯，信息和技術(shù)安全顧問背景:在過去的兩年中，吉莉安一直在一個網(wǎng)絡(luò)旅行社中從事外部事物安全運行工作的實施和日常的運行管理。到目前為止，吉莉安一直專注于自己的工作，嚴格操作,仔細從事,以防止外部黑客和同行競爭對手刺探。由于從未出現(xiàn)過任何安全問題，她的表現(xiàn)一直被作為公司的榜樣。她為自己的工作感到自豪并非常喜歡她的工作?，F(xiàn)在工作發(fā)生變化，吉莉安被安排為公司提供“內(nèi)部”安全保護。需要她對旅行社內(nèi)部員工的網(wǎng)頁使用、電子郵件和電話進行監(jiān)控。雖然這是一個非常簡單的任務(wù)，但是吉莉安對自己可能被同事稱為“老板的間諜”感到非常反感和不安。她馬上請上級安排時間與自己開會，要求談一下是否可以不讓她做這個“人見人恨”的另工作。案例3人物:德偉因，班車駕駛員工作任務(wù)：隨時將酒店客人送到他們在當?shù)氐哪康牡?。在加入酒店開始這個新工作之前，德偉因在食品服務(wù)公司開了5年的送貨卡車。他起先很喜歡這個駕駛班車的新工作，是因為他非常喜歡同人打交道，希望能夠同他的“客人”坐在一起聊天。但是,自從開始了他的工作后，在一半以上的出車任務(wù)中他都會迷路,從而也影響接下來的其他安排，并導致酒店班車的派遣和計劃被打亂。有時因為他迷路,客人參加重要會議時遲到，有時是耽誤了航班。這幾天，德偉因一直向他的同事抱怨調(diào)度給他安排的行程常常是不可能完成的,不合理的,而且有些客人也很粗魯，分配給他開的大轎車班車是個舊車,象垃圾。今天，上級他剛剛接送的一位客人那里聽說，他拒絕使用客人從網(wǎng)上為他打印出來的地圖，結(jié)果他又迷路了，導致客人的重要活動遲到.案例4人物:唐娜·西賽羅那，美國社會工作者/食品救助券項目新任務(wù)：減少在派發(fā)救助券中出現(xiàn)的錯誤率。多年以來，唐娜和她的10個同事一起每年為超過1500個家庭提供食物救助券派送服務(wù)。聯(lián)邦政府的季度審計允許的食物優(yōu)惠券派送的出錯率為5%，唐娜和她的團隊總是能保證低于這個水平。現(xiàn)在，政府提出更高要求,要求出錯率不超過2%。唐娜的同事非常擔心這是一個無法達到的標準。唐娜迅速把她的同事分成兩個小組。她要求一個小組調(diào)查在加拿大的一些省份的分派處是如何保持配送記錄不出錯的，并寫出考察報告。另一組人做一次內(nèi)部自檢來確定目前系統(tǒng)中導致出錯的5個主要原因。唐娜相信減少出錯率不但是可行，而且是必要的。她告訴上級，她希望得到相關(guān)的資源(時間,預算,協(xié)調(diào))支持以便達到這個目標,并且遞交了一份詳盡的計劃。表現(xiàn)分析：

能力與意愿相輔相成能力：知識（知道怎樣做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在進行）意愿：信心 （我能做）承諾去做 （我一定做）動機 （我想做）請觀看幾段影片并觀察主人公的表現(xiàn):

意愿與能力請再分析后面的案例小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．工作努力,業(yè)績顯著,他的實際操作經(jīng)驗很豐富，帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)很突出,并且他曾經(jīng)在一線親身從事過面對客戶的銷售工作，現(xiàn)場處理過各種投訴和疑難問題今天，一位客戶打電話來向小張的老板求援，原因是他那里有個業(yè)務(wù)問題需要公司提供幫助.并且說如果這個問題不解決的話會傷害到雙方的合作與信任關(guān)系.老板接到電話，第一個想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,說了聲:“好的,我來負責.”又問了幾個相關(guān)的問題,然后就開始進行工作,與客戶聯(lián)系.過了兩天,小張給老板打來電話,匯報了他的思路和計劃,以及正在進行中的情況.老板聽了以后感到很放心… 意愿?能力?行政部主管老陳工作有10年了.在本公司也干了4年,最近公司高層發(fā)生調(diào)整,由此導致了內(nèi)部管理機制的變化,引進了ERP管理系統(tǒng),又將原先復雜的部門結(jié)構(gòu)簡化.現(xiàn)在行政部由單一的負責行政事項又加上了兼管企業(yè)文化和工會的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),老陳感覺壓力很大:他多年的行政管理經(jīng)驗和對公司的了解現(xiàn)在遠遠不夠用了,說到企業(yè)文化和工會工作,他以前沒有接觸過,一點都不熟悉,所以心里忐忑不安的.上級催促了幾次讓他出一份工作計劃他都沒有完成.他也很想找老板談?wù)?但是老板一直在忙,沒有機會訂時間.安全起見,他留了幾次話給老板說自己在等待與對方談?wù)劼氊煹膯栴},否則無法開展工作.工作計劃還沒有著落.這天,他坐在自己的桌前看著只有一個題目的電腦屏幕,真是無從下手,只好一會站起來倒一杯水,一會看看窗外…意愿?能力?小李是市場部的一位主管，她的工作業(yè)績不錯，而且適應環(huán)境的能力很強．上級李先生看過她去年寫的關(guān)于目標市場的調(diào)查分析報告，認為她寫得很好而且分析得很準確．今年，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他又將這個任務(wù)分配給了小李.小李接到這個任務(wù)后鄒了鄒眉頭,對李先生說：“老板，怎么又要做這個報告呢?去年不是做過了嗎?況且我雖然做過類似的報告，但那時跟現(xiàn)在的情況不一樣．現(xiàn)在這么忙,又這么大的工作量，我想我可能沒有時間和能力完成這個調(diào)研了．而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時間市場情況更清晰了再說吧．要不然就讓別人干,這樣不會耽誤事情.您看呢？”“你說的有道理,但是這件事已經(jīng)定了,必須要做.你馬上開始吧.”小李搖了搖頭,“我可以開始,但其他工作受影響不要怪我.而且我家里這幾天裝修,我不可能加班的.萬一晚了,不是我的問題…”

意愿?能力?上級劉江很滿意下屬小陳的表現(xiàn),希望多給他機會發(fā)展.跟人力資源部溝通好之后,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起交給小陳一個新的團隊來管理,把小陳的待遇也提高了一些.小陳一聽,臉上擋不住地笑起來:

“太好了,我一定能夠干好.你放心吧”.沒等劉江再說話,他就主動提出回去做個工作計劃…過了些日子,劉江跟幾位在小陳手下工作的同事聊了聊,感覺大家有些牢騷,便關(guān)心地問了一下是怎么回事.對方說其實也沒有什么大事,只是覺得現(xiàn)在管他們的陳主管很少主動聽取大家的建議,不象以前的主管那樣開放和平易近人,也不愿放手給大家做事,什么事情都自己干,造成人們閑的閑忙的忙,也不知道怎樣配合,只好呆著等主管布置任務(wù)…,結(jié)果大家的熱情沒有以前高了,…劉江從同事的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請問: 意愿?能力?練習:請評估你的下屬:有,無能力:知識經(jīng)驗技能結(jié)論:意愿:信心承諾動機結(jié)論: 職責1職責2職責3職責4職責5準備度

ReadinessR-P17-19準備度在下屬接受、負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力和意愿的綜合程度準備度能力意愿現(xiàn)在表現(xiàn)出…（知道如何做）（曾經(jīng)做過）（效果）（能做）（會做）（想做）“知識(Knowledge)，經(jīng)歷(Experience)，技能(Skill)”“信心(Confidence)，承諾(Commitment)，動力(Motivation)”下屬準備度情境領(lǐng)導力?

-領(lǐng)導與帶領(lǐng)團隊的方法上海創(chuàng)擇企業(yè)管理顧問公司 講師：王丹維我們將要討論和學習的關(guān)鍵詞:保羅．何塞（PaulHersey)領(lǐng)導,領(lǐng)導者,領(lǐng)導力領(lǐng)導力與影響力管控與影響下屬表現(xiàn)(績效)任務(wù)下屬表現(xiàn)診斷意愿,能力表現(xiàn)準備度領(lǐng)導行為,領(lǐng)導方法關(guān)系行為,工作行為匹配威信,權(quán)力基礎(chǔ)情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

不安低能力

有意愿

自信有能力

低意愿

不安有能力

有意愿

自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法情境領(lǐng)導?關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢下屬表現(xiàn)上級方法先診斷，再開處方任務(wù)是上級交給的任務(wù)的完成是下級實現(xiàn)的上級的支持和幫助發(fā)生在下級完成任務(wù)的過程中情境領(lǐng)導的道理員工必須知道自己的職責上級要隨時診斷下屬的表現(xiàn)表現(xiàn)由“意愿”和“能力”組成上級根據(jù)下屬表現(xiàn)隨時影響下屬在第一時間發(fā)生變化輔導方法的實施過程任務(wù)診斷影響變化因此,領(lǐng)導者的三種核心能力就非常重要診斷溝通對應明確任務(wù)確定誰能夠獲得成功確定應獲得

或應用的技巧了解自己的風格傾向選擇適當?shù)念I(lǐng)導風格及時調(diào)整行為模式對下屬的成長實施獎勵,激勵第一步:明確任務(wù)交代工作２要領(lǐng)：“做什么”

–是內(nèi)容“做成什么樣才滿意”

–是標準交代工作要“婆婆嘴”不可以省略，不可以“默契”第二步：行為分析與準備度診斷：

－１．行為分析能力：知識（知道怎樣做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在進行）意愿：信心 （我能做）承諾去做 （我一定做）動機 （我想做）２．準備度診斷ReadinessLevel第二步：行為分析／準備度診斷下屬表現(xiàn)的準備度診斷能力 高 高 低 低意愿 高 低 高 低準備度

Ｒ４

Ｒ３Ｒ２Ｒ１診斷過程：他現(xiàn)在表現(xiàn)怎樣？

很好不好，繼續(xù)分析，能力如何？能力低，意愿如何？能力高，意愿如何？意愿弱Ｒ１Ｒ４意愿弱Ｒ３意愿強Ｒ２低能力

低意愿

或不安低中中高下屬準備度請參考影片中主人公的表現(xiàn)來體會下屬準備度（一）R1低能力、低意愿或感到不安提示：核心特點工作表現(xiàn)難達標準因工作而恐慌方向不明確工作延遲完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責任有防衛(wèi)心理或不滿意低能力且低意愿（R1）

有防衛(wèi)心理，好辯多抱怨工作拖滯僅僅完成被要求的工作有強烈的挫敗感下屬準備度（一）R1低能力且感到不安（R1）

肢體語言表現(xiàn)出內(nèi)心不安：皺眉，垂肩，后躺的坐姿混淆不清擔心可能出現(xiàn)的狀況害怕失敗低能力

低意愿

或不安低中中高下屬準備度低能力

有意愿

或自信請參考影片中主人公的表現(xiàn)來體會下屬準備度（二）R2低能力、有意愿或自信提示：核心特點渴望或興奮感興趣且積極響應表現(xiàn)出一定的能力（中低等能力）

善于納諫(提建議）專心工作富于熱情新工作——無經(jīng)驗低能力有意愿或自信（R2）

語速快，說話急促，激烈尋求工作或任務(wù)的明朗化總是點頭，習慣于說：“是的，我知道！”之類的話.仔細聆聽淺顯的回答問題愿意接受任務(wù)行動快下屬準備度（二）R2低能力

低意愿

或不安低中中高下屬準備度低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安請參考影片中主人公的表現(xiàn)來體會下屬準備度（三）R3有能力、低意愿或不安提示：核心特點第一次“獨立”工作缺乏信心和經(jīng)驗需要反饋和鼓勵以前曾表現(xiàn)出具備所需的知識和技能績效下滑——因為工作中或工作外的事情而沮喪有能力但低意愿（R3）

猶豫或抵制感到責任過重或工作量太大總是尋求支援缺乏動力有能力但感不安（R3）

質(zhì)疑自身的能力關(guān)注于潛在問題績效不好會否受到處罰？慫恿領(lǐng)導一直參與下屬準備度（三）R3低能力

低意愿

或不安低中中高下屬準備度低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信請參考影片中主人公的表現(xiàn)來體會下屬準備度（四）R4有能力、有意愿并自信提示：核心特點持續(xù)的高水平表現(xiàn)能夠獨立工作負責任且樂于工作讓領(lǐng)導者了解工作進程報喜也報憂有能力，有意愿并自信（R4）

讓上級了解工作進度能有效的利用資源納諫并給于回應知識淵博，共享現(xiàn)代化辦公信息樂于成為他人的資源分享創(chuàng)新的觀念能負責各項工作能按時或提前完成任務(wù)下屬準備度（四）R4下屬表現(xiàn)的準備度診斷能力 高 高 低 低意愿 高 低 高 低準備度

Ｒ４

Ｒ３Ｒ２Ｒ１診斷過程：他現(xiàn)在表現(xiàn)怎樣？

很好不好，繼續(xù)分析，能力如何？能力低，意愿如何？能力高，意愿如何？意愿弱Ｒ１Ｒ４意愿弱Ｒ３意愿強Ｒ２第四部分

情境領(lǐng)導第三步:領(lǐng)導行為與領(lǐng)導方法１．領(lǐng)導行為的分析領(lǐng)導風格（方法）

LeadershipStylep43“知識工作者”的時代

(knowledgeworker)

-彼得.德魯克領(lǐng)導者的行為決定了效果民主專制保羅。何塞的領(lǐng)導方法分析胡蘿卜大棒關(guān)系行為工作行為工作行為領(lǐng)導者為下屬定義工作角色，講述他們“該做什么”，“如何做”，“何時”，“何地”完成？如果多過一個人，那么“誰做什么”，這包括：

目標設(shè)定組織實施確定時間進度表指導控制關(guān)系行為領(lǐng)導者在進行雙向（或多項）溝通時，所采取的傾聽，激勵，給于支持的行為。具體表現(xiàn)為：

給予支持溝通激勵互動積極有效傾聽提供反饋

領(lǐng)導行為:一條流動的河關(guān)系行為領(lǐng)導者在進行雙向（或多項）溝通時，所采取的傾聽，激勵，給于支持的行為。具體表現(xiàn)為：給予支持溝通激勵互動積極有效傾聽提供反饋

工作行為領(lǐng)導者為下屬定義工作角色，講述他們“該做什么”，“如何做”，“何時”，“何地”完成？如果多過一個人，那么“誰做什么”，這包括：目標設(shè)定實施組織確定時間進度表指導控制請看后面幾個案例中上級

的行為權(quán)重和搭配:

關(guān)系行為?

工作行為?領(lǐng)導方法的舉例：（單向交流）上級： 小許你好，有時間嗎？小許： 什么事老板？上級： 我想請你從今天起負責一個項目.應該沒有問 題吧?小許： 奧.可是我確實沒做過呢.心里沒有底.經(jīng)理： 那就這么定 了．不過我們需要約個時間，仔 細談一下這 件事情的要求和操作細節(jié)．我把 我的想法告訴你，而且關(guān)于項目執(zhí)行涉及到 的部門如何溝通需要告訴你．明天下午兩點 我們碰一下好嗎？到時候你來找我.小許： 好的．但是你一定得指導我啊.經(jīng)理: 老張那有些資料你可以先參考一下,提前看看...告知式方法的要領(lǐng):單向交流以上級為主導當了解下屬處于R1的狀態(tài)時,上下級的交流自動過渡到單向,上級控制,高密度少談感受和思想,多提供具體的指導領(lǐng)導方法的舉例：（先聽后說）上級：小張，昨天那個問題解決了沒有？小張：還沒有．老板，我想了一夜,有了一個非常好的主意,肯定 能行．上級：說說看？小張：應該是…如此如此…一定能事半功倍!上級：很好,我喜歡這個方案.你估計過萬一失敗的風險了嗎?小張：奧,還沒有.不過我想應該是風險很小的…問題不大…上級：不要這樣說.根據(jù)經(jīng)驗,萬一出現(xiàn)意外,我們沒有時間調(diào)整 會很被動的…你現(xiàn)在馬上考慮一下如何防范,一會來找我.小張：好的.我去考慮一下.那你認為我的想法不錯啦?!上級：先別急,想法很好,但一定要有風險防范.我們一會一起商 量一下.另外,我們還需要邀請研發(fā)部門的同事一起談一下, 聽聽專家的建議.小張：那好,我現(xiàn)在就去考慮一下,一會來報告.上級：可以，不過等等,你一定要考慮到細節(jié)，有三個地方需要 注意…尤其是涉及到政策的地方，不清楚就問我,千萬不 要盲目干。有問題隨時交流…小張：那我先去了。下午給你報告進度.啟發(fā)式方法的要領(lǐng):雙向交流,上級主導“提問-反饋-鼓勵-叮囑”的談話進行方式談話中不刻意關(guān)注對方的心態(tài)和情緒,而是通過問答過程的啟發(fā)特色強化對方的獨立思考,突出工作重點的狀態(tài)重在保護熱情的基礎(chǔ)上把關(guān)領(lǐng)導方法的舉例：（幫而不卸）

上級: 怎么樣,小王.看你好象有些鄒眉頭,事情有困難?小王: 搞是搞得定.可是說老實話,這個事太難了.放給誰都受不了.上級: 怎么,有什么地方需要我?guī)兔?小王: 干我是可以自己干,也有進展,我今天早上給了你一份郵件匯 報進度.不過有些與其他部門協(xié)調(diào)的事情,可不是我說了算的, 得有政策.不然到時候完不成,不能怨我上級: 我看到了你的報告,進展很好啊.你的意思是…小王: 我是說有些事情不順,心里別扭…上級: 你的意思是…小王: 還不是財務(wù)部的事!上來就打官腔,好象當個看家的就是大爺 了,什么都不行,要不然就“你去找老板吧,我管不了”…什么都 管不了要他們做什么?豈有此理,不要忘記了,他們是職能部 門,是為我們業(yè)務(wù)部門服務(wù)的!...就這樣的事情,讓你生氣…上級: 是這樣啊.讓我來跟他們主管溝通一下,看看我們兩個部門怎 樣更多配合.不過你知道的,其他部門有時對我們的要求我們 也是需要多配合的,有來有往嘛.我們自己也要看看是不是在 提要求的時候替對方著想了.你說呢．小王:

恩,

你這么說，我心里塌實多了。其實我也就是說說而已…激勵式方法的要領(lǐng):雙向溝通,以聽為主聽是為了了解和理解對方尋找關(guān)鍵的心理需求點交流中不能放棄對任務(wù)的要求不以工作標準作為交流的籌碼交流不能成為“談判”的狀態(tài)目的在于心的溝通領(lǐng)導方法的舉例（松而不斷）上級: (電話)小張你好,我是老張．你那邊進展怎 么樣了？小張： 老板你好．一切順利．我是按照計劃執(zhí)行 的．雖然有點難度，但都是小Case,目前還 沒有發(fā)生什么需要調(diào)整的事情．估計按時完 成任務(wù)問題不大.我今天下午會發(fā)一份新的計 劃給你,是關(guān)于下一步的活動的,請你看一下, 指示指示.上級： 太好了,我看過后會馬上給你反饋的．另外還有 什么需要我這邊幫忙的嗎？小張： 現(xiàn)在沒有．如果有我會隨時匯報的上級： 很好小張，那我們再聯(lián)系.小張： 好的，謝謝老板 關(guān)系行為? 工作行為?放權(quán)式方法的要領(lǐng):雙向交流多聽,少問,但要問到關(guān)鍵的節(jié)點隨時用動作表達對對方的認可和贊許保持聯(lián)絡(luò)的節(jié)奏放權(quán)不等于切斷聯(lián)系對于R4不能松弛對標準的要求給于更高的挑戰(zhàn)和機會民主專制保羅。何塞的領(lǐng)導方法分析胡蘿卜大棒關(guān)系行為工作行為請分析前面幾個案例中上級

的行為權(quán)重和搭配:

關(guān)系行為?

工作行為?RelationshipBehavior關(guān)系行為TaskBehavior工作行為Personal

Power人格權(quán)力Position

Power職位權(quán)力Combinations

ofBoth

兩者的結(jié)合情境領(lǐng)導?——領(lǐng)導者的行為關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）下屬準備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信２．領(lǐng)導方法四種領(lǐng)導方法(style)S1:Directing 告知式

S2:Selling 啟發(fā)式S3:Participating激勵式S4:Delegating 放權(quán)式直接密切貼身放手不放神情境領(lǐng)導?——領(lǐng)導者的行為關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）下屬準備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信告知式高工作低關(guān)系叫你怎么干就怎么干情境領(lǐng)導?——領(lǐng)導者的行為關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）下屬準備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信啟發(fā)式高工作高關(guān)系你覺得應該怎么干呢?情境領(lǐng)導?——領(lǐng)導者的行為高低高下屬準備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信參與式高關(guān)系低工作你需要我怎么辦?情境領(lǐng)導?——領(lǐng)導者的行為高低高下屬準備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信放權(quán)式低工作低關(guān)系你自己決定怎么辦吧情境領(lǐng)導?——領(lǐng)導者的行為關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導性行為）下屬準備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信導人因其性，治水因其勢領(lǐng)導方法與員工準備度的關(guān)系請再回到前面的案例,上級都應該做什么?小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．工作努力,業(yè)績顯著,他的實際操作經(jīng)驗很豐富，帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)很突出,并且他曾經(jīng)在一線親身從事過面對客戶的銷售工作，現(xiàn)場處理過各種投訴和疑難問題今天，一位客戶打電話來向小張的老板求援，原因是他那里有個業(yè)務(wù)問題需要公司提供幫助.并且說如果這個問題不解決的話會傷害到雙方的合作與信任關(guān)系.老板接到電話，第一個想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,說了聲:“好的,我來負責.”又問了幾個相關(guān)的問題,然后就開始進行工作,與客戶聯(lián)系.過了兩天,小張給老板打來電話,匯報了他的思路和計劃,以及正在進行中的情況.老板聽了以后感到很放心… 上級?具體動作?行政部主管老陳工作有10年了.在本公司也干了4年,最近公司高層發(fā)生調(diào)整,由此導致了內(nèi)部管理機制的變化,引進了ERP管理系統(tǒng),又將原先復雜的部門結(jié)構(gòu)簡化.現(xiàn)在行政部由單一的負責行政事項又加上了兼管企業(yè)文化和工會的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),老陳感覺壓力很大:他多年的行政管理經(jīng)驗和對公司的了解現(xiàn)在遠遠不夠用了,說到企業(yè)文化和工會工作,他以前沒有接觸過,一點都不熟悉,所以心里忐忑不安的.上級催促了幾次讓他出一份工作計劃他都沒有完成.他也很想找老板談?wù)?但是老板一直在忙,沒有機會訂時間.安全起見,他留了幾次話給老板說自己在等待與對方談?wù)劼氊煹膯栴},否則無法開展工作.工作計劃還沒有著落.這天,他坐在自己的桌前看著只有一個題目的電腦屏幕,真是無從下手,只好一會站起來倒一杯水,一會看看窗外…上級?具體動作?小李是市場部的一位主管，她的工作業(yè)績不錯，而且適應環(huán)境的能力很強．上級李先生看過她去年寫的關(guān)于目標市場的調(diào)查分析報告，認為她寫得很好而且分析得很準確．今年，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他又將這個任務(wù)分配給了小李.小李接到這個任務(wù)后鄒了鄒眉頭,對李先生說：“老板，怎么又要做這個報告呢?去年不是做過了嗎?況且我雖然做過類似的報告，但那時跟現(xiàn)在的情況不一樣．現(xiàn)在這么忙,又這么大的工作量，我想我可能沒有時間和能力完成這個調(diào)研了．而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時間市場情況更清晰了再說吧．要不然就讓別人干,這樣不會耽誤事情.您看呢？”“你說的有道理,但是這件事已經(jīng)定了,必須要做.你馬上開始吧.”小李搖了搖頭,“我可以開始,但其他工作受影響不要怪我.而且我家里這幾天裝修,我不可能加班的.萬一晚了,不是我的問題…”

上級?具體動作?上級劉江很滿意下屬小陳的表現(xiàn),希望多給他機會發(fā)展.跟人力資源部溝通好之后,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起交給小陳一個新的團隊來管理,把小陳的待遇也提高了一些.小陳一聽,臉上擋不住地笑起來:

“太好了,我一定能夠干好.你放心吧”.沒等劉江再說話,他就主動提出回去做個工作計劃…過了些日子,劉江跟幾位在小陳手下工作的同事聊了聊,感覺大家有些牢騷,便關(guān)心地問了一下是怎么回事.對方說其實也沒有什么大事,只是覺得現(xiàn)在管他們的陳主管很少主動聽取大家的建議,不象以前的主管那樣開放和平易近人,也不愿放手給大家做事,什么事情都自己干,造成人們閑的閑忙的忙,也不知道怎樣配合,只好呆著等主管布置任務(wù)…,結(jié)果大家的熱情沒有以前高了,…劉江從同事的反饋中忽然醒悟過來一件事情!上級?具體動作?情境領(lǐng)導方法的內(nèi)涵意愿 調(diào)整心態(tài)能力 提升技能案例練習公司兼并重組，技術(shù)開發(fā)部新增加了幾名合并公司的工程師,代表人物是小李。新來的工程師習慣了原先公司的工作模式及標準要求，并且這種工作模式和標準要求很難與A公司及技術(shù)開發(fā)部一貫的要求相吻合，小李等幾位同事雖然心態(tài)都很好,很有熱情,就是工作習慣上還轉(zhuǎn)不過來,陳經(jīng)理鼓勵他們主動思考,跳出框框想問題,他們很響應,但后來發(fā)現(xiàn)沒有太大效果。今天,小李來找陳經(jīng)理,口氣很熱情急切地提出了一個具體的流程改進的方案.這個方案體現(xiàn)了他們幾位工程師原先公司的工作方式和風格,與目前的流程大不一樣,但是小李認為效率會大大提高,陳經(jīng)理知道這樣做會與公司的大流程要求差異太大,會產(chǎn)生許多與其他部門對接上的問題,現(xiàn)階段馬上還不能著急改變,而保持目前的流程并且做好則是頭等大事.這恰恰又是小李等幾位同事的工作弱項.陳經(jīng)理該如何與小李溝通呢？領(lǐng)導方法合適的匹配

R１ R２ R３ R４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４領(lǐng)導方法匹配不合適的結(jié)果

R１

R２ R３ R４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４指導關(guān)系: 近 近 遠 遠請觀察影片中上級方法不當?shù)男Ч肮芾硎峭ㄟ^他人，并與他人合作完成任務(wù)的過程”

-保羅。何塞圖表三

領(lǐng)導風格概貌低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信關(guān)系行為高低高工作行為低中高下屬準備度中圖表二領(lǐng)導風格應變度

成功概率總計風格應變度

得分為：情境圖表一情境中的團隊準備度風格范圍/所選風格總計情境告知式推銷式參與式授權(quán)式第五部分

情境領(lǐng)導方法與團隊領(lǐng)導１．權(quán)力基礎(chǔ)：領(lǐng)導者的威信權(quán)力=你的潛在影響力人格職位基于員工對領(lǐng)導者在面對特定的目標，目的和活動時所擁有的知識，技能以及專業(yè)水平的理解和感受專家人脈由領(lǐng)導者在組織中的職責所決定。有些行為例如：制定標準，反饋，設(shè)定目標等是由于領(lǐng)導在組織中所處位置而被其他人所接受的法定一種主觀的價值驅(qū)動力，領(lǐng)導者被賦予了值得人們尊重的光輝形象威望領(lǐng)導者被看做是獎勵的源泉以及組織中實施獎勵的決定者。譬如：給予喜好的任務(wù)，提升，績效評估，表揚和正式的認可獎賞與組織內(nèi)外有影響力的人有聯(lián)系，并受到支持信息給予無績效的下屬負面的下場能導至順服，因為下屬都害怕被處罰，譴責，或被安排做自己不愿意做的工作強制領(lǐng)導者所能獲得的或已擁有的價值性信息，領(lǐng)導者運用這些信息來保持或提高他人的績效水平?jīng)]能力

沒意愿

或不安沒能力

有意愿

或自信有能力

沒意愿

或不安有能力

有意愿

并自信高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作專家威望獎賞強制信息法定人脈權(quán)力基礎(chǔ)驅(qū)動力沒能力

沒意愿

或不安沒能力

有意愿

或自信有能力

沒意愿

或不安有能力

有意愿

并自信專家人脈威望法定獎賞信息強制總計得分：影響力Influence２．實施有效的領(lǐng)導請討論:一群人和一個團隊的區(qū)別是什么?為什么要形成團隊?團隊與個人之間的關(guān)系如何界定?為什么在許多地方群體之和的能量小于個體的能量?基層工作中團隊的含義是什么?當人們說“咱們是一個團隊的,大家要相互配合”時,指的是什么意思?張經(jīng)理是一個很能干的人。他手下有10個員工，部門的日常工作很繁雜，每天的工作計劃幾乎都會因為一些突然發(fā)生的事項給打亂。他是11個人里最忙的一個，因為他總覺得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般“大事或緊急”的事他都親自出馬。久而久之，事無巨細他干得最多，下屬們也習慣了。大家似乎有了默契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。 問：張經(jīng)理有需要改變的地方嗎？小例題:張經(jīng)理和他的團隊案例：王主管的感受王主管是個勇于接受挑戰(zhàn)的人。他正當年，精力旺盛，工作起來有聲有色，象猛虎下山。他的座右銘是：不怕累死，就怕懶死。他手下的同事們也在他的帶領(lǐng)下早來晚走，勤力工作。所以，他的團隊和他本人總是忙碌不停，應接不暇。光陰似箭，王主管發(fā)現(xiàn)團隊里的同事有的悄悄地調(diào)走，有的跳槽,留下的人也失去了先前的干勁。HR部門告訴他說他團隊里的員工反映在他手下工作很不開心。。。他自己也開始自問：是不是必須永遠這樣忙碌？為什么有的主管不象自己這樣也活過來了？是自己有問題嗎?問：王主管有問題嗎?建立健康團隊文化的四項基本原則以目標與任務(wù)為導向無潛規(guī)則公開與公正開放式溝通團隊領(lǐng)導處理與團隊關(guān)系的基本角度任務(wù),標準,考核流程,分工,規(guī)程制度,獎罰輔導,教練溝通,文化團隊表現(xiàn)的評估當我們將團隊擬人化觀察時,會發(fā)現(xiàn)它也具備意愿和能力的特性,也就是說,作為一個整體,團隊完成任務(wù)的行為表現(xiàn)是可以隨時分析和觀察的:

意愿: 低 高 低 高 能力: 低 低 高 高

Routine對團隊表現(xiàn)的影響價值差異員工加入一個公司服務(wù)的動機人財人材人才馬斯洛的心理需求層次分析生存/生理安全/舒適社交/歸屬受人尊重/尊敬不斷自我實現(xiàn)赫茨博格的雙因素理論:畫餅充饑的風險固有因素激勵因素老子們本來就該有的哇噻,這么好!是不是真的?!員工的基本關(guān)注點利益感受夢想理性性格危機公司發(fā)展與員工發(fā)展的同步性個人追求公司的發(fā)展現(xiàn)在劉江的團隊(1)王（男）剛剛應聘加入公司。他精神飽滿，形象清爽、利索，做事情帶著一股熱情和朝氣，也很愿意向老員工學習和交朋友。但是，因為出來乍到，他對公司的操作程序和相關(guān)規(guī)章、環(huán)境并不熟悉，對部門的內(nèi)部流程和習慣缺乏了解，其他部門的同事大都不熟悉，所以有時會發(fā)生滿腔熱忱地做事，但效果不理想的情況，甚至在別的同事或者客戶那碰到軟釘子。劉江有時想“隨他磨煉吧，慢慢就好了,現(xiàn)在這么忙,顧不上這許多了”。劉江的團隊(2)