企業(yè)技術(shù)人員績效管理工作應(yīng)留意的幾個問題經(jīng)調(diào)查,目前有很多企業(yè)都在做員工的績效管理與考核工作,然而在對技術(shù)員工進(jìn)行績效管理與考核過程中,遇到了很多問題,有的是操作程序不順暢,有的是管理與考核流于形式,有的是考核結(jié)果運用不當(dāng),有的是管理與考核體系不被技術(shù)人員認(rèn)可等,致使對技術(shù)人員的績效管理與考核工作沒有收到績效提高的結(jié)果,有的反而影響了績效的提高,導(dǎo)致此項工作無法進(jìn)行下去。在這一背景下,本文作者經(jīng)過長期的探討和實踐,發(fā)覺了致約此項工作的幾個瓶頸問題,因此通過本文,對企業(yè)技術(shù)人員績效管理與考核應(yīng)留意的幾個問題進(jìn)行分析和探討,提出適合技術(shù)人員的績效管理與考核的途徑,以供企業(yè)管理者們參考。一、績效管理淺析績效管理是為達(dá)到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和運用,并實現(xiàn)顧客期望的過程。它表現(xiàn)為企業(yè)為了實現(xiàn)各項目標(biāo),采納科學(xué)的方法,通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績以及綜合素養(yǎng)的全面分析和評估,改善組織行為,充分調(diào)動員工的工作主動性,不斷挖掘其潛力的一系列活動。完整的績效管理過程通常被看作是一個循環(huán),這循環(huán)分為五步:績效安排、績效考核、績效反饋與面談、績效改進(jìn)、績效考核結(jié)果的運用?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理的重要手段,有效的績效管理可以給員工形成充分的激勵。美國哈佛高校教授詹姆斯在調(diào)查探討時發(fā)覺:在缺乏激勵的環(huán)境中,每一位員工只能發(fā)揮自己潛在工作實力的20%-30%;而在良好的激勵環(huán)境中,同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%-90%。因此,重視和開展績效管理,尤其是對技術(shù)人員實施有效的績效管理,營造一個良好激勵與競爭的氛圍,對于開發(fā)技術(shù)員工的潛能,充分調(diào)動其技術(shù)研發(fā)的工作主動性,對促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展無疑具有極其重要的戰(zhàn)略意義。二、技術(shù)人員績效管理體系設(shè)計應(yīng)留意的幾個問題(一)充分了解技術(shù)人員的工作和特性特征依據(jù)彼得?德魯克的定義,學(xué)問員工屬于那種“駕馭和運用符號和概念,利用學(xué)問或信息工作的人”。從這個概念動身,當(dāng)前企業(yè)中的專業(yè)技術(shù)人員無疑屬于學(xué)問員工。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、推斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。他們的工作性質(zhì)和形式較其他員工有很大區(qū)分,長期從事技術(shù)工作的人在特性特征上也不同于其他人員,一般來講專業(yè)技術(shù)人員具備以下特性:(1)主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn);(2)思想有確定的深度或有創(chuàng)建性;(3)工作多為獨立開展,其他人對其工作進(jìn)度駕馭的不是很清晰;(4)與人溝通的意識較為淡薄,不簡單聽進(jìn)去旁人的看法,多表現(xiàn)為固執(zhí)己見;(5)對得到確定的需求較為劇烈,追求工作成就感的意識較強。概括地講,他們是追求自主性、特性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。因此企業(yè)管理者對技術(shù)人員實施績效管理,應(yīng)從“以人為本”的管理角度動身,遵循:開放溝通、公開、客觀、差別、常規(guī)和發(fā)展等原則,要把他們與一般的管理或行政人員區(qū)分開來考評,要把這種業(yè)績管理作為一項長期性的常規(guī)工作來做,要確保管理體系的長效性,要以改進(jìn)和發(fā)展員工績效為導(dǎo)向,并運用員工充分參加、持續(xù)、互動的雙向溝通和目標(biāo)管理等手段,在流程設(shè)計、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過程中,將技術(shù)員工個人績效與組織績效有效地結(jié)合,通過技術(shù)員工績效的提高帶動公司整體績效的提升。(二)擬定技術(shù)人員《崗位描述》應(yīng)留意的環(huán)節(jié)在技術(shù)人員績效管理體系建立過程中,對技術(shù)人員工作進(jìn)行描述和量化的過程是一項基礎(chǔ)工作?？冃Ч芾砼c考核的依據(jù)就是工作內(nèi)容和工作效果,《崗位描述》就是對工作內(nèi)容和要求的效果進(jìn)行描述。下面我們以A化工企業(yè)技術(shù)人員崗位描述為例來做進(jìn)一步的說明:A化工企業(yè)這份技術(shù)人員的《崗位描述》從結(jié)構(gòu)上講應(yīng)當(dāng)是比較完備的,從中可以清晰的看到這個企業(yè)技術(shù)崗位的工作職責(zé)、范圍,以及所對應(yīng)負(fù)責(zé)的上級和崗位對配置人員的素養(yǎng)要求等,所表述的內(nèi)容可以比較全面的反應(yīng)一個技術(shù)人員的工作內(nèi)容。但我們還應(yīng)當(dāng)看到其中的不足,也是對技術(shù)人員進(jìn)行崗位描述的一個難點,這份《崗位描述》只是從大的方面和范圍對技術(shù)崗位的工作進(jìn)行了描述,缺少對工作的量化界定,以及對工作階段性的要求描述,這就給后期的績效考核帶來確定障礙。由于技術(shù)人員的工作具有周期長、工作內(nèi)容較困難、不簡單考核的特點,因此,對技術(shù)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行描述時,必需要在進(jìn)行大量細(xì)致的前期工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行,對組織目標(biāo)進(jìn)行分解,設(shè)定技術(shù)工作短期和長期目標(biāo),依據(jù)組織的階段性工作目標(biāo)對技術(shù)工作進(jìn)行階段性要求,對工作周期進(jìn)行界定,對工作內(nèi)容進(jìn)行量化,為績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定供應(yīng)有效依據(jù)。(三)技術(shù)人員績效考核體系設(shè)定過程中應(yīng)關(guān)注的兩個問題績效考核是績效管理過程中一個特別重要的環(huán)節(jié),是實現(xiàn)績效管理效果的一個重要途徑。技術(shù)人員的績效考核體系不同于一般人員的績效考核,主要區(qū)分在于績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定部分。1、績效考核指標(biāo)應(yīng)以工作結(jié)果為重點進(jìn)行設(shè)定績效考核指標(biāo)是指績效的維度,也就是說要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核。一般來說,員工的績效可分為任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效是指可評價的工作指標(biāo),是與其工作產(chǎn)出干脆相關(guān)的,也就是干脆對其工作結(jié)果的評價;周邊績效是對工作結(jié)果造成影響的因素,但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的,一般為工作過程中的一些表現(xiàn)。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評價,對周邊績效的評價通常采納行為性的描述來進(jìn)行評價。對技術(shù)人員的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)以任務(wù)績效考核為主,即考核的重點是工作的結(jié)果,考核工作的過程為輔。這也是技術(shù)人員績效考核指標(biāo)設(shè)定不同于一般人員考核指標(biāo)設(shè)定的地方。企業(yè)管理者在設(shè)定績效指標(biāo)時確定要留意區(qū)分這一點,不能中心偏移,否則就不能對技術(shù)人員進(jìn)行有效的績效管理和考核。一般來講,技術(shù)人員的績效考核應(yīng)抓住以下四個重點(見下頁圖表),并劃分不同的權(quán)重。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要詳細(xì)化績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是對員工工作要求的詳細(xì)化,也就是對績效考核內(nèi)容的界定,員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度?？茖W(xué)、詳細(xì)、量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有助于保證績效考核的公正性。技術(shù)人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確、詳細(xì),不能模糊不清,這就要求我們盡可能運用量化的標(biāo)準(zhǔn),這是問題的關(guān)鍵點。量化的標(biāo)準(zhǔn)可以用數(shù)值型、百分比型或時間型來描述。用量化的數(shù)據(jù)明確指出要達(dá)到的工作目標(biāo),假如工作內(nèi)容較多,或時間跨度較長,則可以分解為幾個階段分步考核,設(shè)定階段性的考核指標(biāo)。例如對技術(shù)人員做科研項目的工作進(jìn)行考核時,可以把項目劃分為2-4個的考核段,考核周期可以是一個季度或半年,明確各個階段要達(dá)到什么效果,包括項目進(jìn)度、產(chǎn)生的效益狀況、費用核銷等環(huán)節(jié),并用百分比的形式來描述項目階段性效果實現(xiàn)的不同程度,依據(jù)完成狀況來給出考核結(jié)論,待項目整體完成后再進(jìn)行驗收,結(jié)合前期的階段性考核結(jié)果得出該項工作的總結(jié)性考核結(jié)論。(四)技術(shù)人員績效管理過程中的溝通問題對技術(shù)人員實施有效的績效管理,溝通是個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。良好的溝通可以使技術(shù)人員感到被確定與敬重。與物質(zhì)因素相比,確定與敬重對技術(shù)人員的激勵作用更加明顯。經(jīng)理與技術(shù)人員之間主動的、持續(xù)的和常見的溝通本身可以讓其充分意識到他們存在的重要性,病增加了考核工作的透亮度,讓其感受到公允公正的工作氛圍,以增加他們主動工作的意愿,從而樂于把自己的實力和才智貢獻(xiàn)出來?？冃Ч芾碇械臏贤ㄘ灤┱麄€管理體系。在制定績效安排時,主管與員工要通過溝通達(dá)成協(xié)議,擬定績效目標(biāo);在實施績效考核時,主管與員工要通過溝通解決工作當(dāng)中存在的問題以達(dá)成共識;在評價績效時,評價信息的收集、評價指標(biāo)和評價方法等要通過主管與員工溝通加以確定;在反饋績效時,評價的結(jié)果要通過主管和員工的溝通以形成果效改進(jìn)安排。所以溝通是一根紅線貫穿績效管理的始終。通常,