產(chǎn)品研發(fā)須要系統(tǒng)性的解決方案一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題2004年國內(nèi)手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競爭力，導(dǎo)致業(yè)績集體下滑，庫存積壓嚴(yán)峻。據(jù)CCID統(tǒng)計(jì)，國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場占有率仍有50％，但統(tǒng)計(jì)6月份銷售量時，市場占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手機(jī)在中國市場的銷量較去年同月下跌約58％。波導(dǎo)2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再，再一次引起人們對核心技術(shù)和核心競爭力的深思。汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年發(fā)展迅猛，但國內(nèi)為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候，尤其是缺乏具有自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)主要存在的問題，博世（中國）有限公司總裁包善恒先生分析道："國產(chǎn)零部件整體發(fā)展滯后于整車發(fā)展，數(shù)量浩大的生產(chǎn)商形成了各自獨(dú)立的配套體系。尤其是對高新技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相比還有很大不足，尚未形成與主機(jī)廠同步的研發(fā)實(shí)力。"由于缺乏核心產(chǎn)品平臺和零部件配套實(shí)力，中國汽車產(chǎn)業(yè)受制于人的局面還將長期存在。汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對"以市場換技術(shù)"的思路進(jìn)行反思。機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。但國內(nèi)機(jī)電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)的低價搏殺實(shí)在是無奈的選擇。機(jī)械行業(yè)的狀況或許更糟。原機(jī)械工業(yè)部副部長項(xiàng)南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺子上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也特別柔軟。而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，四周還要鋪上木屑，那是因?yàn)槁┯吞?，會把地上弄臟。同樣馬力柴油機(jī)，我們的賣價不到他們的特別之一。當(dāng)我們津津樂道于中國成為"世界工廠"時，也不得不陷入對低附加值式的"中國制造"的深思。以上現(xiàn)象代表了國內(nèi)各行業(yè)和企業(yè)的普遍狀況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本緣由。而且，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當(dāng)然越是究竟層（如核心技術(shù)）越薄弱。假如把企業(yè)比方為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)驗(yàn)了從支配經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)相識了市場，相識了競爭，相識了營銷（Marketing&Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的"營銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依舊是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入逆境。詳細(xì)體現(xiàn)為以下幾個方面：u

無法剛好推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變更和競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個月左右，假如不能剛好上市或者上市后沒有競爭力，那確定虧本。國產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國外品牌面對更多的消費(fèi)者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延長和滲透，國產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)實(shí)力的短板就暴露了出來。隨著國外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上。u

推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，牢靠性差，性能不高。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的須要，但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不行靠，穩(wěn)定性差。假如說研發(fā)是國內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。u

產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有干脆的關(guān)系，但更多的狀況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)實(shí)力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。u

產(chǎn)品成本居高不下。競爭導(dǎo)致各個行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭的現(xiàn)實(shí)。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者就大倒苦水："假如我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！"面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)表明，國內(nèi)企業(yè)在限制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本方面也不擅長。莫非是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)的確對研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報(bào)》總編指出：在前幾年中頭版報(bào)道的企業(yè)曾經(jīng)特別風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部無影無蹤了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運(yùn)動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實(shí)實(shí)搞產(chǎn)品的時候了?，F(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是變更企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。曾經(jīng)以"手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個也不能少"而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，確定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入特別大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個浩大的研發(fā)隊(duì)伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)實(shí)力。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：（1）、缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的詳細(xì)體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性相識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、詳細(xì)產(chǎn)品的開發(fā)支配四個層次。國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā)支配，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路途圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產(chǎn)品在公司將來規(guī)劃中所處位置的狀況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)依次開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機(jī)，在憤怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)覺自己不具備足夠的資源。一位專業(yè)人士認(rèn)為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有確定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。（2）、跨部門協(xié)作困難產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動，幾乎須要企業(yè)全部的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在全部的國內(nèi)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采納項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一樣的相識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順當(dāng)轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一樣的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)協(xié)作一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采納項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的狀況是，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項(xiàng)目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項(xiàng)目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互埋怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場部認(rèn)為…，""工程部的看法是…"，"生產(chǎn)部覺得…"。另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)峻，屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。（3）、缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了全部的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和支配，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不詳細(xì)、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也特別突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、牢靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。

盡管，項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)起先普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進(jìn)度支配缺乏完整性，也得不到剛好修正。進(jìn)展?fàn)顩r得不到剛好匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。支配連接性差，造成工作連接性也很差。產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不精確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如牢靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程限制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量限制活動上，缺乏完整的、明確的測試支配和技術(shù)評審支配，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。（4）、不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)談到技術(shù)，我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。的確，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，干脆影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。不僅在技術(shù)上須要積累和共享，元器件、部件、組件也須要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)明顯也是很差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時，發(fā)覺在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最終歸并為4種。（5）、缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出："做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？"由于研發(fā)工作的創(chuàng)建性和不確定性，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價的確是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考支配完成率和錯誤率，往往越難的項(xiàng)目支配完成率越低、錯誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，假如他們的考核卻越低，這不是"鞭打快牛"嗎？那誰還情愿去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核方法。在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點(diǎn)。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學(xué)也帶來了酬勞激勵缺乏依據(jù)，帶來不公允感，影響研發(fā)人員的主動性。假如再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就的確靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種狀況下，項(xiàng)目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，惋惜項(xiàng)目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝合力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流淌和培育等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主埋怨研發(fā)人員不情愿加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想方法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員情愿加班？與以上企業(yè)的研發(fā)覺狀和問題形成顯明對比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實(shí)施，形成了世界級的研發(fā)實(shí)力。美國3COM公司CEOBrucelClaflin對華為如此評價道："在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)實(shí)力…"正是依靠世界級的研發(fā)實(shí)力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破。那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些閱歷值得借鑒？換言之，應(yīng)當(dāng)建立怎么樣的研發(fā)管理體系？二、IPD——系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實(shí)上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)行主動的探究。一家電力自動化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當(dāng)依據(jù)產(chǎn)品線和資源線相交叉來運(yùn)行，于是依據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線沖突重重，項(xiàng)目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動的確規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者干脆面對市場，花了大量的時間和精力進(jìn)行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源快速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果青出于藍(lán)，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加，該公司確定劃分部門，加強(qiáng)職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計(jì)部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠?、工藝部、模具部等部門，并實(shí)行主設(shè)計(jì)師制，有主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項(xiàng)研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化職能管理。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有實(shí)行配套的措施，實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀(jì)90年頭初起先就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭遇了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營逆境，IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE（ProductAndCycleExcellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)約了120億美元的費(fèi)用，硬件開發(fā)時間從4年下降到16個月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式--集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：IntegratedProductDevelopment）。IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)當(dāng)包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應(yīng)從這三個層次來看。（一）、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個方面：1)

產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機(jī)會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點(diǎn)，剛好砍掉無前途的項(xiàng)目。2)

基于市場的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新確定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，起先就把事情做正確。3)

跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必需有一個跨部門的小組對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項(xiàng)活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。4)

異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)依據(jù)最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)全部層次的任務(wù)。通過對每個層次的關(guān)注和面對市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。5)

CBB（CommonBuildingBlock）：即重用，在不犧牲差異性的狀況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于很多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到更好的限制和保證。6)

在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是困難的，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必需完成成千上萬項(xiàng)活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其困難的工作。為了能管理好這些浩大而困難的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必需成為結(jié)構(gòu)合理、定義清晰的過程。但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，志向的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應(yīng)當(dāng)是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。（二）、IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機(jī)組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD依據(jù)如下框架對這些要素進(jìn)行組合。

IPD的框架可以概括為兩個跨部門團(tuán)隊(duì)（IPMT，IntegratedPortfolioManagementTeam，集成組合管理團(tuán)隊(duì)和PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。依據(jù)這一框架，IPD供應(yīng)了一整套運(yùn)作機(jī)制（如IPMT決策機(jī)制、PDT組織運(yùn)作機(jī)制），并綻開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是特別完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。（三）、IPD集成了多個最佳實(shí)踐（BestPractice）的方法，是一套方法集主要包括7個方面的方法論：（1）

客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位。（2）

投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）（3）

衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等（4）

跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法（PDT（5）

結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程

（6）

項(xiàng)目和管道管理：對單個項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個全面的支配來實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是依據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程

（7）

異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。SEI（軟件工程探討院，SoftwareEngineeringInstitute）對IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面對客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進(jìn)行剛好協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還特地開設(shè)了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。三、IPD在中國企業(yè)的實(shí)踐IPD自1998年登陸國內(nèi)，至今已經(jīng)走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正靜默地變更著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動會議上，詢問方--IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說："IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！"當(dāng)時我半信半疑，但幾年下來，IPD的確幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。其實(shí)，從98年初，華為就起先自己摸索實(shí)施IPD，取得了確定的閱歷，但走了很多彎路。當(dāng)時，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們設(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。為了避開被打攪，特地為他們在一間酒店配備了辦公室。最終，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從今依據(jù)IPD模式來運(yùn)行。

華為依據(jù)新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行?？雌饋砀黜?xiàng)目組起先依據(jù)IPD模式運(yùn)作了，也積累了確定的閱歷，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的埋怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出：首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個部門、各個職位的職責(zé)沒有很好的定義清晰，同時也缺乏合理有效的績效考評指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清晰和理順。PDT并沒有獲得真正的項(xiàng)目預(yù)算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業(yè)務(wù)閱歷方面的局限性，他們在處理問題時習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太留意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)閱歷，在參與PDT工作之前缺乏全面深化的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是項(xiàng)目管理、跨部門溝通方面的技能。在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，奢侈大量的人力、物力。

后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，須要請老師來幫忙。于是華為確定請IBM作為詢問方來幫助解決問題。依據(jù)IBM詢問的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、獨(dú)創(chuàng)和推行三個階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的"松土"工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。獨(dú)創(chuàng)階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推動的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最終推廣到全部的項(xiàng)目。IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)困難、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚："IPD關(guān)系到公司將來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分相