優(yōu)質(zhì)文檔精選組織生命周期理論目前一頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)規(guī)模ⅠⅣⅢⅡ創(chuàng)業(yè)階段靠創(chuàng)造力成長(zhǎng)聚合階段靠命令成長(zhǎng)規(guī)范化階段靠分權(quán)成長(zhǎng)成熟階段靠協(xié)調(diào)成長(zhǎng)成熟后階段靠合作成長(zhǎng)創(chuàng)造性危機(jī)：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需要提供明確的方向增設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)增設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)危機(jī)：對(duì)分權(quán)的需要危機(jī)：文牘主義盛行危機(jī)：需要在創(chuàng)造力精干化和流程化進(jìn)一步的成熟衰退組織的生命周期目前二頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)特征項(xiàng)創(chuàng)業(yè)階段聚合階段正規(guī)化階段精耕細(xì)作階段結(jié)構(gòu)非正規(guī)一個(gè)人指揮基本非正規(guī)有一些程序正規(guī)化的程序勞動(dòng)分工增設(shè)職能專家行政是機(jī)構(gòu)內(nèi)的產(chǎn)品/服務(wù)單一以一主導(dǎo)產(chǎn)品為主有些變異形成一個(gè)系列的產(chǎn)品或服務(wù)多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)系列獎(jiǎng)酬和控制系統(tǒng)人治的

家長(zhǎng)式的人治的，但強(qiáng)調(diào)組織成功所作的貢獻(xiàn)非人格化的，通過規(guī)范化的制度廣泛的多方面的，與產(chǎn)品或部門的情形相適應(yīng)創(chuàng)新力量作為所有者兼管理者的個(gè)人管理者

一般員工獨(dú)立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部的穩(wěn)定和市場(chǎng)擴(kuò)張聲望、完善的組織高層管理風(fēng)格個(gè)人主義的創(chuàng)業(yè)超凡魅力的方向指引控制之下的授權(quán)團(tuán)隊(duì)式、抨擊行政式機(jī)構(gòu)目前三頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段，由于規(guī)模小，復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到的困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適當(dāng)分權(quán)，職能部門規(guī)范化杜邦公司出于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功只要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)，此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)。第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)只能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan對(duì)GM的改造中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大都存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)，因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層目前四頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的到如何發(fā)展可口可樂中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)熟悉萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：意識(shí)由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部的轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織流程再造：組織內(nèi)高校團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段，為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增加中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段目前五頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)漸進(jìn)式變革持續(xù)進(jìn)步維持平衡影響組織局部貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)劇變式變革突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比目前六頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)兩極化特點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)股票市場(chǎng)發(fā)展成熟股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)募集資金的主要途徑（因?yàn)橛?%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）股票市場(chǎng)發(fā)展成熟政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn)）主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票外，也通過投票控制另外40%之股東商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)互相持股私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。權(quán)利分布權(quán)利理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。股東、銀行、員工都可以通過監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)利。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。股東、銀行、管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使權(quán)利國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無直接權(quán)利。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)格調(diào)整主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行，因其擁有50%私人企業(yè)無約束決策和管理，隨意化成分十分濃重目前七頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)董事局有外界代表，但應(yīng)資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。董事會(huì)主要為其它財(cái)團(tuán)集團(tuán)成員所組成，通常沒有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位?？偛脼闄?quán)力中心，管理階層由總裁委任管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任，以協(xié)調(diào)方式管理。管理人員都為才發(fā)集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部敢于導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無人約束。監(jiān)察系統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作良好是，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng)表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)主席表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)晉升董事如不為股民處理，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。表現(xiàn)不理想之企業(yè)很快收到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。目前八頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。使用與產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure)。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。職能制與母子公司制的變形，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。目前九頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合與規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。目前十頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)H型結(jié)構(gòu)的典型模式子公司全力較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合與規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。目前十一頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)U型結(jié)構(gòu)的典型模式M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次：第一個(gè)層次?？偛慷聲?huì)和總裁班子是最高層決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。第二層次。由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次。圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立相互依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)站率下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人，是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。適合與規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。目前十二頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)目前十三頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)U型結(jié)構(gòu)的典型模式在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織目前十四頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)目前十五頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)目前十六頁\總數(shù)十八頁\編于二十二點(diǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)接入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中與戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)先自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余