“定位并不是對(duì)產(chǎn)品本身做什么，而是對(duì)潛在顧客心理所下的功夫，也就是把產(chǎn)品定位在未來潛在顧客心中?！?/p>

--里斯&屈特“定位是對(duì)公司的產(chǎn)品和形象的策劃行為，目的是使它在目標(biāo)消費(fèi)者心目中占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的有價(jià)值的位置。”

--菲利普·科特勒

第一頁，共十七頁。前言營銷者認(rèn)為知名產(chǎn)品在顧客心目中一般都有一個(gè)位置。產(chǎn)品特色和形象可以是實(shí)物方面，也可以是心理方面的，或者兩方面兼有的。例如：“價(jià)廉”、“優(yōu)質(zhì)”、“服務(wù)周到”、“技術(shù)先進(jìn)”等第二頁，共十七頁。市場定位戰(zhàn)略第三頁，共十七頁。明確任務(wù)知識(shí)任務(wù)1、理解掌握市場定位的三種戰(zhàn)略定義及其適用情況技能任務(wù)2、分析具體案例企業(yè)所采取的市場定位策略第四頁，共十七頁。任務(wù)一、市場定位戰(zhàn)略1、針鋒相對(duì)式定位

2、填空補(bǔ)缺式定位3、另辟蹊徑式定位第五頁，共十七頁。1、針鋒相對(duì)式定位也叫迎頭定位，即把產(chǎn)品定在與競爭者相似的位置上，同競爭者爭奪同一細(xì)分市場。實(shí)行這種定位戰(zhàn)略的企業(yè)，必須具備以下條件：①能比競爭者生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品；②該市場容量足夠吸納這兩個(gè)競爭者的產(chǎn)品；③比競爭者有更多的資源和實(shí)力。第六頁，共十七頁。1、針鋒相對(duì)式定位例：德國的寶馬車和奔馳車都是以優(yōu)質(zhì)高檔來占領(lǐng)市場，競爭相當(dāng)激烈?！氨捡Y是別人開的，寶馬是自己開的?！?/p>

第七頁，共十七頁。2、填空補(bǔ)缺式定位

也叫避強(qiáng)定位，尋找新的尚未占領(lǐng)、但為許多消費(fèi)者所重視的位置，拾遺補(bǔ)缺，即填補(bǔ)市場上的空位。這種定位戰(zhàn)略有兩種情況：一是部分潛在市場即營銷機(jī)會(huì)沒有被發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，企業(yè)容易取得成功；二是許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這部分潛在市場，但無法去占領(lǐng)，這就需要有足夠的實(shí)力才能取得成功。第八頁，共十七頁。2、填空補(bǔ)缺式定位

例：“喜歡蒙牛真果粒的9億個(gè)理由”，聲稱一盒蒙牛乳飲品含有9億個(gè)益生菌。聯(lián)合澤西銀行發(fā)現(xiàn)大銀行發(fā)放貸款往往行動(dòng)遲緩，便將本銀行定位為“行動(dòng)迅速的銀行”。第九頁，共十七頁。3、另辟蹊徑式定位

就是突出宣傳自己與眾不同的特色，在某些有價(jià)值的產(chǎn)品屬性上取得領(lǐng)先地位。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到自己無力與同行業(yè)強(qiáng)大的競爭者相抗衡從而獲得絕對(duì)優(yōu)勢地位時(shí)，可根據(jù)自己的條件取得相對(duì)優(yōu)勢，即宣傳自己產(chǎn)品與眾不同的特色，在某些有價(jià)值的產(chǎn)品屬性上取得領(lǐng)先地位。第十頁，共十七頁。3、另辟蹊徑式定位例：“最大公司”的定位得益于一種品牌的幫助，第二位的品牌應(yīng)該在另一個(gè)類別中進(jìn)行創(chuàng)新并達(dá)到領(lǐng)先。“七喜”飲料做廣告宣傳時(shí)說，七喜汽水不是可樂型飲料，而是“非可樂”飲料的第一名。第十一頁，共十七頁。任務(wù)二、案例分析可樂原本是美國人發(fā)明的碳酸飲料，可口可樂始創(chuàng)于1886年，百事可樂在1898年發(fā)展出幾近相同的產(chǎn)品，一路緊咬可口可樂不放。自此之后，再無第三只可樂品牌介入分食全球大餅。這對(duì)冤家從百年前就開始在美國本土市場上對(duì)陣廝殺，硝煙味更是蔓延到中國市場。經(jīng)過多年在中國市場上的經(jīng)營，可口可樂拿下57.6%的份額，而百事可樂則取得21.3%的市場。創(chuàng)意廣告.flv問題1、百事公司采取的是什么定位策略？第十二頁，共十七頁。1998年中國可樂市場殺出來一個(gè)程咬金，娃哈哈以本土飲料業(yè)老大之姿，氣勢洶洶地推出非常可樂，并在短短5年內(nèi)攻占10%的占有率?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸返脑V求對(duì)象同樣設(shè)定在一級(jí)城市的e時(shí)代年輕人。兩者所采用的定位策略長久以來都沒變動(dòng)過，因?yàn)椴粏卧谥袊?，在全球市場，年輕人都是可樂產(chǎn)品的核心主力市場。第十三頁，共十七頁。非常可樂的定位策略:“中國人自己的可樂”“有喜事自然非?？蓸贰保€贊助江西衛(wèi)視舉辦“非?？蓸芳t歌會(huì)”。它的產(chǎn)品本身不具有獨(dú)特差異性，顯然也不是沖著e時(shí)代年輕族群來的，而有點(diǎn)像是針對(duì)年長一代（或家庭）民族意識(shí)的味道。問題2、非?？蓸凡扇∧姆N定位策略？第十四頁，共十七頁。一級(jí)城市可口可樂

百事可樂

低價(jià)高價(jià)

非?？蓸?/p>

次級(jí)城市

問題3、非?？蓸窊屵M(jìn)一線城市有機(jī)會(huì)勝出嗎？如果有，如何制定詳細(xì)定位策略？第十五頁，共十七頁。總結(jié)以上三種定位戰(zhàn)略深刻揭示了在消費(fèi)者內(nèi)心對(duì)某個(gè)品牌進(jìn)行定位或重新定位的推廣戰(zhàn)略，即將產(chǎn)品在潛在顧客心目中定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩６ㄎ徊⒎钦嬲龑?duì)產(chǎn)品做什么，而是針對(duì)潛在顧客的心理采取行動(dòng)。第十六頁，共十七頁。內(nèi)容總結(jié)“定位并不是對(duì)產(chǎn)品本身做什么，而是對(duì)潛在顧客心理所下的功夫，也就是把產(chǎn)品定位在未來潛在顧客心中。實(shí)行這種定位戰(zhàn)略的企業(yè)，必須具備以下條件：①能比競爭者生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。這種定位戰(zhàn)略有兩種情況：一是部分潛在市場即營銷機(jī)會(huì)沒有被發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，企業(yè)容易取得成功。二是許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這部分潛在市場，但無法去占領(lǐng)，這就需要有足夠的實(shí)力才能取得成功。就是突