2021-2022學年浙江省嘉興市統(tǒng)招專升本管理學月考卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.在一個學習型的團隊組織中，員工的基本要求是（）

A.管理的愿望B.良好的品德C.勇于創(chuàng)新的精神D.較高的決策能力

2.下列不屬于影響組織分權程度的主要因素的是（）

A.組織規(guī)模的大小B.政策的統(tǒng)一性C.員工的數量和基本素質D.上下級關系

3.下列選項中，屬于領導者的關注的重點是（）

A.維護B.執(zhí)行C.控制D.做正確的事

4.戰(zhàn)略性計劃的首要內容是（）

A.愿景和使命陳述B.戰(zhàn)略環(huán)境分析C.戰(zhàn)略計劃選擇D.戰(zhàn)略計劃實施

5.5W1H所描述的是哪個管理職能的內容（）

A.計劃B.組織C.領導D.控制

6.企業(yè)將經營領域擴展到與原先完全無聯(lián)系的產品和銷售領域中，屬于（）

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.混合多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.同心多元化戰(zhàn)略

7.獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現的行為屬于（）

A.強化B.期望值C.正強化D.負強化

8.如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，下列通常不是其決策重點的是（）

A.如何改善生產條件B.如何完善營銷網絡C.如何擴大生產規(guī)模D.如何降低生產成本

9.（）體現了管理勞動專業(yè)分工的思想

A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制

10.多年來，理論界對組織沖突的看法褒貶不一，其中，傳統(tǒng)的觀點認為（）

A.沖突對組織無益，而且是有害的

B.沖突對組織無益，但也無害

C.沖突對組織有益，可激發(fā)組織活力

D.沖突對快速發(fā)展的組織而言，不會產生任何影響

11.組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點是指（）

A.組織精神B.倫理規(guī)范C.組織價值觀D.組織素養(yǎng)

12.俗話說：凡事預則立，不預則廢，這句話說明（）

A.計劃工作的重要性B.立法工作的重要性C.調查工作的重要性D.正確分析問題和解決問題的重要性

13.財務比率中，反映企業(yè)所有者提供資金與外部債權人提供的資金的比率關系的指標是（）

A.流動比率B.速動比率C.負債比率D.盈利比率

14.在組織文化中，人們最易于感知的部分是（）

A.物質層B.精神層C.制度層D.核心層

15.金無足赤，人無完人體現在人員甄選上的原則是（）

A.用人所長原則B.因材器用原則C.因事?lián)袢嗽瓌tD.人事動態(tài)平衡原則

16.領導者幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑時所發(fā)揮的作用是（）

A.協(xié)調作用B.指揮作用C.授權作用D.激勵作用

17.巴納德是哪個學派的代表人物（）

A.決策理論學派B.社會合作學派C.社會技術系統(tǒng)學派D.管理過程學派

18.企業(yè)要適應不確定的外部環(huán)境，采取以下哪種策略可能是不明智的（）

A.設立市場營銷部門B.開展預測活動C.采用機械式組織結構D.合資經營

19.巴納德是下列哪個學派的代表人物（）

A.決策理論學派B.社會系統(tǒng)學派C.社會技術系統(tǒng)學派D.管理過程學派

20.根據麥克萊蘭的三種需要理論，傾向于成為企業(yè)管理者的人具有（）

A.強烈的成就需要B.強烈的自我實現需要C.強烈的友誼需要D.強烈的權力需要

二、填空題(10題)21.環(huán)境創(chuàng)新的主要內容是____

22.奧爾德弗的ERG理論還提出了____的思想，認為當一個人在某一更高等級的需求層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需求可能會有所增加

23.____溝通能傳遞大量信息，并且能得到及時地現場反饋

24.國外學者研究表明，道德發(fā)展要經歷三個層次，即前慣例層次、慣例層次和____

25.管理者所扮演的信息角色包括____、傳播者、發(fā)言人

26.管理的核心是____

27.在雙因素理論中，與工作的外部環(huán)境有關的因素為____

28.主管人員的選聘方式有____和____兩種

29.主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內容和過程。這是____

30.____的目的是解決問題或利用機會

三、判斷題(10題)31.企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要（）

A.否B.是

32.弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面關系，即：努力與績效的關系、績效與獎賞的關系、獎賞與個人目標的關系（）

A.否B.是

33.組織結構按照管理層次的多少和管理幅度的大小，可分為扁平式和錐形式兩種類型。相對于扁平式而言，錐形式組織結構管理者的管理幅度更大（）

A.否B.是

34.激勵工作充滿科學性與藝術性，決不能一味地采取原始重賞之下，必有勇夫的做法（）

A.否B.是

35.Y理論強調自我控制、自我指揮，是動態(tài)靈活的，因此總比X理論優(yōu)越（）

A.否B.是

36.控制的范圍、程度和頻度要恰到好處所描述的是有效控制的彈性控制（）

A.否B.是

37.管理的職能也就是管理工作所包含的幾類基本活動，這些基本活動在時間和空間上彼此交融，每一位管理人員都要承擔這些活動（）

A.否B.是

38.法約爾認為企業(yè)經營需要管理、商業(yè)、財務、安全、會計、決策六種活動（）

A.否B.是

39.企業(yè)開發(fā)新產品的決策屬于程序化決策（）

A.否B.是

40.為了消除腐敗，廉潔為政，某部門除了大力提倡工作人員要求嚴格自律之外，還一直執(zhí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級以上干部在同一崗位工作不得超過5年，這種做法可以認為是一種前饋控制（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.專注于產品的經營，充分合理地利用專有資產，提高專業(yè)化經營的效率水平，有利于多面手式人才的成長，是部門化形式中的（）

A.產品或服務部門化B.地域部門化C.職能部門化D.顧客部門化

42.建峰集團成立于1985年，是主營業(yè)務為水泥、門窗和玻璃制造的大型工業(yè)集團，隨著近年來房地產、基建行業(yè)的快速發(fā)展，集團實力也迅速增長，已成為華中地區(qū)知名建材企業(yè)，集團各項業(yè)務的銷售額和利潤都在當地名列前茅，并成功上市。在快速發(fā)展過程中，集團的規(guī)模迅速壯大，員工數也大幅度的增長，由原來創(chuàng)業(yè)初期的200余人發(fā)展到現在的近6000人，隨著實力的增強，集團也面臨著成長的煩惱：管理層級過多。比如水泥分公司的管理層級為7級，再加上集團總部的4級管理，集團的總體管理層級數目驚人，這使得集團信息傳送速度變慢，而且管理的成本過高。新上任的集團總經理洞悉了這一情況，準備著手進行集團結構扁平化改革。

請結合案例回答以下問題

你認為建峰集團組織結構變革中會遇到哪些阻力?

43.公司總經理準備考慮薪資制度的改革問題，你認為案例中對這一問題的決策屬于程序化決策嗎？為什么？

44.你認為應該從哪些方面著手解決夢幻醫(yī)藥集團的這些問題？

45.請指出新星電子集團的輕工產品目前在波士頓矩陣中所處的位置，并分析該類產品的特點及應采取的戰(zhàn)略

五、論述題(2題)46.論述組織文化的結構與組織文化的塑造途徑

47.聯(lián)系實際論述有效領導者的共同特性

六、材料題(2題)48.什么是集權與分權？試述影響集權與分權的主要因素

49.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經理做秘書，張總經理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經理，再把總經理的答復轉給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經理。王總經理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經理處理，這樣，王總經理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。

之后又來了李總經理，相對張總經理的事必躬親以及王總經理的有張有弛，李總經理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

參考答案

1.BB良好的品德是每個組織成員都應具備的基本素質。良好的品德應該成為員工的基本要求，特別是在一個學習型的團隊組織中

2.DD在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數量和基本素質、組織的可控性、組織所處的成長階段

3.DD領導者關注的重點是：做正確的事

4.A戰(zhàn)略性計劃的首要內容是愿景和使命陳述

5.AA計劃的內容包括5W1H，即What——做什么、Why——為什么做、Who——誰去做、Where——何地做、When——何時做和How——怎么做

6.B

7.CC正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現

8.BB如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，則其決策重點通常在于：如何改善生產條件、如何擴大生產規(guī)模、如何降低生產成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產為導向的經營思想

9.BB職能制組織結構體現了勞動專業(yè)分工的思想

10.AA沖突的傳統(tǒng)觀點認為組織應該避免沖突，沖突本身表明組織內部的機能失調，沖突對組織無益，是有害的

11.C組織價值觀就是組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點

12.AA凡事預則立，不預則廢這句話說明計劃工作的重要性

13.CC負債比率是企業(yè)總負債與總資產之比。它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系

14.AA物質層是組織文化的顯現層，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分

15.A這句話體現的是在人員甄選上應遵循用人所長原則

16.BB本題考查領導的作用。指揮作用是指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑

17.BB社會合作學派即社會系統(tǒng)學派，其創(chuàng)始人是美國高級經理人員和管理學家切斯特·巴納德

18.CC企業(yè)要適應不確定的外部環(huán)境，宜采取有機式組織結構，而非采用機械式組織結構

19.BB社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人是美國高級經理人員和管理學家切斯特·巴納德

20.D

21.市場創(chuàng)新

22.挫折—倒退

23.口頭

24.原則層次

25.監(jiān)督者

26.處理人際關系

27.保健因素

28.內部提升

29.強化理論

30.決策

31.Y

32.Y√弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面關系，即：努力與績效的關系、績效與獎賞的關系、獎賞與個人目標的關系

33.N×相對于扁平式而言，錐形式組織結構管理者的管理幅度更小

34.Y

35.N×沒有哪一種理論是優(yōu)越的，只有在相應環(huán)境下，比較適合的理論

36.N×適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處

37.Y

38.N×法約爾認為企業(yè)都存在著六種基本活動：一是技術活動；二是商業(yè)活動；三是財務活動；四是安全活動；五是會計活動；六是管理活動，沒有決策活動

39.N×企業(yè)開發(fā)新產品的決策屬于非程序化決策

40.Y√用嚴格的制度防止腐敗的發(fā)生，屬于前饋控制

41.A產品或服務部門化的優(yōu)點主要是：各部門專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業(yè)化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整。另外，這種劃分方式也為多面手式的管理人才提供了較好的成長條件

42.建峰集團組織結構變革中可能會遇到以下阻力:一是個人阻力。包括利益上的影響和心理上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平化等都會給組織成員造成壓力和緊張感。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕等擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產生心理上的變革阻力。二是團體阻力。包括組織結構變動的影響和人際關系調整的影響。組織結構變革可能會觸及某些團體的利益和權力。如果變革與這些團體的目標不一致，團體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。同時，組織變革意味著組織固有的關系結構的改變，在這種新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致導致員工對組織的變革產生抵觸情緒

43.程序化決策是指能夠運用常規(guī)的方法解決重復性的問題以達到目標的決策。總經理的決策不屬于程序化決策，程序化決策是處理常規(guī)問題的，而現在面臨的是非常規(guī)的問題，所以就不能按以前的常規(guī)決策來做決策，所以他需要召集相關部門商討以解決這個問題

44.著手解決夢幻醫(yī)藥集團的這些問題，應注意：①定期進行員工態(tài)度調查，通過規(guī)劃等形式制定相應措施，最大限度地留住人才。②對培訓和專業(yè)前景不滿是員工跳槽的主要原因，企業(yè)要制定培訓開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓中不僅注重技能，還要考慮使員工達到期望的績效標準的技術與工作能力方面的要求，有利于未來發(fā)展的培訓。此外，還應考慮后備員工填補職位空缺的培訓。③根據企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，制定人員的提升政策和規(guī)劃，將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，注意充分發(fā)揮員工的特長和能力，激發(fā)員工的工作動機，以使組織獲得更大效益。④要對內外部環(huán)境進行分析，對人才需求進行預測，查明自己空缺人才的類型、數量、招聘的來源，制定能夠吸引人才的辦法。（考生可自己發(fā)揮）

45.輕工產品的相對市場占有率較高，但增長率較緩慢，按照波士頓矩陣法分析應屬于金牛型經營單位。這類產品或業(yè)務處于成熟的低速增長市場中，市場地位有利，盈利率高。因為這類產品不再需要大量投資于廣告宣傳和生產擴張，因此公司可以獲得豐厚的現金流量，并用于支持其他業(yè)務的發(fā)展。不過，金牛業(yè)務的增長前景是有限的。對這類產品可采取維持戰(zhàn)略，目的是保持市場份額，以獲取較多的現金流

46.答案要點】一般認為，組織文化有三個層次結構，即潛層次、表層和顯現層三層。（1）潛層次的精神層。這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等。（2）表層的制度系統(tǒng)。它又稱制度層，指體現某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內的分工協(xié)作關系的組織結構。它是組織文化核心層強化員工的認同感。在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方法使其深入人心。（3）提煉定格。組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經過分析、歸納和提煉方能定格。（4）鞏固落實。要鞏固落實已提煉定格的組織文化首先要建立必要的制度保障。因此，建立某種獎優(yōu)罰劣的規(guī)章制度十分必要。其次，領導者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，應起到率先垂范的作用。領導者必須更新觀念并能帶領組織成員為建設優(yōu)秀組織文化而共同努力。（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當組織的內外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經過不斷的循環(huán)往復以達到更高的層次

47.領導特性理論認為，領導者具有某些共同的特性，但領導者有這些特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他們是通過努力學習和在實踐中的長期艱苦鍛煉，才能逐漸成為有效領導者的。作為有效的領導者，一般具有以下幾個方面的共同特性：（1）努力進取，渴望成功；（2）具有強烈的權力欲望；（3）正直誠信，言行一致；（4）充滿自信；（5）追求知識和信息。每個領導者在上述各個特性方面，發(fā)展不可能完全均衡，因而形成了領導者各自的個性和領導風格。權力欲和自信心特強的人可能更易于走向集權；反之則更樂于實行民主。特別重視正直誠信、渴