共創(chuàng)未來以家族治理栽培盡責(zé)家族掌舵人1前言新冠疫情、地緣政治等全球不確定性給各地政府、企業(yè)和家族帶來了長遠(yuǎn)的衝擊。許多家族因而將家族治理當(dāng)作應(yīng)對之策，以有效管理風(fēng)險(xiǎn)，並在急速變遷的宏觀環(huán)境中把握機(jī)遇。全球財(cái)富的持續(xù)增長、家族的成員散居全球、以及財(cái)富的代際傳承意味著越來越多富裕家族面臨家業(yè)傳承和維繫家族團(tuán)結(jié)等問題。這些家族可按其發(fā)展規(guī)模和階段量身定製家族治理藍(lán)圖和工具，如家族治理機(jī)構(gòu)及家族辦公室等，來確保家族身份認(rèn)同感和價(jià)值觀的代代相傳。每個(gè)家族都是獨(dú)一無二的，而且對於家族的過去、現(xiàn)在和未來擁有不同的足跡和期盼。因此，建立一個(gè)量身定製的治理體系來滿足家族需求和目標(biāo)，同時(shí)保留靈活性、積極擁抱未來尤為重要。我們將在本文中探討亞太地區(qū)的富裕家族如何融合自身?xiàng)l件構(gòu)建和發(fā)展家族治理體系，全球不確定性與政策變動(dòng)給他們帶來了哪些前所未有的挑戰(zhàn)，以及他們?yōu)樾交鹣鄠鲯袢×耸颤N策略。盧安悅博士 周錦昌先生瑞銀大中華區(qū)家族及 德勤亞太區(qū)民營企業(yè)與家族辦公室諮詢主管 私人客戶服務(wù)總裁2世代流傳的周日家族聚餐"每周日中午，我們祖孫三代約20購，把業(yè)務(wù)的控制權(quán)合併為一個(gè)實(shí)人都會(huì)到奶奶家喝粥，至今已40多體。余在啟補(bǔ)充道，"我祖父的家年了。"余仁生國際集團(tuán)（下稱"余族分支目前是各個(gè)家族集團(tuán)業(yè)務(wù)的仁生"）的第五代家族成員、股東兼最大股東。家父和他的第四代表兄董事總經(jīng)理余在啟回憶道，"即使弟在目睹了家族第三代成員之間的當(dāng)我在美國念高中的時(shí)候，我也會(huì)爭執(zhí)和糾紛以後，再也不希望下一通過長途電話向在場每一位問好。代重蹈覆轍。因此，家父一直致力作為我們家族聚會(huì)的一部分，年度於維護(hù)家族和諧，以統(tǒng)一戰(zhàn)線，使家族會(huì)議有助於彼此建立結(jié)構(gòu)化和內(nèi)部和外部持份者都感受到家族一開放的對話與交流習(xí)慣。我把我們體化。"家族的親密關(guān)係歸功於每周日中午在新加坡的家族聚餐。" 保留結(jié)構(gòu)化對話和定期會(huì)議的家族傳統(tǒng)讓余氏家族在艱難時(shí)期屹立不余仁生成立於1879年，從一家小型 倒，包括2022年9月面臨余在啟的家族企業(yè)成長至如今東南亞最知名 祖父余經(jīng)文(DrRichardKMEu)的辭的中醫(yī)藥集團(tuán)之一。余在啟的父親 世。余在啟憶述，"以往當(dāng)我祖父余義明(RichardYMEu)是家族企業(yè) 還可以去旅遊時(shí)，他特意讓全家人的第四代傳人兼股東，被認(rèn)為是余 於每年四月在日本一起為他慶祝生仁生在1990年代扭轉(zhuǎn)局面的主要推 日，雖然他去年離開了我們，但我動(dòng)力。通過與表兄弟聯(lián)手進(jìn)行的管 們希望延續(xù)這一傳統(tǒng)，因?yàn)槲覀兿嗬韺邮召?，余義明將以往擁有權(quán)分 信家族團(tuán)結(jié)的力量－一家人一同回散在七十多名家族成員的股份回 憶、悲傷和哀悼對我們意義重大的人。"

"我們的家族企業(yè)有著140多年的歷史，隨著時(shí)間的流逝，每一代人都與企業(yè)創(chuàng)始人余廣，也就是我的高祖，越來越遙遠(yuǎn)。因此，隨著世界的轉(zhuǎn)變及較少的家族成員深入?yún)⑴c家族企業(yè)，我們必須找到新的方法來加強(qiáng)我們家族的聯(lián)繫。"余在啟先生余仁生國際集團(tuán)董事總經(jīng)理兼第五代家族成員余氏家族故事展現(xiàn)了家族在應(yīng)對重大里程碑時(shí)擁有共同目標(biāo)的重要性。家族成員之間開放溝通和持續(xù)互動(dòng)增強(qiáng)了家族凝聚力，在每位家族成員心中孕育出的歸屬感，能戰(zhàn)勝地域距離，減少單純依賴企業(yè)作為團(tuán)結(jié)家族的力量。3家族治理是一場自我探索的旅程家族治理正規(guī)化與專業(yè)化隨著時(shí)間的推移，家族會(huì)經(jīng)歷多方面的成長，比如家族企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營點(diǎn)的增多，家族的壯大以及家族的成員散居全球各地。自然衍生的家族治理體系往往變得不足以維繫家族紐帶，家族共同價(jià)值觀和目標(biāo)也隨之減弱。加上家族成員對家業(yè)的興趣減弱，參與度降低，家族離心很難避免。從擁有權(quán)、家族和企業(yè)的角度出發(fā)，當(dāng)家族日益壯大，家族企業(yè)領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)不同的利益相關(guān)群體，而利益的分歧更可能帶來潛在矛盾。

根據(jù)RenatoTagiuri和JohnDavis於1978年在哈佛商學(xué)院提出的家族企業(yè)體系三圓模型，家族、企業(yè)和擁有權(quán)這三個(gè)相互依賴又重疊的群體產(chǎn)生了七個(gè)不同的利益相關(guān)群體，每個(gè)群體都有各自的觀點(diǎn)、目標(biāo)和互動(dòng)模式（圖1）。家族企業(yè)體系的長遠(yuǎn)成功取決於這七個(gè)群體的運(yùn)作和互動(dòng)。一個(gè)量身定製的家族治理體系，集合了指引原則、組織架構(gòu)、管理政策和實(shí)踐，確立群體內(nèi)部和之間的溝通、參與和一致性，並融入靈活機(jī)制從而促進(jìn)集體決策，才能有效平衡整體家族和成員的利益和訴求。圖1：家族企業(yè)體系的三圓模型擁有權(quán)非家族成員非僱員股東家族成員非家族成員僱員股東家族股東成員僱員股東家族家族成員非家族成員僱員成員家族 企業(yè)資料來源：RenatoTagiuriandJohnDavis,/three-circle-model-family-business-system/,19824事實(shí)上，行之有效的家族治理體系，在維護(hù)家族價(jià)值專業(yè)化的溝通治理平臺(tái)，並利用各種家族治理工具（圖觀與團(tuán)結(jié)所發(fā)揮的作用一直都獲亞太地區(qū)許多顯赫家2）來提升家族凝聚力，緩解潛在矛盾，並促進(jìn)集體決族的認(rèn)可。儘管有些家族已有非正式的家族治理安排，策，從而積極主動(dòng)地，而不是被動(dòng)地應(yīng)對各種變遷。如定期家族聚會(huì)等，另一些家族已經(jīng)著手構(gòu)建正規(guī)化、圖2：家族治理架構(gòu)示例企業(yè)委員會(huì)家族議會(huì)家族理事會(huì)家族企業(yè)委員會(huì)家族辦公室家族委員會(huì)業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3家族成員資料來源：德勤中國研究中國香港陳氏家族旗下的聯(lián)泰集團(tuán)(LuenThaiGroup)是全球服裝和配飾行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)務(wù)範(fàn)圍覆蓋中國及太平洋地區(qū)。陳氏家族成功引入西方的家族治理模式，並活用到自己的家族中。"在中國香港，由於大多數(shù)財(cái)富都是在20世紀(jì)70年代後創(chuàng)造，故我們家族在21世紀(jì)初思考如何編寫家族治理藍(lán)圖時(shí)並沒有太多本地的參考案例。預(yù)見到家族在財(cái)富創(chuàng)造和積累的過程中可能面臨的潛在挑戰(zhàn)，我專程參加了在倫敦和其他世界級(jí)城市舉辦的家族企業(yè)研討會(huì)，籍此了解百年家族的成功經(jīng)驗(yàn)，以及家族治理機(jī)制對於家族傳承和延續(xù)家族傳奇的重要性。"聯(lián)泰集團(tuán)第二代成員兼副主席陳亨利回憶道。此後，陳氏家族聘請了第三方專業(yè)顧問來協(xié)助成立家族理事會(huì)、家族大會(huì)和家族委員會(huì)。聯(lián)泰集團(tuán)的家族理事會(huì)由創(chuàng)始人陳守仁主持，就家族重要議題提供指引，並負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策及流程。家族委員會(huì)就特定職能而成立，分別為健康與醫(yī)療、教育以及家族關(guān)係，旨在通過調(diào)配家族共有資源以造福成員。陳氏第三代家族成員積極參與，而家族委員會(huì)的設(shè)置授權(quán)他們做出平衡家族成員與家族整體利益的決策。

完善的家族治理體系，不但確保家族資源得以合理審慎地配置，同時(shí)兼顧了效率和公平性。"從升學(xué)到婚姻，我們並不會(huì)支付家族成員的所有相關(guān)開銷，而是補(bǔ)貼一定金額。補(bǔ)貼的審批流程由家族委員會(huì)明文規(guī)定，家族成員對補(bǔ)貼有明確期望，不會(huì)產(chǎn)生異議。"陳亨利先生聯(lián)泰集團(tuán)副主席兼第二代家族成員"我們還會(huì)努力確保家族聚會(huì)給每名成員都留下美好的回憶。以我們一家30口到家鄉(xiāng)泉州的旅遊為例，我安排了工作人員事先到所有場地和餐館確認(rèn)了細(xì)節(jié)安排。"陳亨利補(bǔ)充道。5家族成員加入家族企業(yè)的原則也是家族調(diào)整和應(yīng)對新形勢，除了加速中國內(nèi)地家族所面臨的挑戰(zhàn)陳氏家族治理體系中的焦點(diǎn)。第二採納新技術(shù)之外，家族培訓(xùn)亦是家代家族成員的家族分支各自管理不族發(fā)展的另一關(guān)鍵觸點(diǎn)。集體學(xué)習(xí)相較於新加坡和中國香港的家族，同家族業(yè)務(wù)單元以避免衝突。家族的過程可以讓家族有機(jī)會(huì)重新定義中國內(nèi)地的家族處於傳承週期的較股東也能獲得固定比例的股息。此和調(diào)整指引原則和共同價(jià)值觀，從早階段，並正在根據(jù)其獨(dú)特處境來外，他們還建立了激勵(lì)制度，根據(jù)而保持家族治理體系的活力。其塑造家族治理框架。對於中國大多其業(yè)務(wù)單元的績效給予管理的家族中，家族論壇往往是家族成員向其數(shù)私營企業(yè)來說，隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)分支額外獎(jiǎng)金。家族委員會(huì)還制定他家族學(xué)習(xí)和交流的主要平臺(tái)。構(gòu)的迅速演變，從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)向先了第三代家族成員在家族企業(yè)工作進(jìn)產(chǎn)業(yè)、技術(shù)和中高端消費(fèi)品，轉(zhuǎn)的通用要求，比如外部工作經(jīng)驗(yàn)和余義明堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，一直鼓勵(lì)他型和創(chuàng)新無疑是首要考慮。受市場第二代成員的支援等，都是一些常的四個(gè)孩子定期參加外部家族論的擾動(dòng)、競爭的加劇、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型見的先決條件。壇，並回來分享所學(xué)到的新知識(shí)。以及家族關(guān)係的變動(dòng)影響，家族決外部事件催化家族變遷多年來，余氏家族組織了各種關(guān)於策變得更為複雜。更重要的是，創(chuàng)家族歷史和起源的教育之旅。余在一代仍在一線掌舵，開拓自己的商啟指出，"家父非常支持我們各人業(yè)王國，令家族和企業(yè)的決策更盤然而，擁有一個(gè)合適的治理系統(tǒng)並參加世界各地的家族論壇，了解其根錯(cuò)節(jié)。因此，隨著家族權(quán)益和企不代表一勞永逸，而是意味著治理他家族的處事方式。他認(rèn)為，每個(gè)業(yè)利益的發(fā)展，一些家族正努力在旅程的開始。家族治理應(yīng)該是與時(shí)家族都是獨(dú)一無二的，因此會(huì)有不兩者之間取得平衡。俱進(jìn)的，並不斷根據(jù)對家族未來的同的行事之道。家父認(rèn)為，我們積重新評估以及家族目標(biāo)的重新認(rèn)知累的案例和見聞越多，我們就越能進(jìn)行演化。外在因素的衝擊和不穩(wěn)夠找出適合我們自己的方式。"定性，包括近年的新冠疫情和地緣政治局勢緊張，實(shí)際上催化了家族反思和演變，並推動(dòng)家族成員之間的更多互動(dòng)來一同適應(yīng)新常態(tài)。余在啟分享了他的家族應(yīng)對疫情的方法："當(dāng)新冠疫情爆發(fā)時(shí)，許多定居海外的家族成員決定遷回新加坡。疫情迫使我們重新思考哪裡是我們心之所安，而家一定是最安全的港灣。我們選擇陪伴家人，尤其是我當(dāng)時(shí)96歲的祖父，幫助彼此度過非常困難的時(shí)刻。例如，疫情嚴(yán)重的時(shí)候有出行限制，我的兄弟姐妹散居在世界各地，但我們還是組織了很多虛擬家族"聚餐"和電話交流。疫情讓我們重新評估什麼是重中之重，思考在哪和與誰安家立業(yè)。"6家族和企業(yè)在定義和調(diào)整其指引原則的同時(shí)，鑒於下一代普遍接班意願(yuàn)不足，代際傳承的壓力有可能令家族關(guān)係緊張。一些年輕一代在海外升學(xué)，成長過程中缺乏家人陪伴。瑞銀大中華區(qū)家族及家族辦公室諮詢主管盧安悅表示，"成長環(huán)境的迅速變遷加劇了跨代觀念上的分歧和代際衝突。"中國內(nèi)地企業(yè)家麥先生在深圳創(chuàng)立了一家物流企業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮鬥，終將公司發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)先者。其兒子Michael在15歲時(shí)被送往澳大利亞升學(xué)，其後選擇了留在澳大利亞，創(chuàng)辦房地產(chǎn)事業(yè)，繼而擴(kuò)展到另類資產(chǎn)管理領(lǐng)域。Michael提到，"家父和我長年分居兩地，我們世界觀難免出現(xiàn)分歧，尤其在近年疫情和地緣政治等諸多宏觀不確定因素的影響下，可能會(huì)引發(fā)很多爭論。我們現(xiàn)在已經(jīng)學(xué)會(huì)專注於就大局和長期策略達(dá)成共識(shí)，而不是猜想未來局勢。"

"年輕一代，尤其是千禧一代，在數(shù)碼時(shí)代和開放社會(huì)中成長。他們對創(chuàng)新抱有更開放的態(tài)度，而年長一輩則更關(guān)注家族財(cái)富傳承。"盧安悅博士瑞銀大中華區(qū)家族及家族辦公室諮詢主管7栽培盡責(zé)家族掌舵人栽培下一代是家族治理體系的核心處於傳承週期不同階段的家族在設(shè)計(jì)和執(zhí)行家族治理體系有著不同的側(cè)重。新加坡和中國香港的多代家族往往更著重於家族內(nèi)部的凝聚力。家族經(jīng)歷了跨代傳承，家族成員一般更具有序傳承的意識(shí)。近年，儘管越來越多的年輕中國內(nèi)地家族開始關(guān)注傳承問題，但考慮到創(chuàng)一代仍活躍在企業(yè)第一線，他們通常還未設(shè)置家族治理體系。長遠(yuǎn)來看，多代家族都面臨著如何培育接班人的挑戰(zhàn)。"傳承是設(shè)計(jì)家族治理體系的核心，對於年輕的家族來說尤甚。因缺乏經(jīng)驗(yàn)，所以第一次經(jīng)歷傳承，即從創(chuàng)始人交棒至第二代通常是最困難的。"鄭志揚(yáng)香港中文大學(xué)家族企業(yè)中心研究員

家族治理當(dāng)如何培養(yǎng)和承載家族內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神？當(dāng)越來越少家族成員有志加入家族企業(yè)時(shí)，家族應(yīng)如何激勵(lì)後代繼續(xù)為企業(yè)出謀劃策？家族如何為那些選擇在外打拚的成員提供契機(jī)，繼續(xù)參與家族事務(wù)？浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長陳凌教授認(rèn)為，"中國內(nèi)地的家族應(yīng)該重新思考讓子女接棒的傳統(tǒng)思想。把下一代培養(yǎng)成接班人，需要他們在家族企業(yè)中積累豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和技能。相對而言，把下一代成員培養(yǎng)成盡責(zé)的家族掌舵人，同時(shí)讓值得信賴的專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營家族企業(yè)，可能是更可行的傳承方案。"年輕一代往往可以成為創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力，將新技術(shù)融入傳統(tǒng)家族企業(yè)。聯(lián)泰集團(tuán)目前擁有多元化的全球業(yè)務(wù)組合，涵蓋服裝、配飾、漁業(yè)、房地產(chǎn)、投資等多個(gè)領(lǐng)域。陳亨利表示，"零售業(yè)不是朝九晚五的行業(yè)，週末也需要為業(yè)務(wù)奔波。例如我的兩名兒子都是願(yuàn)意遷居上海的家族成員，並已經(jīng)在上海生活了7-10年。"他們與叔叔通力合作，擴(kuò)展集團(tuán)的中國業(yè)務(wù)。"時(shí)移世易，新技術(shù)正在滲透到各行各業(yè)，包括

紡織業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，從面料、品牌、到分銷管道等都受到了技術(shù)更新的影響。"家族辦公室為年輕一代提供參與家族事務(wù)的平臺(tái)與此同時(shí)，越來越多亞太地區(qū)家族的年輕一代參與金融投資，投資領(lǐng)域甚至在家族主業(yè)以外。陳淩教授表示，"東南亞地區(qū)的家族通常更具規(guī)模，並傾向採用所謂的‘榕樹模式’，即根據(jù)下一代的志向和興趣組建集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)組合。同時(shí)，其他地區(qū)的家族則以家族投資平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)榕樹模式。"陳淩教授浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長建立投資平臺(tái)的目標(biāo)不僅是為了增加家族財(cái)富，也是為年輕一代開闢新的職業(yè)發(fā)展道路。參與家族投資決策意味著被賦予了信任和包容，同時(shí)也通過投資收益掛鉤自身報(bào)8酬，激勵(lì)年輕一代成為盡責(zé)家族掌舵人。步長製藥董事長趙濤指出："創(chuàng)業(yè)精神很難複製，天賦、素質(zhì)、歷練缺一不可。在培育下一代時(shí)，我們沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，而是鼓勵(lì)下一代根據(jù)自己的興趣和潛力尋找合適的發(fā)展道路。"20世紀(jì)90年代，趙先生與父親一起創(chuàng)立了步長製藥，其兄弟姐妹其後陸陸續(xù)續(xù)加入了家族企業(yè)，並擔(dān)任管理層。如今，年輕一代，即家族第三代，基本都選擇了加入家族企業(yè)或家族辦公室。"家族投資和財(cái)富傳承是家族傳承的關(guān)鍵手段。相比營運(yùn)企業(yè)，財(cái)富傳承更容易實(shí)現(xiàn)。"趙濤先生步長製藥董事長

設(shè)立家族辦公室來主導(dǎo)家族投資是中國內(nèi)地家族建立家族治理體系的重要一步。瑞銀(UBS)、上海高金金融研究院和財(cái)策智庫聯(lián)合發(fā)佈的《2022年中國家族財(cái)富與家族辦公室報(bào)告》，向60家中國單一家族辦公室及少量聯(lián)合家族辦公室發(fā)起了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)84%的受訪者以家族辦公室作為家族金融資產(chǎn)的投資平臺(tái)，其次是支援家族傳承(34%)1。其餘的職能包括行政與家族內(nèi)部諮詢。"在大多數(shù)亞洲文化中，家族並不習(xí)慣與第三方專業(yè)人士分享家族內(nèi)部對話。"Michael指出，"我的家族很早就接觸了企業(yè)治理的概念，但我們也花了約10年的時(shí)間去實(shí)踐，才正式成立了家族辦公室，並為企業(yè)和家族設(shè)立了獨(dú)立的董事會(huì)。"總部位於墨爾本的MaiGroup採用了西式的經(jīng)營理念，Michael也專注建立專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。他給中國內(nèi)地家族的建議是從小處著手，循序漸進(jìn)。"由於我們剛剛開始家族治理之旅，因此我們預(yù)期探索長遠(yuǎn)合適的指引原則仍需一定時(shí)間。"

賦能下一代，共創(chuàng)未來通過為年輕一代提供多樣化的參與方式，無論是加入家族企業(yè)或是管理家族事務(wù)或財(cái)富，家族治理體系為成員創(chuàng)造了更多接觸點(diǎn)。其中，初級(jí)董事會(huì)以及由年輕一代組成的委員會(huì)作為下一代成長發(fā)展平臺(tái)的做法漸漸流行。這些量身定製的平臺(tái)為年輕一代提供了測試和掌舵的空間。參與方式可以從小事做起，比如組織一次家族聚會(huì)，代表出席家族論壇，制定家族成員的教育福利指引以及參與家族投資等。余在啟舉例道："我們的家族已經(jīng)增至約200人，成員遍佈全球各地。雖然我們?nèi)匀灰云髽I(yè)周年紀(jì)念日的名義來舉辦大型家族聚會(huì)，但我們不會(huì)強(qiáng)迫家族成員進(jìn)入企業(yè)工作，因?yàn)樽罱K他們需要找到自己的人生目標(biāo)。"祖父辭世後，余在啟意識(shí)到祖父對家族的意義重大，以至家族第四代決定在美國組織一次家族聚會(huì)。"如今，我們的討論都集中在怎樣成為盡責(zé)家族掌舵人、企業(yè)和家族治理、以及如何最好地利用家族資源為我們的企業(yè)和社會(huì)服務(wù)。"瑞銀集團(tuán)，上海高金金融研究院和財(cái)策智庫，《中國家族財(cái)富與家族辦公室報(bào)告》，20229結(jié)論在尋求和調(diào)整家族治理框架的過程中，家族需要考慮2.以外在因素為契機(jī)，促進(jìn)家族反思和演變，並推自身的發(fā)展階段和特點(diǎn)。比如在中國香港和新加坡等動(dòng)家族成員之間更多的交流與互動(dòng)，以適應(yīng)新常發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的家族，一般更注重多元業(yè)務(wù)管理與跨代態(tài)家族關(guān)係所帶來的複雜性。而中國內(nèi)地家族則需面臨在動(dòng)蕩時(shí)代中進(jìn)行初次跨代財(cái)富傳承、溝通欠透明、3.無論年輕一代是選擇進(jìn)入家族企業(yè)工作、參與管傳承規(guī)劃不足等挑戰(zhàn)。理家族投資，還是追求自己的抱負(fù)，家族都應(yīng)為他們提供多元教育和互動(dòng)的機(jī)會(huì)，以栽培下一代為了適應(yīng)宏觀因素不穩(wěn)和頻繁局勢轉(zhuǎn)向的新常態(tài)，家成員成為盡責(zé)的家族掌舵人族可考慮尋求專業(yè)的家族顧問協(xié)助重新評估目前的策略，考慮自身的情況，重新發(fā)掘共同的願(yuàn)景，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)家族治理可以賦能家族對外對內(nèi)探索更多的互動(dòng)方式，業(yè)精神的靈活性，並確保家族成員之間的協(xié)調(diào)一致。並協(xié)助家族有序安排家族傳承，增強(qiáng)家族年輕一代成員的身份認(rèn)同感，讓家族成員攜手同心，共同開創(chuàng)美隨著越來越多的家族開展家族治理之旅，我們總結(jié)了好的未來。以下關(guān)鍵因素以供參考：針對家族的自身情況制定正式的家族治理體系，協(xié)助家族在持續(xù)演化的內(nèi)外部境遇中重新定義和發(fā)現(xiàn)共同的理念和目標(biāo)，為年輕一代提供發(fā)展和實(shí)踐想法的機(jī)會(huì)10鳴謝瑞銀集團(tuán)盧安悅陳加嘉劉基群德勤亞太周錦昌PeterPagonis陳嵐徐宜冰11免責(zé)聲明本文件由瑞銀集團(tuán)("UBS")在德勤亞太("DeloitteAsiaPacific")的協(xié)助下編製。免責(zé)聲明－瑞銀集團(tuán)("UBS")本文件僅供個(gè)人使用。本文件僅作營銷及資訊之用。不應(yīng)被視為是投資研究、銷售說明書、任何投資或其他活動(dòng)的要約或招攬要約。本文件所包含的一般說明不能應(yīng)對您的個(gè)人投資目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況以及金融需要。所提及服務(wù)及產(chǎn)品的可行性：請注意，瑞銀有權(quán)在沒有事先通知您的情況下隨時(shí)更改其提供的服務(wù)、投資產(chǎn)品以及價(jià)格的範(fàn)圍，且本文件所包含的所有數(shù)據(jù)和意見均可予更改。某些服務(wù)和產(chǎn)品因受法律規(guī)限而無法在全世界無限制地提供。資產(chǎn)類別、資產(chǎn)配置和投資工具僅供參考。信息的準(zhǔn)確性和完整性：儘管本文件所表達(dá)的信息和意見皆基於瑞銀認(rèn)為屬誠信可靠的來源，瑞銀概不就該等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性或完整性作出任何明示或暗示的表述或擔(dān)保。本文件所包含的所有資訊和意見均可予更改，而無需另行通知。此外，本文件所包含的資產(chǎn)類別、資產(chǎn)配置和投資工具也僅供參考而已。本文件所包含的資訊可能是基於您的瑞銀客戶顧問所了解到的您當(dāng)前個(gè)人情況。請注意，如您個(gè)人情況發(fā)生變化或瑞銀其他員工獲得╱將獲得其他╱額外資訊，瑞銀沒有責(zé)任修改本文件或通知您。獨(dú)立協(xié)定和其他文件：您或須就本發(fā)佈中提及的產(chǎn)品和服務(wù)簽署協(xié)定。請注意，此等特定協(xié)定的條款及條件均適用於有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。您須仔細(xì)閱讀相關(guān)協(xié)定，並在遇有任何問題時(shí)聯(lián)繫您的瑞銀客戶顧問。另請參閱本文件中提及的特定產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的其他檔。法律和稅務(wù)建議：我們建議所有考慮投資或使用本文件所描述的產(chǎn)品或服務(wù)（包含稅務(wù)方面）的人士尋求適當(dāng)而獨(dú)立的財(cái)務(wù)、稅務(wù)或法律諮詢。稅務(wù)待遇視乎其個(gè)別情況並且日後可能變更。瑞銀不提供法律或稅務(wù)建議，本文件也不構(gòu)成此類建議。無論是普遍性還是針對客戶具體情況或需求的，瑞銀不對資產(chǎn)或資產(chǎn)的投資回報(bào)的稅務(wù)處理作出任何陳述。您應(yīng)該在投資前或者認(rèn)為恰當(dāng)時(shí)，就產(chǎn)品、資產(chǎn)或投資工具的適用性諮詢獨(dú)立的稅務(wù)建議。瑞銀的角色：瑞銀及其任何董事或員工可能有權(quán)在任何時(shí)候持有本報(bào)告所提及投資工具的多頭或空頭頭寸，作為委託人或代理人進(jìn)行涉及相關(guān)投資工具的交易，或者向╱為發(fā)行人、投資工具本身或向╱為此等發(fā)行人的任何商業(yè)或財(cái)務(wù)附屬公司提供任何其他服務(wù)。使用本資訊資料：某些服務(wù)和產(chǎn)品因受法律規(guī)限而無法在全世界無限制地提供。本文件無意在美國地區(qū)派發(fā)，且╱或無意派發(fā)給美國人，或在限制的司法轄區(qū)派發(fā)。除非另有說明，所有資訊來源均為瑞銀。瑞銀明確禁止在未經(jīng)瑞銀事先書面同意的情況下對本材料的所有或任何部分進(jìn)行分發(fā)或複製，且概不為第三方就此方面的任何行為承擔(dān)任何責(zé)任。投資風(fēng)險(xiǎn)：請注意，取決於其本質(zhì)，所有投資都具有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。有些投資可能會(huì)突然大幅跌價(jià)，收回的資金可能低於投資額。某些投資可能因