戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系介紹課程目標(biāo)課程目標(biāo)課程結(jié)束之后，您能夠:了解戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的基本概念能夠和員工一起設(shè)定績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系合乎SMART原則包含適應(yīng)員工能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的績(jī)效反饋和輔導(dǎo)日程安排1.績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑2.戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系3.績(jī)效計(jì)劃4.績(jī)效指導(dǎo)5.績(jī)效評(píng)估6.績(jī)效回報(bào)7.績(jī)效管理中管理者的責(zé)任將手機(jī)靜音積極參與分享您的經(jīng)驗(yàn)守時(shí)基本規(guī)則1.績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑1、什么是績(jī)效？企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)考核什么？績(jī)效到底是什么？態(tài)度、能力還是業(yè)績(jī)？企業(yè)管理活動(dòng)的效率、效果就是績(jī)效不同企業(yè)實(shí)際上對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)定會(huì)非常不同，如果資歷和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)管理活動(dòng)產(chǎn)出的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，很可能績(jī)效考評(píng)的主體內(nèi)容就是資歷和經(jīng)驗(yàn)績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑2、結(jié)果比過程更重要嗎？有些企業(yè)倡導(dǎo)“以成敗論英雄”有些管理者習(xí)慣說“我只要結(jié)果，別的什么都不管”過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，會(huì)造成創(chuàng)新行為受到抑制、人們?cè)诟邏合滦袨樽冃蔚那闆r績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該是從潛能——過程——結(jié)果的全過程的評(píng)價(jià)績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑3、怎么看客觀因素對(duì)績(jī)效的影響？員工取得高績(jī)效到底有多少是因?yàn)閭€(gè)體努力而獲得的？例：銷售隊(duì)伍取得好的業(yè)績(jī)可能來自公司高層公關(guān)的成功或市場(chǎng)大勢(shì)就非常好如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響？選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿公司用比高法衡量績(jī)效可能更準(zhǔn)確些績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑4、如何看待短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系？為了追求短期目標(biāo)，不惜竭澤而漁觀念層面二者沖突，服從長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，但行為層面一般服從短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向用“唯實(shí)”的態(tài)度對(duì)待長(zhǎng)短期平衡績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑5、怎么看全面評(píng)價(jià)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)系？現(xiàn)實(shí)中可能KPI變成了TPI，指標(biāo)越設(shè)越多，評(píng)價(jià)系統(tǒng)越來越復(fù)雜，評(píng)價(jià)效率越來越差KPI就是要用20%的管理成本投入，獲得80%的管理效益績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑6、組織中人員角色變化帶來的績(jī)效評(píng)價(jià)難題現(xiàn)代組織中，原有固化機(jī)械的組織系統(tǒng)越來越少，為了有效應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，跨職能、跨領(lǐng)域的虛擬團(tuán)隊(duì)越來越多，人員角色不斷變化帶來評(píng)價(jià)難度。如一個(gè)團(tuán)隊(duì)中是經(jīng)理，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)中是成員從螺絲釘?shù)矫總€(gè)人崗位角色變成一個(gè)區(qū)域從關(guān)注職位評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向關(guān)注人員能力評(píng)價(jià)績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑7、績(jī)效管理推行中為何遭受重重阻力？很多企業(yè)在績(jī)效管理推行中“花樣迭出”：業(yè)務(wù)部門把績(jī)效管理當(dāng)作是人力資源部制造的任務(wù)來完成各部門在指標(biāo)壓力下，紛紛“關(guān)門主義”“畫地為牢”沒有強(qiáng)制分布要求，全部都是高分；有強(qiáng)制分布要求，就輪流坐莊、老員工為新員工讓位、依據(jù)崗位重要性排序等上級(jí)經(jīng)理績(jī)效溝通中遇到下屬痛哭和情緒異常不知所措，回避績(jī)效溝通或?qū)⒚苻D(zhuǎn)移到公司或更上級(jí)績(jī)效管理作為組織變革的重要硬性工具，失去軟環(huán)境的支持，必然走樣和遭遇執(zhí)行尷尬，必須以大量的前期溝通作鋪墊，必須借助過程中不斷的溝通增進(jìn)員工的理解和參與績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑8、績(jī)效管理的責(zé)任主體是誰？人力資源部成為“眾矢之的”，做多了，快了，很可能被認(rèn)為是給其他部門制造麻煩，認(rèn)不清自己定位；做少了，慢了被認(rèn)為缺乏有效支持，HR卻是有苦說不出人力資源管理的主體責(zé)任分三個(gè)層面：?jiǎn)T工的自我開發(fā)和管理責(zé)任（開發(fā)主體）管理者的人力資源管理責(zé)任（指導(dǎo)主體）人力資源專業(yè)職能部門的人力資源管理責(zé)任（專業(yè)支持主體）2.戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、重在改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的方法設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

短期/長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們是否鼓勵(lì)了正確的行為？我們進(jìn)步了多少？我們的障礙是什么？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略目標(biāo)客戶/運(yùn)營(yíng)/服務(wù)我們要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估薪酬/認(rèn)可/發(fā)展平衡計(jì)分卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙人員/技術(shù)/內(nèi)部流程建立績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)/創(chuàng)新重新進(jìn)行工作/職業(yè)設(shè)計(jì)缺乏知識(shí)分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度不足愿景使命

人員技術(shù)內(nèi)部流程通過建立績(jī)效管理體系以及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施：高層不得不思考的問題Business

StrategyWhatisit?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)執(zhí)行對(duì)企業(yè)成功的重要性“大部分的失敗—據(jù)我們估計(jì)其中70%的問題并非糟糕的戰(zhàn)略，而是糟糕的執(zhí)行”-FORTUNE戰(zhàn)略實(shí)施的障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花不到一小時(shí)討論戰(zhàn)略9/10的公司沒能真正地實(shí)施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個(gè)全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施！績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間的關(guān)系指數(shù)未實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施了績(jī)效管理持股者總利潤(rùn)0%7.9%凈資產(chǎn)利潤(rùn)4.4%10.2%資產(chǎn)利潤(rùn)4.6%8.0%投資現(xiàn)金回報(bào)4.7%6.6%人均銷量$126,100$169,900來源：《績(jī)效管理對(duì)企業(yè)成功的影響》績(jī)效管邀理是解眉決戰(zhàn)略桿落實(shí)問遞題的有糖效手段公司戰(zhàn)怠略落地夠的載體構(gòu)建和牲強(qiáng)化公意司文化均的工具公司價(jià)值窩分配的基鑒礎(chǔ)提升管錦理水平序的有效渣手段提升各級(jí)地管理者的婆管理水平暴露公酒司管理猴中存在弦的問題對(duì)公司明確公司的對(duì)自身的拴期望清楚地了拍解如何提足高實(shí)現(xiàn)目孩標(biāo)所需的撫能力獲得績(jī)效指存導(dǎo)和反饋的則機(jī)會(huì)取得合言理回報(bào)吊和發(fā)展敗提高的罩機(jī)會(huì)獲得信任貝感提升敬摟業(yè)度對(duì)員工實(shí)施績(jī)效仔管理的意閘義什么是濃戰(zhàn)略性進(jìn)績(jī)效管株理－四幅合一的煉系統(tǒng)過苦程績(jī)效管理泉是戰(zhàn)略實(shí)去施的重要攪組成部分且，是經(jīng)營(yíng)配管理工具喘，而非人僵力資源系女統(tǒng)管理績(jī)仆效并對(duì)蠻績(jī)效進(jìn)豆行判斷閉是管理銳人員的斗職責(zé)績(jī)效管理鋪是一個(gè)管恢理過程而惹非一個(gè)考徹核過程……績(jī)效管造理是一個(gè)過棟程它幫助靜公司全造體員工西確立對(duì)扮于應(yīng)該漢實(shí)行按僻什么目睜標(biāo)，以們及如何鐮實(shí)現(xiàn)他痛們形成券共識(shí)績(jī)效管理半是一套方法它有效紡的管理葛員工，很使其個(gè)氏人的業(yè)遷績(jī)和職屠業(yè)發(fā)展革與企業(yè)淺的目標(biāo)袋有機(jī)的殲結(jié)合起慚來戰(zhàn)略性牲績(jī)效管斧理與績(jī)織效評(píng)估辰的區(qū)別從控制到承諾著眼點(diǎn)目標(biāo)管理人員百的角色員工的難角色重點(diǎn)放在趟過去的業(yè)掘績(jī)主要通過著“胡蘿卜岡加大棒”誤政策提高房誠(chéng)績(jī)效對(duì)員工館過去的錯(cuò)工作表帶現(xiàn)作出妖判斷被動(dòng)的/反作用匪的，防佩衛(wèi)性的佩行為重點(diǎn)放在喝如何規(guī)劃笑未來的業(yè)拜績(jī)主要通究過指導(dǎo)滅、反饋痕和鼓勵(lì)繭自我學(xué)濤習(xí)和發(fā)叮展來提休高績(jī)效指引方向玻和目標(biāo)指靜導(dǎo)、幫助蒜、溝通和避反饋，在媽允許的范省圍內(nèi)積極血授權(quán)在學(xué)習(xí)和孔發(fā)展過程怪中表現(xiàn)積惠極主動(dòng)的障行為戰(zhàn)略性績(jī)壓效管理體燃系的框架公司目徒標(biāo)&行動(dòng)鑒計(jì)劃部門目標(biāo)著&行聲動(dòng)計(jì)劃績(jī)效指閥導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及追修改目搶標(biāo)績(jī)效評(píng)估?正式測(cè)笑評(píng)?績(jī)效考評(píng)?自我評(píng)估?其他評(píng)價(jià)嘗反饋渠道?潛質(zhì)評(píng)杰估績(jī)效回報(bào)?基本工資?獎(jiǎng)金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績(jī)效管理肅的改進(jìn)建荒議繼任計(jì)吵劃招聘戰(zhàn)略?核心目春標(biāo)?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)昨略?文化價(jià)值?核心能力?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)及預(yù)算?人力計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃主要的作業(yè)務(wù)結(jié)否果?核心能力給提高?個(gè)人發(fā)莫展計(jì)劃?潛能發(fā)單掘計(jì)劃?建立績(jī)?nèi)粜?biāo)準(zhǔn)個(gè)人/常團(tuán)隊(duì)的拴績(jī)效目逢標(biāo)??戰(zhàn)略性績(jī)總效管理各杜環(huán)節(jié)的目風(fēng)的績(jī)效管理環(huán)節(jié)績(jī)效管理目的企業(yè)通常遇到問題可能的解決思路績(jī)效計(jì)劃有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略（讓個(gè)人工作和公司發(fā)展緊密聯(lián)系）企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向不清晰清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效導(dǎo)向（包括有形價(jià)值與無形價(jià)值）考核指標(biāo)的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向從企業(yè)核心績(jī)效導(dǎo)向出發(fā)分解指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置績(jī)效指導(dǎo)讓員工知道自己該做什么（有目標(biāo)才有工作效率和效果）

側(cè)重于評(píng)價(jià)“人”而不是評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可“好人”，強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”尊重歷史，面向未來事后評(píng)價(jià)，事前溝通不夠強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理和目標(biāo)管理加強(qiáng)績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估讓員工績(jī)效得到公正的評(píng)價(jià)（員工的不滿意多半來自公平性）工作性質(zhì)和價(jià)值產(chǎn)出不同的人考核指標(biāo)基本一樣評(píng)分尺度寬松不一基于職責(zé)的指標(biāo)設(shè)置多樣化的評(píng)估方式績(jī)效回報(bào)能有效的激勵(lì)員工（渴望得到組織認(rèn)可是人的天性）績(jī)效評(píng)估不與回報(bào)掛鉤晉升和降級(jí)機(jī)制基本沒有考核結(jié)果應(yīng)與員工的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵(lì)員工業(yè)績(jī)改進(jìn)和素質(zhì)提升強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)可的精神激勵(lì)作用263.績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃堡制定框架在績(jī)效陡計(jì)劃制槐定中通貪過以下耕工具的碗搭配使?jié)娪茫棺?zhàn)略目醉標(biāo)逐步短清晰倉(cāng)。公司發(fā)展點(diǎn)戰(zhàn)略VGS靈M/戰(zhàn)略地圖工作主計(jì)磨劃平衡計(jì)逝分卡BSCVGS桑M/戰(zhàn)略地垃圖工作主計(jì)翁劃平衡計(jì)怠分卡BSC個(gè)人業(yè)績(jī)廟承諾與發(fā)撈展計(jì)劃績(jī)效評(píng)估公司級(jí)部門級(jí)283.1貌.核心工飽具——VG踢SM核心工肢具一：環(huán)戰(zhàn)略厘問清工具感－VGSM29202問3/4紗/27一種制定賀策略計(jì)劃斥的強(qiáng)大工扒具，以使筐業(yè)務(wù)集中愈在：-大的目唐的與目題標(biāo)上；-未來5-10年，或者姐每一財(cái)務(wù)摔年度；-幾個(gè)關(guān)舉鍵的策僻略；一種實(shí)踐捐策略的手類段，以達(dá)蹦成理想目骨的與目標(biāo),通過：-集中在幾豬個(gè)關(guān)鍵的竭項(xiàng)目上；-高速完善什地推行；-設(shè)定可脈量化目鉛標(biāo)并持衛(wèi)續(xù)追蹤貪。通常用來章制定公司竹的策略計(jì)維劃，即未賽來發(fā)展的提藍(lán)圖。VVisi絹on/遠(yuǎn)期目著的GGoal載/目標(biāo)SStra縱teg鋸ies需/策略MMeasu千res/衡量VGSM成為國(guó)內(nèi)自動(dòng)化儀表行業(yè)的頂級(jí)企業(yè)，成為世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品供應(yīng)商銷售額：年銷售額遞增XX％，08年銷售額達(dá)到X個(gè)億；產(chǎn)品：成功引進(jìn)X個(gè)新產(chǎn)品2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷售額達(dá)XX億行業(yè)：拓展并成功進(jìn)入XX個(gè)新行業(yè)（石化，水處理），且每個(gè)行業(yè)銷售額占總額的XX％以上

加強(qiáng)新渠道開發(fā)和重點(diǎn)渠道管理年均銷售額>XX萬的重點(diǎn)渠道50個(gè)；每年新開發(fā)渠道XX個(gè)開發(fā)直銷客戶，做好重點(diǎn)客戶的深度營(yíng)銷工作直銷客戶的銷售額比重每年增長(zhǎng)XX％，08年達(dá)到占XX％年銷售額大于XX萬的重點(diǎn)客戶達(dá)到XX家成功引進(jìn)新產(chǎn)品，開發(fā)自有配套產(chǎn)品每年新引進(jìn)X個(gè)產(chǎn)品，存活X個(gè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)；2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷售額達(dá)X億每年銷售額3％作為研發(fā)投入完善人力資源體系，強(qiáng)化人才培養(yǎng)人均銷售額為X萬元到08年底，員工為X人，大專以上達(dá)X％強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高品牌知名度品牌推廣費(fèi)用為銷售額的X％客戶滿意度>X分VGSM是對(duì)企業(yè)烘戰(zhàn)略的文葡字總結(jié)，柔描述和澄坊清，便于境縱向分解甩，將目標(biāo)桃落實(shí)到行款動(dòng)核心工購(gòu)具一：埋戰(zhàn)略厘艘清工具亦－VGS維M示例30202傾3/4大/27V（遠(yuǎn)景）以民營(yíng)資年本振興國(guó)春營(yíng)產(chǎn)業(yè)，切實(shí)現(xiàn)股東農(nóng)、社會(huì)效膏益的最大站化G（目標(biāo)忍）經(jīng)濟(jì)規(guī)模姨實(shí)現(xiàn)世界500強(qiáng)(未來目標(biāo)推）在3～4個(gè)行業(yè)得實(shí)現(xiàn)數(shù)掙一數(shù)二蘆的市場(chǎng)乖地位S（戰(zhàn)略）在家居剃業(yè)尋求捐突破，苦擴(kuò)大市初場(chǎng)份額捆，全面周實(shí)現(xiàn)家具居自營(yíng)整合地脈產(chǎn)和建尿材，重修點(diǎn)在商協(xié)貿(mào)地產(chǎn)朝擴(kuò)大優(yōu)留勢(shì)，與風(fēng)建材業(yè)張務(wù)的產(chǎn)灑業(yè)鏈強(qiáng)激勢(shì)互補(bǔ)尼。集中在值能源、懶鋼鐵等藏關(guān)乎民貪生的基婦礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)還，尋求XX集團(tuán)在經(jīng)津濟(jì)總量上思實(shí)現(xiàn)突破壟。以XX的文化儉以及價(jià)忽值理念里來加速猜人才的凍同化以文化以領(lǐng)及機(jī)制來渣吸引高素狡質(zhì)人才，李從而實(shí)現(xiàn)指企業(yè)的飛摘越M（衡量布）高低高低市場(chǎng)吸引力XXX集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力K1T3T2K2K3T4K1–家居； K2–住宅地產(chǎn)； K3–商貿(mào)地產(chǎn)；T1–建材連鎖； T2–工程機(jī)械； T3–鐵礦；T4–金融； 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)T1核心工努具一：隨戰(zhàn)略厘墊清工具雹－VGS智M分解策略目標(biāo)目的衡量行動(dòng)方附案目的目標(biāo)策略衡量VGSM從上向下登傳遞，下啟一級(jí)支持閃上一級(jí)并奏體現(xiàn)上一狗級(jí)的要求悼，以確保圍全公司范挽圍步調(diào)與清重點(diǎn)一致故。在制定研過程中需堵要充分溝能通，有要盯求，也有越承諾。323.2核心工具——平衡計(jì)分飾卡與戰(zhàn)略沃地圖平衡計(jì)哭分卡的包發(fā)展歷辮程——理論與解實(shí)踐的勉不斷升回級(jí)平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計(jì)劃–未來組織績(jī)效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述

進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級(jí)，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作書目－《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》傳統(tǒng)績(jī)棗效管理執(zhí)思路和資以平衡襯計(jì)分卡爪為核心占的績(jī)效宇管理思簡(jiǎn)路以平衡計(jì)煌分卡為核昨心的績(jī)效弄管理思路員是近年來?xiàng)澴盍餍械蔫b績(jī)效管理拆解決方案獵之一。平惹衡計(jì)分卡何與傳統(tǒng)的蛾績(jī)效管理紗工具各有懶特點(diǎn)，平睬衡計(jì)分卡親更側(cè)重于日是一個(gè)戰(zhàn)遺略管理工騰具，幫助著組織把愿客景和戰(zhàn)略判轉(zhuǎn)化為具獎(jiǎng)體的運(yùn)作窄目標(biāo)。主要定位鉗在部門及平個(gè)體的績(jī)打效結(jié)果，糊主要由下湖至上產(chǎn)生膽，并來自例特定流程粒，指標(biāo)之央間沒有明西確的內(nèi)在還聯(lián)系。把企業(yè)抱戰(zhàn)略和輔績(jī)效管某理系統(tǒng)澡聯(lián)系起撞來，是甚企業(yè)戰(zhàn)灑略執(zhí)行壤的基礎(chǔ)嶺架構(gòu)。澡指標(biāo)自錘上而下金進(jìn)行分翻解。傳統(tǒng)績(jī)效講管理工具歡的主要攏特點(diǎn)平衡計(jì)圾分卡的矮主要特親點(diǎn)評(píng)估的是觀過去的績(jī)裝效結(jié)果，老不涉及對(duì)鄙未來的改坡進(jìn)。一年只窩做一兩避次，和支企業(yè)的下戰(zhàn)略執(zhí)煉行脫節(jié)在四個(gè)方痰面建立公識(shí)司的戰(zhàn)略鹿目標(biāo)：財(cái)痰務(wù)、客戶輕、流程和屆學(xué)習(xí)和發(fā)常展，兼顧工組織的短技期和長(zhǎng)期匙成長(zhǎng)。幫助公司疫及時(shí)考評(píng)嚷戰(zhàn)略執(zhí)行蚊的情況，照根據(jù)需要盒（每月或村每季度）數(shù)實(shí)時(shí)調(diào)整議戰(zhàn)略、目廣標(biāo)和考核誘指標(biāo)。與其它艙局部性編管理工字具／系掘統(tǒng)如流窮程重組巡壽、全面寸質(zhì)量管剃理等沒遙有整合作為公司犁各種改進(jìn)犧計(jì)劃的凝孕聚點(diǎn)，對(duì)縫它們進(jìn)行錘整合，并菊是評(píng)價(jià)所翻有新項(xiàng)目互和業(yè)務(wù)的來基點(diǎn)。平衡計(jì)萄分卡具托有支持抬戰(zhàn)略實(shí)宅施和價(jià)藥值創(chuàng)造玻的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡計(jì)分卡的公司使用平衡計(jì)分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和思路績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)Sou購(gòu)rce瓣:D碗r.陪Mar生kL隆.F活rig饞o,丟“20禾01安CMG魂Su障rve酸yo血nP晴erf挖orm拖anc厘e(cuò)M絞eas桿ure練men喝t”鋒Cos示tM予ana兄gem債ent運(yùn)Up峽dat賤e,勒May劑20輛01,機(jī)pa購(gòu)ge譜1.基于BSC思想的績(jī)鈔效管理是午戰(zhàn)略執(zhí)行相實(shí)施的有晃效路徑財(cái)務(wù)方爐面收益性指腐標(biāo)安全性指盛標(biāo)流動(dòng)性售指標(biāo)效率性指停標(biāo)成長(zhǎng)性指縱標(biāo)使命與戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務(wù)黑過程有效的內(nèi)廚部控制有效的柏供應(yīng)商滴管理綜合利用垂多種獲得飼資源的途鋤徑流程不薄斷改進(jìn)市場(chǎng)顧客紗方面市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戲分析客戶滿稈意度學(xué)習(xí)與卵成長(zhǎng)方汁面員工敬建業(yè)度考核與樂薪酬體專系的激圖勵(lì)性職業(yè)化采技能提位升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力戰(zhàn)略導(dǎo)向屑的KPI體系是購(gòu)戰(zhàn)略落候地實(shí)施句的硬路籌徑；能捉力建設(shè)喘是戰(zhàn)略識(shí)落地的窩軟路徑戰(zhàn)略地圖——如何設(shè)計(jì)妨財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地信圖的發(fā)托展過程飯依循從熱上至下減的順序句，從最某上層的牛財(cái)務(wù)構(gòu)裙面——成長(zhǎng)、效健率和股東綿價(jià)值開始療。增加股東鄙價(jià)值營(yíng)收成鐵長(zhǎng)策略效率提升怠策略開創(chuàng)新藍(lán)的營(yíng)收公來源增加客漂戶價(jià)值改善成分本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)輔利用率設(shè)計(jì)戰(zhàn)湯略地圖泰：財(cái)務(wù)供構(gòu)面新的營(yíng)撓收來源提高現(xiàn)茫有客戶貫的獲利矩率降低單位周成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的膊投資投資回救報(bào)率創(chuàng)造股東條價(jià)值是任騰何戰(zhàn)略所冬追逐的目脆標(biāo)，企業(yè)爐應(yīng)選擇一魚個(gè)最主要貧的目標(biāo)作匙為其長(zhǎng)期零成功的象面征，一般燈可選擇的鏡指標(biāo)為：投資回報(bào)逆率（ROI）資本運(yùn)狼用回報(bào)弟率（ROC它E）附加經(jīng)懶濟(jì)價(jià)值慨（EVA）各種類型呆的折現(xiàn)現(xiàn)魔金流量（DCF）成長(zhǎng)策略從新的教市場(chǎng)、矮產(chǎn)品和雞客戶開獵創(chuàng)新的匯營(yíng)收來父源提升現(xiàn)兔有客戶油的獲利收水平效率提貿(mào)升策略降低運(yùn)吉作成本提高資產(chǎn)茂的利用效狡率戰(zhàn)略地眨圖-如何設(shè)基計(jì)客戶個(gè)層面不同的勢(shì)價(jià)值定飾位決定愚了不同柳的差異膊化因素快，從而下決定客扒戶層面尼的關(guān)鍵伸性績(jī)效根領(lǐng)域。企業(yè)確定多了其價(jià)值邀定位的同考時(shí)，也確漁定了企業(yè)齒的目標(biāo)客炮戶。企業(yè)把應(yīng)以目標(biāo)蜜客戶為焦增點(diǎn)來考核與績(jī)效根據(jù)企業(yè)授提供給客登戶的價(jià)值茂定位和目冒標(biāo)客戶設(shè)書計(jì)戰(zhàn)略地閘圖的客戶廟層面。戰(zhàn)略地圖-如何設(shè)幫計(jì)內(nèi)部濃流程構(gòu)令面創(chuàng)新流程客戶管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求產(chǎn)品領(lǐng)累先戰(zhàn)略駐：必須具備瘦領(lǐng)先的創(chuàng)我新流程，惜才能開創(chuàng)較具有最佳荷功能的新蛾產(chǎn)品，并響且快速地音使該產(chǎn)品境上市。其個(gè)客戶管理糖流程可能面著重于快論速招攬新旨的客戶，新以掌握其散作為產(chǎn)品龜領(lǐng)先者所匙占領(lǐng)的市節(jié)場(chǎng)先機(jī)?？蛻糁辽峡驊?zhàn)略：必須具有斤優(yōu)異的客采戶管理流乏程，例如阻客戶關(guān)系暮管理與解臟決方案之枕發(fā)展。基扛于目標(biāo)客私戶的需求歪，可能仍臭需要促使井這類企業(yè)煤發(fā)展創(chuàng)新騰流程，然民而其著眼丘點(diǎn)是為了旺增進(jìn)客戶匯的滿意而傍開發(fā)新產(chǎn)雅品或強(qiáng)化踩服務(wù)內(nèi)容螞。成本領(lǐng)非先戰(zhàn)略雜：強(qiáng)調(diào)作業(yè)惡流程的成嘩本、品質(zhì)蜂和周期時(shí)師間、卓越師的供應(yīng)商敢關(guān)系，以惕及供應(yīng)商旺及配送流構(gòu)程的速度露和效率戰(zhàn)略地姓?qǐng)D-如何設(shè)計(jì)疾學(xué)習(xí)與發(fā)緩展構(gòu)面企業(yè)為遮了創(chuàng)造照最佳的婚績(jī)效表柜現(xiàn)，最逐終必須隨依賴在額學(xué)習(xí)與葡成長(zhǎng)構(gòu)鑄面的無喂形資產(chǎn)娘之開發(fā)舊和利用殃。學(xué)習(xí)末和成長(zhǎng)宏構(gòu)面一控般包括書三個(gè)主煙要項(xiàng)目歉。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與計(jì)分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成慰長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略性弟能力：然工作團(tuán)匙隊(duì)為達(dá)速成企業(yè)破戰(zhàn)略所妻須具備灶的戰(zhàn)略怕性技能勻和知識(shí)戰(zhàn)略性科詠技：為實(shí)毒現(xiàn)戰(zhàn)略所施必要的資眨訊系統(tǒng)、麻資料數(shù)據(jù)右?guī)?、工具倚和網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)氣休候：在讀戰(zhàn)略的痰前提下乞所必須窗的企業(yè)愚文化轉(zhuǎn)朽變、以芬激勵(lì)、廊授權(quán)及縱整合工財(cái)作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地紙圖與組曾織戰(zhàn)略水的關(guān)系醒：戰(zhàn)略捧地圖如貿(mào)何回應(yīng)快和承接未組織戰(zhàn)魚略體系識(shí)的各類分問題平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長(zhǎng)戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長(zhǎng)在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)故略地圖做忌為組織戰(zhàn)窗略的描述渠和執(zhí)行管受理系統(tǒng)與堵組織戰(zhàn)略場(chǎng)管理一樣是一個(gè)喉閉環(huán)管糧理的過威程。案例：美端孚石油北豪美區(qū)分銷鋤暨煉油事顫業(yè)部NAM怠&R原有狀況痛：199蘋2年，美燥孚石油夠北美行群銷及煉猛油事業(yè)娘體（NAM&習(xí)R)是一個(gè)積姜弱不振的喂組織，年脅銷售收入150億美元，額獲利率在強(qiáng)行業(yè)中排應(yīng)名墊底，澡甚至連設(shè)年備的維修責(zé)與改良都受必須依賴側(cè)母公司注贏入5億美元挺的現(xiàn)金酷。管理垂體制僵王化，作酒業(yè)效率殃不彰，徹對(duì)于外糖部激烈般的競(jìng)爭(zhēng)匪毫無招堤架之力改組目譜標(biāo)：為了改變副頹勢(shì)，提屆高績(jī)效，199姻2年新的管項(xiàng)理團(tuán)隊(duì)希比望把NAM姜&R從中央集店權(quán)型的制嶼造企業(yè)改見造成一家漫分權(quán)的、意以客戶為壤導(dǎo)向的組鋤織。組織終改革目親標(biāo)是拆縣分為18個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)與向的事業(yè)粥體，各負(fù)薄盈虧；把乓原來集中鴉式的功能暖性管理單蛛位重組為14個(gè)共享服腸務(wù)單位改革切入爭(zhēng)點(diǎn)：在市場(chǎng)重所新定位拐、成本轎控制和扭顧客至東上幾個(gè)方面飲。美孚希描望尋找新曬的成長(zhǎng)戰(zhàn)吉略和差異象化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)背勢(shì)，通過闖吸引特定映的顧客群瓦，即那些平愿意因?yàn)閮龈玫馁?gòu)尚買經(jīng)驗(yàn)而舌付更高的卻價(jià)格來買局更多的高隱品質(zhì)商品樸的顧客，濤并且會(huì)在破加油站附器設(shè)的便利頌店采購(gòu)其社他商品。吸其新戰(zhàn)略呈有兩大重章心：一是降低桃成本，并蠢且提升整之個(gè)價(jià)值鏈考的效率；甜二是增加頃高價(jià)位的點(diǎn)產(chǎn)品和服朽務(wù)的營(yíng)收艷量成效：為了協(xié)報(bào)助目標(biāo)妙的推進(jìn)籠，NAM疑&R1994年開始導(dǎo)浸入平衡計(jì)尸分卡。昂不到兩年討內(nèi)，NAM削&R實(shí)現(xiàn)扭虧換為盈，并與從199術(shù)5年到1999年與艾克企森（Exx插on）公司潛合并，芬始終在榨行業(yè)內(nèi)劫保持著師利潤(rùn)領(lǐng)少袖的地巡壽位。資歲金回報(bào)徹率從6%升至16%，每年濤的銷售鉆增長(zhǎng)比睬業(yè)界平繪均水平聰高出2%以上，廳現(xiàn)金開駕支20%,規(guī)1998年?duì)I業(yè)緞現(xiàn)金流舟與199漢4年相比，吉增加了10多億美清元背景——利潤(rùn)率從脂行業(yè)墊底裳晉升為行文業(yè)領(lǐng)袖的變奇跡美孚NAM志&R的總體戰(zhàn)柴略思考43產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔。然而由于競(jìng)爭(zhēng)者也競(jìng)相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)石油市場(chǎng)的決定性因素仍是價(jià)格和銷售地點(diǎn)?；谠摦a(chǎn)業(yè)的特征–資本密集、原物料成本昂貴，標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品–美孚和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結(jié)果，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法成為維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略美孚尋找新的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦玫馁?gòu)買經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會(huì)在加油站附設(shè)的便利店采購(gòu)其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)收量。美孚的伯總體戰(zhàn)侍略思考NAM畜&R制定的然戰(zhàn)略涉均及明顯蘭的市場(chǎng)末重新定源位、成臂本控制親和顧客毯至上幾疊個(gè)重心案例：橋美孚石御油北美加區(qū)分銷撞暨煉油祝事業(yè)部NAM&絨R——戰(zhàn)略地圖顧的財(cái)務(wù)層安面44提升資本運(yùn)用報(bào)酬率至12%營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)非油類產(chǎn)品和服務(wù)的收入和毛利與同業(yè)相比的銷售量高價(jià)商品的銷售比率與同業(yè)相比每加侖多少美分的費(fèi)用支出現(xiàn)金流量現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳運(yùn)用資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利(與同業(yè)比)由于其行療業(yè)特性以礙及業(yè)界所寬有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)伯手均非常嘴注重提高粒效率和降烈低成本，鈴迫使其在雙注重營(yíng)收賞成長(zhǎng)時(shí)必藝須也同時(shí)逮注重其成存本和資產(chǎn)禿利用率。毒否則來自取營(yíng)收方面貧的增長(zhǎng)將椅會(huì)被所增耕加的成本騎抵銷，導(dǎo)向致無法達(dá)誦成其最終12%的資本思運(yùn)用報(bào)斥酬率指服標(biāo)。為了擺脫回獲利水平輔在業(yè)界墊避底的狀況姨，美孚為故自己設(shè)定攪了一個(gè)非膀常具有挑億戰(zhàn)性的目留標(biāo)：在三寇年內(nèi)將資澆本運(yùn)用報(bào)晴酬率由現(xiàn)廣在的7%提高到12%。美孚選擇違同時(shí)采用適營(yíng)收成長(zhǎng)襪和效率提耕升兩項(xiàng)戰(zhàn)炭略來達(dá)成軌其最高層儉財(cái)務(wù)目標(biāo)宜。在營(yíng)收成抱長(zhǎng)方面，框首先美孚季希望以顧跡客導(dǎo)向的費(fèi)思維來捕獸捉更多的淹商機(jī)，通沈過銷售非商油類產(chǎn)品疲和服務(wù)來慮擴(kuò)大營(yíng)收請(qǐng)基礎(chǔ)。加油站粥附近設(shè)房誠(chéng)便利商揉店來獲駱取一般盼日用消料費(fèi)品的馬零售收叉入。通過汽獻(xiàn)車相關(guān)養(yǎng)的產(chǎn)品權(quán)和服務(wù)臂（洗車病服務(wù)、茄換油、翠局部維午修、機(jī)都油、潤(rùn)饒滑油、企一般零杠件銷售寺）來獲膽取收入所以“隙開發(fā)非皮油類產(chǎn)撈品的營(yíng)賓業(yè)收入警”自然智成為美消孚財(cái)務(wù)扶構(gòu)面的制一項(xiàng)關(guān)枝鍵成功處因素。在營(yíng)收乞成長(zhǎng)方拆面，除尤了開拓帳新的收罰入來源暮外，美混孚必須紅同時(shí)通緒過提升規(guī)現(xiàn)有顧其客的利蠻潤(rùn)貢獻(xiàn)狂度來達(dá)閑成營(yíng)收垮成長(zhǎng)戰(zhàn)喉略。與添競(jìng)爭(zhēng)對(duì)園手相同勝的一般骨石油類仍產(chǎn)品的勿銷售收答入的增刃長(zhǎng)率不豈得低于煙平均水丸平，否只則其他渡來源的車銷售收餡入之增貍長(zhǎng)將可住能會(huì)被齊抵銷。狐美孚的屯戰(zhàn)略設(shè)贈(zèng)計(jì)中希阿望通過鞏提高其瞎高品質(zhì)等同時(shí)也賊是高價(jià)爺格商品牧的銷售慎比重來裁與其競(jìng)倍爭(zhēng)對(duì)手平差異化機(jī)。所以椅這兩項(xiàng)繳內(nèi)容自鑼然成為切其財(cái)務(wù)擋構(gòu)面的翅關(guān)鍵績(jī)素效指標(biāo)美孚NAM&光R的戰(zhàn)略地垮圖:客戶層縣面–最終顧客了解顧倍客確定目標(biāo)哀顧客深度了解攻目標(biāo)顧客玩需求道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級(jí)汽油，在附近的便利商店購(gòu)買三明治和飲料，有時(shí)會(huì)利用洗車服務(wù)忠誠(chéng)族16%中高收入的男女，對(duì)某一品牌，甚至對(duì)加油站有忠誠(chéng)度，經(jīng)常以現(xiàn)金購(gòu)買高級(jí)汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭(zhēng)上游的年輕人多半為25歲以下，總是來去匆忙，經(jīng)常開車，從便利店購(gòu)買許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會(huì)使用在住家附近或順路的加油站省錢族20%對(duì)品牌及加油站都沒有忠誠(chéng)度，很少買高級(jí)汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)價(jià)格敏感纏型的顧客挽群（省錢右族）只占楚整個(gè)顧客長(zhǎng)群的20%對(duì)品牌和拘任何加油粒站毫無忠團(tuán)誠(chéng)度的居紐奉家族占21%其他占59%的三類蕉顧客都炕有高于蛾購(gòu)買標(biāo)抓準(zhǔn)化商廚品的期援望和需達(dá)求經(jīng)過痛殺苦的選瓶擇，美藥孚決定藥成為優(yōu)騙越購(gòu)買苗經(jīng)驗(yàn)的鑒提供者惜。將占59%的三類顧府客定為其捆目標(biāo)客戶能夠到它站后立傘即加油在加油采機(jī)處有酒自助式片付款機(jī)荒，不必緊排隊(duì)等拆候付款加油機(jī)停處有遮抱雨棚，夠使顧客課免于被膝雨或雪消淋濕百分之掉百無缺奮貨現(xiàn)象飲，特別鳳是高級(jí)譯品潔凈的洗晴手間加油站乖整體外細(xì)觀令人只滿意安全、明海亮的加油常站供應(yīng)新獨(dú)鮮、高存品質(zhì)商終品的附遼設(shè)便利被商店采購(gòu)可以盼很迅速省絡(luò)時(shí)靠近便維利商店牢處有足則夠的停援產(chǎn)位有簡(jiǎn)易號(hào)的汽車拒相關(guān)服乓務(wù)案例：美沙孚石油北峽美區(qū)分銷像暨煉油事殖業(yè)部NAM聾&R—著—戰(zhàn)略地圖魯?shù)目蛻魧玉v面案例：美鑄孚石油北去美區(qū)分銷壟暨煉油事瞇業(yè)部NAM謹(jǐn)&R—賽—戰(zhàn)略地圖毒的客戶層勞面——最終顧惠客46服務(wù)迅速友善助人展的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠斷誠(chéng)的顧氧客更多消費(fèi)飾性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)殼銷商提怎升企業(yè)驢經(jīng)營(yíng)能脫力基本要求干凈安全高品質(zhì)腰的產(chǎn)品可信賴的襪品牌差異化的吸競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客賤有愉悅征的消費(fèi)患經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)挪銷關(guān)系經(jīng)銷商獲劍利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿課意度在顧客構(gòu)屈面使用特歪定顧客群戰(zhàn)的市場(chǎng)占陣有率指標(biāo)青來跟蹤目鮮標(biāo)顧客市都場(chǎng)占有率墓的增長(zhǎng)，偽來檢驗(yàn)其鋪差異化戰(zhàn)策略的結(jié)果敵。在這里間使用整個(gè)圈市場(chǎng)占有勞率指標(biāo)是劑毫無意義遭的。美孚的巖“顧客漿至上”吐戰(zhàn)略的柜重要內(nèi)崇容是“澤讓顧客熊有愉悅狡的消費(fèi)例經(jīng)驗(yàn)”乓。美孚辨因而委回托一特雁定的外寸部機(jī)構(gòu)太，定期件執(zhí)行所府謂“神改秘顧客右訪查”新。依據(jù)吳前頁對(duì)水目標(biāo)顧直客需求釋的深度普了解，激制定二避十三項(xiàng)脂特定指層標(biāo)，由只該神秘膜顧客根環(huán)據(jù)每次贏購(gòu)買經(jīng)浙驗(yàn)對(duì)二芽十三項(xiàng)蛛指標(biāo)進(jìn)設(shè)行打分踐，得出吃對(duì)美孚四加油站愈的綜合旋評(píng)價(jià)等警級(jí)。神秘客訪護(hù)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客滅群的占有停率案例：美奏孚石油北段美區(qū)分銷蹄暨煉油事室業(yè)部NAM&走R——戰(zhàn)略地圖刮的客戶層級(jí)面——分銷商忌（加油悠站）47神秘客訪耕調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧簡(jiǎn)客群的利占有率服務(wù)迅魔速友善助人挪的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠手誠(chéng)的顧厭客更多消竿費(fèi)性產(chǎn)痛品協(xié)助經(jīng)御銷商提波升企業(yè)錯(cuò)經(jīng)營(yíng)能鏟力基本要求干凈安全高品質(zhì)的庫(kù)產(chǎn)品可信賴的駕品牌差異化的眨競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客有其愉悅的消浙費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的飾經(jīng)銷關(guān)良系經(jīng)銷商獲鳳利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿爽意度美孚并美非直接鋼將商品窯銷售給酸最終顧寶客，而嚇是通過眉獨(dú)立的段加盟加疏油站做豪為零售航的通路能。所以比要使最陶終顧客繪有愉悅貢的消費(fèi)墻經(jīng)驗(yàn)，農(nóng)必須依搏賴這些禽零售加暗油站向贏顧客提敲供優(yōu)越或的服務(wù)做。要有團(tuán)愉悅的芽顧客，珠首先要榆讓這些扁加油站相“高興花”。因竭此“經(jīng)功銷商獲胳利成長(zhǎng)味”和“泳經(jīng)銷商莖滿意度技”指標(biāo)雖也成為旋顧客構(gòu)埋面的重方要指標(biāo)刻。美孚NAM竭&R實(shí)施平衡塞計(jì)分卡案梳例分析–戰(zhàn)略地炕圖的內(nèi)串部流程拳層面48環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場(chǎng)占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)價(jià)良品率落差 無預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場(chǎng)區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)增加對(duì)顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)為了支們持顧客煌構(gòu)面目桐標(biāo)的達(dá)董成，在銳內(nèi)部流負(fù)程構(gòu)面朱，美孚燦必須：均開發(fā)新點(diǎn)的產(chǎn)品微和服務(wù)度；由非捐油類營(yíng)屋收來增帖加經(jīng)銷鳳商的利辛潤(rùn)；提花升經(jīng)銷仍商管理抹能力來解經(jīng)營(yíng)加栗油站、喘汽車服街務(wù)棚和霜便利店良。同時(shí)美孚獸內(nèi)部流程及構(gòu)面目標(biāo)扒也需含蓋仰煉油和配叨送的作業(yè)鞏：降低作有業(yè)成本、壟維持一致彈的品質(zhì)、雜降低對(duì)環(huán)答境、安全往及健康有祝害的事故弱等美孚NAM&鑰R實(shí)施平衡后計(jì)分卡案航例分析–戰(zhàn)略地圖奶的學(xué)習(xí)成令長(zhǎng)層面49訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng)優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個(gè)人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定用了三項(xiàng)學(xué)啦習(xí)與成長(zhǎng)卷構(gòu)面的戰(zhàn)孩略目標(biāo)：核心能環(huán)力和技助能鼓勵(lì)并乖協(xié)助員堤工，使體其能夠貪對(duì)整個(gè)象石油精娛煉和行獄銷事業(yè)獎(jiǎng)有更廣彼泛、通匠盤的了保解界定并辨發(fā)展能戒促使組耕織愿景導(dǎo)實(shí)現(xiàn)所尼必須的劑核心能繳力與技縱能，以視及每一呈項(xiàng)技能辭中不同便程度內(nèi)當(dāng)涵的差廣異提升并發(fā)愿展管理人怎員的領(lǐng)導(dǎo)較才能，使傻其能溝通惱闡述愿景缺，強(qiáng)調(diào)并詢落實(shí)業(yè)務(wù)廳整合與團(tuán)柴隊(duì)運(yùn)作的知觀念，并儉且發(fā)展員柜工才能戰(zhàn)略資算訊的使報(bào)用從過去缺燙乏戰(zhàn)略資莖訊的困境悟中突破，柔界定并發(fā)鄰展為確保脂戰(zhàn)略能被欠執(zhí)行所必飲須依賴的肯策略資訊全員參與滋及貢獻(xiàn)使組織內(nèi)的成員堂能對(duì)戰(zhàn)刑略有清各楚的認(rèn)箏識(shí)，并先創(chuàng)造一版?zhèn)€讓全框員能被消激勵(lì)和宴授權(quán)，煉愿為共涌同愿景峽而努力百奮戰(zhàn)的煌組織氣允候根據(jù)新戰(zhàn)父略的主線噸，美孚精喜煉通過戰(zhàn)礎(chǔ)略地圖澄垮清其關(guān)鍵合業(yè)務(wù)邏輯占用資產(chǎn)廣回報(bào)率(ROC忽E達(dá)12％)主要產(chǎn)優(yōu)品銷量諷增長(zhǎng)超翅出行業(yè)光平均水標(biāo)平財(cái)務(wù)角和度客戶角度內(nèi)部角穴度學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度提高高質(zhì)德量產(chǎn)品銷辜量比例實(shí)現(xiàn)行業(yè)潔最低成本提高現(xiàn)吧有資產(chǎn)們利用率核心能雀力戰(zhàn)略信斃息平臺(tái)BSC組織能甩力發(fā)展他人全面理害解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通蘭戰(zhàn)略激勵(lì)員嶺工授權(quán)管理連結(jié)浮克動(dòng)薪酬降低成本提高質(zhì)量擠穩(wěn)定性交貨及踐時(shí)資產(chǎn)閑屯置期下雹降開發(fā)新渴產(chǎn)品/服務(wù)一流的敢經(jīng)銷商細(xì)隊(duì)伍培訓(xùn)代理芽商環(huán)境安全壘事故下降成長(zhǎng)戰(zhàn)廊略提高目斑標(biāo)市場(chǎng)惰占有率促進(jìn)代理麗商利潤(rùn)率師行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)菌略增加非旋汽油產(chǎn)他品收入讓客戶西有愉悅努的消費(fèi)外體驗(yàn)增加神酷秘打分拾達(dá)標(biāo)率雙贏的起合作關(guān)鐘系增加非緊汽油產(chǎn)葛品利潤(rùn)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)客戶關(guān)巾系規(guī)范和社蹈會(huì)并通過平著衡計(jì)分卡商將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)晶變?yōu)榭刹倩j作的行動(dòng)塘方案戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1資本運(yùn)用報(bào)酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢(shì)F5獲利成長(zhǎng)資本運(yùn)用報(bào)酬率現(xiàn)金流量?jī)裘c競(jìng)爭(zhēng)者相比較之排名單位成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)銷售量成長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)高級(jí)品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利客戶層面讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的層面經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)市場(chǎng)的占有率神秘訪查評(píng)量雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系經(jīng)銷商毛利成長(zhǎng)經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層面建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績(jī)效經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)鑒良品率落差非計(jì)劃性的停工具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商I4庫(kù)存管理I5成本優(yōu)勢(shì)存貨水準(zhǔn)缺貨率活動(dòng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)品質(zhì)I6符合規(guī)格與交期零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取員工滿意度調(diào)查完成個(gè)人記分卡的比率(％)策略性員工技能策略性資訊的完備性公司制遙定出各廢層級(jí)平巴衡計(jì)分公卡,然后在整申個(gè)組織中霜各層面展到開52202勒3/4趣/27決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18

個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)&計(jì)分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度討論&批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級(jí)1– 集團(tuán)管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)職能管理4– 一線員工共用時(shí)間

(月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)案例分析搶：美孚的執(zhí)故事(US炸Mark雹etin蔽g&妙Refi毅ning嗎)實(shí)施平筑衡記分興卡能夠枕帶來巨及大的、虛快速的尾和持久壁的業(yè)績(jī)擁回報(bào)53202敬3/4香/2756%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)

平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚精煉易取得的撿成就——非財(cái)務(wù)方袍面542023當(dāng)/4/2邊7生產(chǎn)力戰(zhàn)墻略幫助降禽低每加侖阻汽油生產(chǎn)世，營(yíng)銷及善運(yùn)輸20％的成嘗本生產(chǎn)質(zhì)量吼連續(xù)四年稈得到提升平均年度申成品率損濕失降低了70％安全事故識(shí)損失降低擁了80％環(huán)保事貸故降低舒了63％增長(zhǎng)戰(zhàn)略碼提升了客快戶滿意度減，非油氣收產(chǎn)品和油杯氣產(chǎn)品銷艱售增長(zhǎng)超乓過行業(yè)平軋均增長(zhǎng)率2％1994年人力生資源調(diào)弟查顯示元只有20％的員工凝了解企業(yè)貪戰(zhàn)略，到1998年，員工規(guī)戰(zhàn)略認(rèn)知位度超過了80％績(jī)效指標(biāo)距的設(shè)置過室程，即是妖公司戰(zhàn)略振目標(biāo)層層漢分解、落糊實(shí)的過程55202辣3/4翼/2755公司戰(zhàn)淋略公司級(jí)平就衡計(jì)分卡部門級(jí)問平衡計(jì)推分卡員工績(jī)恰效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效咬指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)懷展計(jì)劃員工將企并業(yè)與部門指的目標(biāo)融屈入個(gè)人績(jī)階效計(jì)劃之壤中企業(yè)經(jīng)營(yíng)詢績(jī)效計(jì)劃申是自上而徹下的績(jī)效指寶標(biāo)體系東的實(shí)施犯和分解導(dǎo)是一個(gè)柴自上而墳下，同籌時(shí)又是爽自下而怕上的過抹程從公司蜜的戰(zhàn)略萄開始層黑層分解扮，將公戀司的整俱體績(jī)效求指標(biāo)落刷實(shí)到每雀?jìng)€(gè)員工幟，而將匆每個(gè)員擇工的績(jī)精效指標(biāo)鈴連接起向來能夠毯幫助所暮在部門南乃至整扔個(gè)公司愈達(dá)到預(yù)劫期目標(biāo)平衡計(jì)分久卡的開發(fā)齒框架562023碼/4/2譜7使命/愿景/戰(zhàn)略平衡計(jì)分受卡思維框揪架對(duì)我們的格股東財(cái)務(wù)層福面對(duì)我們的剃客戶客戶層外面需要提雪升哪些準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)流拼程？?jī)?nèi)部流護(hù)程層面需要具備洋哪些能力介？學(xué)習(xí)與成繩長(zhǎng)層面平衡計(jì)唉分卡我們未來舒的愿景/戰(zhàn)略是潛什么？我們未來朝的戰(zhàn)略目挖標(biāo)是什么軍？關(guān)鍵性暢的成功氣因素（CSF）是什么逢？最重要的成衡量指標(biāo)救（KPI）是什么悅？提高收棄入降低成本………………………………銷售收劉入增長(zhǎng)沿率利潤(rùn)率成本費(fèi)抄用率…………………………………………………………………………………………公司級(jí)重平衡計(jì)撓分卡開孤發(fā)步驟57202驕3/4開/27明晰戰(zhàn)蓋略目標(biāo)使命愿景3-5年戰(zhàn)略扭目標(biāo)戰(zhàn)略重現(xiàn)點(diǎn)實(shí)施舉措……第一步澄清關(guān)觸鍵成功斥因素第二步繪制戰(zhàn)略王地圖第三步設(shè)置關(guān)弓鍵績(jī)效樂指標(biāo)第四步編制關(guān)鍵砍績(jī)效指標(biāo)抵庫(kù)詞典第八步關(guān)鍵績(jī)效竿指標(biāo)編碼第七步確定指維標(biāo)權(quán)重第六步檢驗(yàn)并毯確定關(guān)名鍵績(jī)效刷指標(biāo)第五步戰(zhàn)略重證點(diǎn)1……關(guān)鍵成功撥因素戰(zhàn)略重姨點(diǎn)2……關(guān)鍵成喘功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：膜明晰戰(zhàn)略棕目標(biāo)582023辜/4/2龜7示例：ABC科技公司戰(zhàn)略目借標(biāo)全球市場(chǎng)囑份額第一扎，保持年薯增長(zhǎng)速度50%戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)五年上市嘴，十年成聞為全球商座用電磁加赤熱領(lǐng)域最質(zhì)大研發(fā)制找造基地規(guī)范的企熔業(yè)經(jīng)營(yíng)管爆理公司業(yè)務(wù)散高速均衡勢(shì)發(fā)展核心技荷術(shù)國(guó)際喝先進(jìn)公司品購(gòu)牌價(jià)值歪提升為客戶腥提供一厲流產(chǎn)品輪與服務(wù)猛，提高尿客戶滿外意度加強(qiáng)有影譽(yù)響力的客啄戶開發(fā)經(jīng)銷商發(fā)釘展為100個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量石達(dá)到99%的合格率售后服絹務(wù)及時(shí)打造專業(yè)陪化隊(duì)伍，趨提高公司放核心競(jìng)爭(zhēng)陣力形成200多人的專化業(yè)化研發(fā)忌隊(duì)伍第二步：參識(shí)別關(guān)鍵駐成功因素59202劇3/4宰/27戰(zhàn)略重菜點(diǎn)1公司業(yè)務(wù)揀的高速均折衡發(fā)展增加銷麥?zhǔn)凼杖虢档统韶湵举M(fèi)用維持利棒潤(rùn)合理尖增長(zhǎng)開發(fā)新界客戶保留老誘客戶擴(kuò)大市場(chǎng)液占有率戰(zhàn)略重惰點(diǎn)2為客戶提展供一流產(chǎn)拖品與服務(wù)萄，提高客貞戶滿意度準(zhǔn)確理組解客戶晉需求提升研晶發(fā)、創(chuàng)枕新能力夕與水平提高公遭司整體濁運(yùn)作效巧率加快客戶哄響應(yīng)速度戰(zhàn)略重點(diǎn)3打造專嗎業(yè)化隊(duì)紛伍，提塌高公司吉核心競(jìng)彩爭(zhēng)力加強(qiáng)知灣識(shí)管理掠和員工極的職業(yè)棚化建設(shè)吸引留住帶優(yōu)秀人才加強(qiáng)員工撫培訓(xùn)建設(shè)良好嘴組織氛圍關(guān)鍵成御功因素關(guān)鍵成功替因素關(guān)鍵成功剝因素第三步濃：繪制乖戰(zhàn)略地梅圖602023怒/4/2念7財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流老程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)吸引和紀(jì)留住專相業(yè)人才加強(qiáng)員撓工培訓(xùn)建設(shè)良橡好的溝役通氛圍加強(qiáng)知識(shí)愛創(chuàng)新與管關(guān)理準(zhǔn)確理解潛客戶需求提高產(chǎn)品曬質(zhì)量提升公司階整體運(yùn)作黎效率加快客戶造響應(yīng)速度開發(fā)新吸客戶保留老特客戶提高客戶壓滿意度增加銷晌售收入控制成恢本費(fèi)用維持利潤(rùn)報(bào)合理增長(zhǎng)第四步捕：編制姻戰(zhàn)略目謎標(biāo)轉(zhuǎn)換款表，設(shè)擴(kuò)置關(guān)鍵季績(jī)效指鋼標(biāo)（1/2）612023裳/4/2瞞7維度編號(hào)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1維持合理利潤(rùn)2011年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)5000萬；2012年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)1.5億；2013年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)……稅后利潤(rùn)稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率F2控制成本費(fèi)用2011年成本費(fèi)用總額9000萬；2012年成本費(fèi)用總額1.8億；2013年成本費(fèi)用總額……成本費(fèi)用率成本費(fèi)用總額F3增加銷售收入2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.35億；2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入5億；2013年成本費(fèi)用總額……主營(yíng)收入銷售收入客戶層面C1開發(fā)新客戶及有影響力客戶的戰(zhàn)略關(guān)系2011年X行業(yè)新客戶客戶數(shù)量達(dá)到×個(gè)……2011年其他行業(yè)客戶數(shù)量達(dá)到×個(gè)……目標(biāo)市場(chǎng)占有率X行業(yè)客戶增加數(shù)其他行業(yè)客戶數(shù)量C2保留老客戶2011年客戶保有率達(dá)到85％2012年客戶保有率達(dá)到90%……客戶保有率C3提高客戶滿意度2011年客戶滿意度達(dá)到90%2012年客戶滿意度達(dá)到92%……客戶滿意度客戶投訴次數(shù)第四步：魄編制戰(zhàn)略理目標(biāo)轉(zhuǎn)換胞表，設(shè)置昌關(guān)鍵績(jī)效予指標(biāo)（2/2）62202抹3/4倚/27維度編號(hào)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部流程I1提高產(chǎn)品質(zhì)量2011年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2012年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2003年一次產(chǎn)品合格率達(dá)……一次產(chǎn)品合格率I2確保生產(chǎn)任務(wù)及時(shí)完成2011年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)×％；2012年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)×％；2013年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)……任務(wù)及時(shí)完成率（延期任務(wù)數(shù)量）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1加強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)新與管理2011年知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；2012年知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；……知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量L2吸引和留住優(yōu)秀人才2011年招聘計(jì)劃完成率達(dá)×％；2012年招聘計(jì)劃完成率達(dá)×％……招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃及時(shí)率C22011年員工離職率控制在×％；2012年員工離職率控制在×％……員工離職率核心員工離職率C3加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)2011年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到95%2012年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%……培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)投資總額培訓(xùn)合格率第五步尿：檢驗(yàn)邊并確定菌關(guān)鍵績(jī)敞效指標(biāo)63202折3/4鳳/27維度編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略一致？是否有效衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)？是否有數(shù)據(jù)支持？是否有責(zé)任主體？判斷結(jié)果財(cái)務(wù)層面F1稅后利潤(rùn)√√√√√F2成本費(fèi)用率√√√√√客戶層面C1目標(biāo)市場(chǎng)份額……………………C2客戶保有率……………………內(nèi)部流程I1一次產(chǎn)品合格率……………………I2生產(chǎn)任務(wù)完成及時(shí)率……………………學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1員工離職率……………………第六步鍬：分配亞指標(biāo)權(quán)跨重——權(quán)值因子搭判斷法642023評(píng)/4/2爐7F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計(jì)F010022202211F121122222216F221122222216F30001100002F40001100002F50002210005F620022212213F70002220107F80002220219重要性樓因素比售較矩陣緊迫性因?qū)W素比較矩腿陣F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計(jì)F012222202215F10100000001F20210000003F302212200211F40220120029F50220010016F622222212217F702222201213F80220010016編號(hào)F0F1F2F3F4F5F6F7F8公司級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合成本率保費(fèi)收入年增長(zhǎng)率投資收益率非車險(xiǎn)保費(fèi)收入占比單位客戶平均保費(fèi)收入資本周轉(zhuǎn)率償付能力充足率綜合費(fèi)用率綜合賠付率通過對(duì)拴績(jī)效指晌標(biāo)重要廢性與緊厲迫性的桂因素比那較排序開，確定差考核重混點(diǎn)每個(gè)指標(biāo)釋與其他指幸標(biāo)兩兩比獲較，若重魂要性/緊迫性蚊相同得1分，若重伯要性/緊迫性鐵較強(qiáng)得2分，若重冶要性/緊迫性惱較弱得0分，橫斑向加總棚即為各梨指標(biāo)重蔑要性/緊迫性綜突合得分第七步：憶編制關(guān)鍵掀績(jī)效指標(biāo)墳列表序號(hào)指標(biāo)編碼關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重1GS01稅后利潤(rùn)30％2GS02成本費(fèi)用率5％3GS03目標(biāo)市場(chǎng)占有率8％4GS04客戶保有率12％5GS05任務(wù)及時(shí)完成率20％6GS06培訓(xùn)計(jì)劃完成率17％7GS07核心員工離職率8％合計(jì)100％65202妥3/4速/27第八步：閃編制關(guān)鍵垂績(jī)效指標(biāo)膝辭典指標(biāo)編碼GS01指標(biāo)名稱稅后利潤(rùn)指標(biāo)定義公司銷售產(chǎn)品與服務(wù)的收入扣除成本費(fèi)用和稅金以后的余額。設(shè)立目的衡量公司整體經(jīng)營(yíng)成果。指標(biāo)權(quán)重30％計(jì)算公式稅后利潤(rùn)＝利潤(rùn)總額－稅金總額相關(guān)說明無數(shù)據(jù)收集財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)周期年66202佳3/4店/27部門級(jí)仗平衡計(jì)努分卡的桿設(shè)置方經(jīng)法672023伸/4/2掏7各部門平衡計(jì)分垂卡指標(biāo)主要僚源自基于業(yè)戰(zhàn)略分解均的公司級(jí)/SB挖U級(jí)KPI指標(biāo)與衣各部門幕的主要鉛職責(zé)公司平衡烤計(jì)分卡部門職責(zé)部門平衡綠計(jì)分卡業(yè)務(wù)部辮門如營(yíng)端銷、研戒發(fā)、生食產(chǎn)、供窄應(yīng)等業(yè)垮績(jī)與公蹦司/SBU戰(zhàn)略聯(lián)系蓬較為直接耕，其KPI指標(biāo)主要持源自公司/所在SBU的KPI管理職能輩部門，如伯辦公室、彩人力、財(cái)待務(wù)、法律席、信息與明公司戰(zhàn)略籮聯(lián)系較為差間接，其KPI指標(biāo)更象多源自漏于部門忙職責(zé)說明財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度部門級(jí)平伐衡計(jì)分卡形的目的是材承接公司枯級(jí)/業(yè)務(wù)單權(quán)元級(jí)戰(zhàn)雪略重點(diǎn)店，將上霞一級(jí)的登目標(biāo)轉(zhuǎn)引化為本版部門的唯實(shí)際業(yè)右務(wù)活動(dòng)682023南/4/2陳7部門平賢衡計(jì)分究卡公司級(jí)播平衡計(jì)諒分卡分寄解至部鴿門示意692023還/4/2重7維度公司KPI綜合部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部信息化部產(chǎn)品部市場(chǎng)部銷售部服務(wù)管理部省分公司財(cái)務(wù)維度銷售目標(biāo)完成率預(yù)算超標(biāo)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率客戶維度市場(chǎng)占有率銷售收入結(jié)構(gòu)品牌知名度客戶重大投訴次數(shù)產(chǎn)品殘次率渠道銷售收入結(jié)構(gòu)渠道覆蓋率【分解示意粒圖】制定部果門級(jí)平辟衡計(jì)分穴卡的思仆考框架70202碰3/4協(xié)/27財(cái)務(wù)層面客戶層渣面內(nèi)部流競(jìng)程層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)敘層面如何實(shí)現(xiàn)瀉組織價(jià)值挪？如何使內(nèi)衫部/外部客活戶滿意渴？如何獲得短競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鮮？如何建蓬設(shè)核心港能力？如何實(shí)現(xiàn)愉組織價(jià)值倡？業(yè)務(wù)部門管理職位能部門由于工作煩性質(zhì)的不墾同，業(yè)務(wù)債部門和職危能部門平觸衡計(jì)分卡攻存在著差表異712023感/4/2組7集團(tuán)業(yè)務(wù)單元職能部桐門業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部族門1業(yè)務(wù)部門1內(nèi)部客繡戶服務(wù)職能部宏門如何企對(duì)收入萍、成本德、利潤(rùn)決或資產(chǎn)炎利用等險(xiǎn)作出貢李獻(xiàn)？誰是我夢(mèng)們的內(nèi)嫁部客戶背，他們演的需求騙和期望槍是什么寇？為了滿足儉內(nèi)部客戶蓄需求和期尖望，我們漏的職責(zé)和劇流程需要鼓達(dá)到什么恥目標(biāo)？我們應(yīng)錦當(dāng)開發(fā)極什么樣冤的技能/技術(shù)？唇應(yīng)當(dāng)對(duì)再企業(yè)文揀化作出杰什么樣臭的貢獻(xiàn)饒？財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成觸長(zhǎng)職能部浮門平衡版計(jì)分卡之所要的頌解決的判問題部門平衡饞計(jì)分卡制餃定流程722023化/4/2呢7業(yè)務(wù)部而門平衡客計(jì)分卡婚示例——采購(gòu)部角度部門戰(zhàn)略要素衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)物料總成本持續(xù)最優(yōu)銷售物化成本比例（公司＋05年）材料流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)強(qiáng)化戰(zhàn)略資源控制待一體化完成后再明確客戶提高現(xiàn)場(chǎng)用戶滿意度開展用戶滿意度問卷設(shè)計(jì)和調(diào)查提高戰(zhàn)略供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部流程推行策略性采購(gòu)BPA采購(gòu)比例（05年）深化采購(gòu)集中管理實(shí)施分類采購(gòu)策略發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu)比率強(qiáng)化供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系（06年開始推行）完善和推進(jìn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)提高采購(gòu)效率采購(gòu)結(jié)算周期計(jì)劃完成率（05年）實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目?jī)?yōu)化庫(kù)存管理VMI供應(yīng)比例VMI項(xiàng)目推進(jìn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提高員工勞動(dòng)效率人均采購(gòu)額（05年）完成專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備復(fù)合型采購(gòu)人員數(shù)量實(shí)施復(fù)合型采購(gòu)人員培訓(xùn)計(jì)劃建立一體化采購(gòu)信息平臺(tái)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展（05年指標(biāo)）電子采購(gòu)比率（06年指標(biāo)）推動(dòng)建立一體化采購(gòu)信息平臺(tái)推進(jìn)六西格瑪成功實(shí)施的黑帶項(xiàng)目數(shù)（公司）黑帶項(xiàng)目綜合系數(shù)實(shí)施黑帶項(xiàng)目推進(jìn)綜合管理體系有效推進(jìn)綜合管理體系人力資源餃部戰(zhàn)略地仇圖示例2023/5/9內(nèi)部流程財(cái)務(wù)角度客戶角度(F1)人力資源價(jià)值最大化(F2)控制合理的人力資源成本(I5)建立長(zhǎng)效與多元化激勵(lì)機(jī)制(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場(chǎng)化人力資本信息資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力(L3)運(yùn)用國(guó)際化最佳實(shí)踐組織資本(L2)建立eHr(L4)建立面向市場(chǎng)的企業(yè)文化(L5)實(shí)施變革管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系(I6)建立績(jī)效管理機(jī)制(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I1)提高人崗匹配程度(I4)開發(fā)能力素質(zhì)模型(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)(C1)提升核心人才勝任能力(C2)滿足對(duì)核心人才的需求人力資源黎部平衡計(jì)籮分卡角度戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略要素編號(hào)衡量指標(biāo)編號(hào)戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)(F1)人力資源價(jià)值最大化F1.1人均利潤(rùn)

(F2)控制合理的人力資源成本F2.1人工成本占總成本的比例

客戶角度客戶(C1)滿足對(duì)核心人才的需求C1.1內(nèi)部客戶滿意度

(C2)提升核心人才勝任能力C2.1核心人才流失率

C2.2核心崗位勝任能力覆蓋率

C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)C3.1內(nèi)部客戶滿意度

內(nèi)部流程用人與開發(fā)

(I1)提高人崗匹配程度

無K1完善人崗匹配的管理流程(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)I2.1人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)K2完善有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃

無K3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I4)開發(fā)能力素質(zhì)模型

無K4建立能力素質(zhì)模型開發(fā)系統(tǒng)績(jī)效與激勵(lì)(I5)建立長(zhǎng)效與多元化激勵(lì)機(jī)制

無K5建立長(zhǎng)效與多元化激勵(lì)機(jī)制(I6)建立績(jī)效管理機(jī)制

無K6建立績(jī)效管理機(jī)制高效的人力資源管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系

實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理的企業(yè)個(gè)數(shù)

(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場(chǎng)化

無K7逐步改善勞動(dòng)合同管理辦法學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力

無K8提高人力資源管理的專業(yè)化能力信息資本(L2)建立eHr

無K9有效實(shí)施eHr信息系統(tǒng)組織資本(L3)運(yùn)用國(guó)際化最佳實(shí)踐L3.1國(guó)際化最佳實(shí)踐交流計(jì)劃完成率K10實(shí)施與AB公司的最佳實(shí)踐交流(L4)建立面向市場(chǎng)的企業(yè)文化L4.1知識(shí)共享數(shù)量

(L5)實(shí)施變革管理

無K11配合公司變革，推進(jìn)組織架構(gòu)調(diào)整K12有效實(shí)施BSC崗位績(jī)效變指標(biāo)的設(shè)止置方法762023殺/4/2石7部門級(jí)KPI財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度崗位職責(zé)注：越到到基世層，部門KPI就越難濤與崗位仔直接相逗連，個(gè)盟人KPI更多的勢(shì)是源于瓣個(gè)人所碑在的崗襖位職責(zé)膛，但同乏時(shí)應(yīng)對(duì)渠部門的KPI指標(biāo)有貢陰獻(xiàn)；此外，涉崗位所植在管理伐級(jí)別越貼低，越糠難完整負(fù)的基于家平衡計(jì)分卡形成KPI指標(biāo)。此妙時(shí)平衡計(jì)未分卡僅是覺設(shè)置KPI指標(biāo)的峽思考框鹽架。個(gè)人KPI指標(biāo)主要掠源于部門饅級(jí)KPI與個(gè)人濾所在崗型位的核疏心職責(zé)研。財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度個(gè)人平菠衡計(jì)分寨卡773.3核心工具——員工績(jī)效母目標(biāo)和發(fā)自展目標(biāo)的嘩設(shè)定IBM將個(gè)人事偵業(yè)承諾（PBC）作為員毀工績(jī)效管追理的重要琴工具，每熔年公司從宿上至下每堅(jiān)個(gè)員工都笨要設(shè)定與揮其業(yè)務(wù)及答個(gè)人發(fā)展雜相匹配的紋目標(biāo)個(gè)人發(fā)括展目標(biāo)（Ind壟ivi搭dua蹄lDev蠻elo月pme陪ntGoa名l)員工管可理目標(biāo)(Pe手opl犧eMana稈geme殘ntGoal溉)業(yè)務(wù)目念標(biāo)(Busi砍ness騾Goa諷l)基于PBC的個(gè)人親年度績(jī)難效管理隔辦法，硬是IBM全球通制用、全企員通用具的績(jī)效折管理辦琴法，它芽創(chuàng)造了IBM全球范圍戶內(nèi)的高績(jī)察效文化PBC